3.4 Стратегічне управління інноваційною діяльність підприємства на засадах маркетингу інновацій

 

 

Сучасна економіка характеризується різким загостренням конкуренції товаровиробників, що викликано процесами глобалізації, свободою переливу капіталів і трудових ресурсів, зростанням диверсифікації споживацьких запитів, скороченням життєвого циклу товарів, різким посиленням ролі факторів НТП у забезпеченні економічного зростання як окремих підприємств, так і національних економік у цілому. 

В цих умовах успіху на ринку досягають, насамперед, ті підприємства, регіони чи країни, які здатні оперативно і ефективно приводити у відповідність внутрішні можливості розвитку зовнішнім, що генеруються макро- і мікросередовищем. Це передбачає оцінку внутрішніх можливостей (стратегічного потенціалу) господарюючого суб’єкта і зіставлення їх з зовнішніми можливостями і загрозами, які визначають умови діяльності на конкретних товарних ринках. Як свідчить весь світовий досвід, основними засобами досягнення зазначеної відповідності внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім є інновації. Саме вони є природним засобом адаптації до змін середовища господарювання, забезпечення умов тривалого виживання і розвитку на ринку.

Для України інновації й інноваційний розвиток є рушійною силою, яка здатна забезпечити її економічну неза¬леж¬ність і подолання розриву з розвинутими державами на основі принципу "обганяти не доганяючи". Тобто, не слідуючи буквально по шляху, який інші вже пройшли, завоювавши при цьому міцні позиції на світовому ринку, а йти, безсумнівно, у руслі світового розвитку, але своїм шляхом, вишукуючи і реалізуючи свої потенційні переваги, займаючи провідні позиції в тих галузях діяльності, де для цього є необхідні і достатні умови. Це є справедливим як для національної економіки в цілому, так і для окремих підприємств і установ.

Виходячи з цього постає проблема розробки оригінальних підходів до планування та управління інноваційною діяльністю вітчизняних товаровиробників, які базуються на всебічному маркетинговому багатофакторному аналізі кон'юнктури ринку, прогнозуванні тенденцій її змін, виявленні перспективних (з огляду на зовнішні умови і потенціал підприємства) напрямів інноваційного розвитку, визначенні цільового ринку (його сегментів чи ніш) для реалізації відібраних варіантів. Її розв’язання дозволить цілеспрямовано управляти розробкою і реалізацією ринково-орієнтованих стратегій інноваційного розвитку вітчизняних товаровиробників, забезпечити їх високу конкурентоспроможність на вітчизняному та міжнародних ринках, створити умови стійкого прогресивного зростання вітчизняної економіки.

Питання стратегічного управління інноваційною діяльністю досліджувалися у роботах зарубіжних і вітчизняних науковців, зокрема [8, 53, 131-141]. Ними глибоко розкрито методологічні та теоретико-методичні основи інноваційного менеджменту, а також підходи до управління інноваціями на підприємствах та установах на стратегічному, тактичному та оперативному рівнях. Проте ними недостатньо розкрито роль та завдання маркетингу інновацій при вирішенні завдань стратегічного управління інноваційною діяльністю. Маркетинг розглядається в основному як інструментарій просування інновацій на ринок, формування і стимулювання попиту тощо. І практично не враховується роль маркетингу у орієнтації виробництва і збуту на більш повне ніж конкуренти задоволення існуючих потреб споживачів за допомогою інновацій, у формуванні і стимулюванні попиту на принципово нові інноваційні товари (як вироби, так і послуги), що призначенні для задоволення існуючих потреб споживачів новим але нетрадиційним способом, а також прихованих (латентних) чи нових потреб. А це приводить до недостатнього урахування специфіки споживчих запитів та особливостей формування попиту на інноваційну продукцію, що спричиняє істотні перевитрати часу і коштів на коригування заходів з розробки, виготовлення і комерціалізації інновацій.

Враховуючи викладене, метою дослідження є розробка підходів до стратегічного планування та управління інноваційною діяльністю на засадах маркетингу інновацій, який автор визначає як вид діяльності, що спрямований на пошук нових сфер і способів використання потенціалу підприємства, розробку на цій основі нових товарів та технологій і їх просування на ринку з метою задоволення потреб і запитів споживачів більш ефективним ніж конкуренти способом, отримання за рахунок цього прибутку та забезпечення умов тривалого виживання і розвитку на ринку.

Підприємство, яке зробило опору на інновації, змушене удосконалювати свою виробничу базу, систему ма¬теріально-технічного забезпечення, оптимізувати структуру збутової ме¬режі і систему руху товарів, адаптуючи їх до змін ситуації на ринку. Одночасно з цим відбувається перебудова організаційних структур уп¬равління, здобувають досвід його робітники, фахівці і керівники, нала-годжується система зв'язків з економічними контрагентами, створю¬єть¬ся і зміцняється імідж і т. п., тобто зростає його потенціал інноваційного розвитку [13, 56]. На цій основі розширюються його адаптаційні можливості до змін ринкового середовища. А це надає змогу реалізувати нові ринкові можливості, проникнути в нові сфери діяльності, які раніше для нього були недоступними. Кожна наступна успішно реалізована інновація розширює мож¬ливості підприємства-інноватора (хоча, звичайно, є певна межа розвитку, зокрема, за масш¬табами діяльності).

Побудована відповідно до викладеного схема інноваційного розвитку підприємства представлена на рис. 3.7.

Вибір (розробка) інноваційної стратегії підприємства здійснюється на основі аналізу і оцінки відповідності внутрішніх можливостей розвитку (потенціалу інноваційного розвитку) зовнішнім, що генеруються ринком (ринковим можливостям і загрозам) з урахуванням темпів розвитку НТП і спричинених цим змін внутрішнього і зовнішнього (макро- і мікро) середовища.

 

Принципова схема формування ринково-орієнтованої інноваційної стратегії підприємства подана на рис. 3.8.

Інноваційну стратегію автор визначає як взаємозв'язаний комплекс дій задля забезпечення умов тривалого виживання і розвитку підприємства на ринку на основі створення і впровадження інновацій. Її головні завдання:

ефективний розподіл і використання наявних ресурсів і можливостей, необхідних для розвитку на основі інновацій і інноваційної діяльності (потенціалу інноваційного розвитку);

адаптація до змін умов зовнішнього середовища шляхом пошуку нових способів і сфер реалізації потенціалу підприємства, приведення у відповідність внутрішніх можливостей розвитку до зовнішніх, які генеруються ринком.

Розглянемо детальніше особливості формування (розробки) інноваційної стратегії розвитку підприємства [69].

 

 

1. Корпоративному, на якому розробляються загальні засади інноваційної стратегії як складової загальноекономічної стратегії розвитку (поряд з маркетинговою, кадровою, фінансовою, технологічною та іншими складовими), проводиться її взаємне узгодження з іншими функціональними стратегіями. Особливу увагу слід приділяти взаємному узгодженню інноваційної, маркетингової та фінансових стратегій, які, власне, і визначають успіх інноваційної діяльності.

2. Бізнес-рівні, що передбачає розробку в рамках інноваційної стратегії заходів щодо розробки й впровадження інновацій для кожної з стратегічних зон господарювання (для кожного з бізнес-проектів, які охоплюють окремий ринок, його сегмент чи нішу або окрему товарну групу). На цьому рівні приймають стратегічні рішення щодо модифікації існуючої товарної номенклатури й товарного асортименту, які передбачають генерування ідей нових (модифікованих) товарів і їх відбір, розробку задуму (концепцій) товарів і перевірку.

 

3. Власне товарному рівні, на якому розробляють товарну інноваційну стратегію і маркетингові програми з просування кожної з товарних інновацій (у межах окремих бізнес-проектів) на ринку. Вони містять: аналіз поточної маркетингової ситуації на ринку і перспектив її розвитку, аналіз ринкових позицій і перспектив підприємства й його продукції (як традиційної, так і нової), детальний опис комплексу маркетингу для кожної асортиментної групи і товарної одиниці.

Розробка інноваційної стратегії розвитку передбачає застосування інструментарію стратегічного маркетингу [69]: SWOT-аналізу – на корпоративному рівні; Gар-аналізу, стратегічної моделі Портера, матриці Бостонської консультативної групи, матриці "Мак Кінсі – Дженерал Електрик" та ін. – на бізнес-рівні; сегментації ринку – на товарному рівні. Застосування цих інструментів базується на результатах серйозних ринкових кон’юнктурних досліджень, у ході яких визначають: маркетингові характеристики ринку; позиції підприємства у НДДКР, виробництві, управлінні; ринкові і конкурентні позиції підприємства і його продукції; характеристики зовнішнього мікро- і макросередовища.

Як додатковий елемент вмотивованості керівників, що працюють на бізнес-рівні, слід застосовувати систему виділення центрів фінансової відповідальності (ЦФВ). Виділення центрів може застосовуватися як на рівні керівника портфелю бізнес-проектів, так і на рівні окремих бізнес-проектів.   

Проблемі мотивації персоналу приділяють увагу не тільки сучасні західні і вітчизняні науковці, але й багато консалтингових фірм, працівників кадрових відділів підприємств тощо. При цьому одним з найвпливовіших видів мотивації називають внутрішню мотивацію на підприємстві. Згідно [142], найбільш внутрішньо мотивованим на підприємстві є його власник, а володіння власним бізнесом відповідно – найкращим мотиваційним інструментом.

Таким чином, зробити менеджера самомотивованим може часткова передача елементів володіння бізнесом в його особисте розпорядження. Мова в даному випадку не йде про включення працівника до складу співвласників бізнесу, тобто перерозподіл відсотка акцій та включення його до акціонерів компанії, а лише про передачу певних повноважень управління бізнес-одиницею підприємства як окремим самостійним суб’єктом господарювання, покладання на даного керівника повної відповідальності за кінцевий результат, ризик, фінансові показники, стратегічний розвиток ЦФВ тощо.

Як результат, виділення центрів фінансової відповідальності дозволить самореалізувати підприємницькі ініціативи окремих, найбільш талановитих, менеджерів щодо стратегічного розвитку бізнес-портфеля, або стратегічної бізнес-одиниці, підвищити їх відповідальність, сумлінність виконання службових обов’язків, ефективність аналізу бізнес-середовища; прискорити процес реакції на запити потенційних споживачів та вмотивованість налагодження управлінської діяльності з досягнення максимального кінцевого результату.

Зі схеми на рис. 3 слідує, що стратегічне управління інноваційним процесом відбувається у відповідності із вимогами системного підходу - від загального до окремого, - при цьому через зворотні зв’язки відбувається уточнення (коригування) стратегій більш високих рівнів. Тобто процес є ієрархічним і циклічним, він може включати декілька ітерацій (їх кількість визначається на основі розрахунків економічної доцільності).

Слід відзначити, що за останні 50 років ХХ ст. відбулася значна еволюція підходів до управління і планування як одного із його елементів [143]: 50-ті роки – суто управлінські рішення, 60-ті – довготермінове внутрішньо фірмове планування, 70-ті – стратегічне планування, 80-ті – стратегічний менеджмент, 90-ті – дослідження стратегічних процесів.

Серед основних рис сучасних підходів до управління відзначають [143]:

підприємства повинні постійно модифікувати свої конкурентні переваги, якщо вони прагнуть утримати позиції ринкового лідера;

слід відходити від логічно раціональних тривіальних рішень, оскільки вони легко передбачаються конкурентами, необхідні нетрадиційні рішення;

стратегія, у принципі, повинна бути короткотерміновою, оскільки умови господарювання швидко змінюються і ці тенденції все посилюються, що вимагає постійного перегляду стратегічних рішень.

З урахуванням викладеного рекомендується переходити від планування до організації, як функції управління. У цій ситуації слід формувати стратегічне бачення, як можливі напрямки розвитку підприємства, а у його руслі, відповідно до існуючих тенденцій на ринку, формувати інноваційну стратегію розвитку. Вона повинна включати декілька можливих сценаріїв (крайньою мірою – найбільш ймовірних) і відповідних їм дій, у тому числі варіанти зміни (модифікації чи реструктуризації) організаційної структури підприємства.

Згідно [110] підприємство є елементом економіки, але одночасно, елементом суспільної і економічної системи, а тому, якщо йому вдасться віднайти свою оригінальну форму включення в ці структури, його очікує успіх на ринку. Представлена схема цілком відповідає цим положенням. І у цій ситуації роль стратегічного управління інноваційною діяльністю важко переоцінити.

Дотримання концепції маркетингу як філософії ринкової діяльності підприємства, застосування його інструментарію, особливо інструментарію маркетингу інновацій, надає можливість:

привести у відповідність внутрішні можливості розвитку зовнішнім, які генеруються ринковим середовищем;

сформувати стратегічне бачення місця і ролі підприємства на ринку;

розробити варіанти адаптивної стратегії інноваційного розвитку;

здійснювати моніторинг розвитку ситуації на ринку і конкурентних переваг та вносити відповідні корективи у функціональні стратегії, а через них у загальноекономічну стратегію.           

Виходячи з цього, інноваційна стратегія розвитку, що розроблена у відповідності до концепції маркетингу інновацій, повинна включати:

1. Заходи з управління формуванням пакету продуктово-ринкових інноваційних пропозицій: аналіз і виявлення можливих напрямків розвитку для реалізації яких є зовнішні і внутрішні умови, генерування інноваційних пропозицій у межах кожного з напрямів.

2. Заходи з управління продуктово-ринковим портфелем підприємства (товарною номенклатурою, товарними лініями, окремими товарними  одиницями): модифікація товарної номенклатури (знаття з виробництва існуючих товарних ліній і введення нових); модифікація товарних ліній (доповнення їх новими товарними одиницями – витягування, виведення безперспективних  товарних одиниць); модифікація існуючих товарних одиниць.

3. Орієнтовний план-графік виконання робіт з розробки, виготовлення і просування на ринку конкретних інновацій: послідовність робіт щодо створення і впровадження інновацій, зняття з виробництва існуючої продукції.

4. Визначення і обґрунтування джерел і механізмів інвестування, планування витрат за етапами робіт, оцінку ефективності, визначення порядку контролю і перегляду стратегії.

Враховуючи динаміку розвитку ринкових процесів а також значний ступінь невизначеності відносно розвитку подій у майбутньому, скласти детальну стратегію інноваційної діяльності і план заходів щодо її реалізації досить важко. Їх слід формувати у вигляді стратегічного бачення, тобто визначати основні орієнтири на перспективу (але й вони можуть змінюватися), а детально планувати необхідно лише найближчі дії на період один рік, максимум – на 2-3 роки. При цьому необхідно розглядати кілька можливих сценаріїв розвитку подій у майбутньому, як мінімум: песимістичний, оптимістичний, найбільш вірогідний.  

Розробляючи інноваційну стратегію розвитку підприємства слід брати до уваги, що діюче підприємство вже має сформований бізнес-портфель який зорієнтований на задоволення існуючих потреб і запитів споживачів і забезпечення товаровиробнику прибутку. Інноваційні розробки можуть бути втілені у нові види продукції які доповнюють (диверсифікують) існуючий портфель, або ж замінюють певні види продукції. Проте вони можуть бути реалізовані на сторону у вигляді патентів, ноу-хау, ліцензій тощо. Доцільність реалізації конкретного варіанту вирішується на основі розрахунків економічної ефективності альтернатив з урахуванням ризику, відповідні авторські підходи викладено у [144].

Підводячи підсумки, слід зробити наступні висновки:

розкрито циклічний характер зростання стратегічних можливостей підприємства, яке розвивається інноваційним шляхом;

запропонована принципова схема формування ринково-орієнтованої інноваційної стратегії підприємства, визначено фактори, що впливають на процес формування;

розроблено підхід до стратегічного управління інноваційною діяльністю на підприємстві, який послідовно включає три рівня узагальнення: корпоративний, бізнес-рівень, товарний рівень. Визначено порядок взаємодії рівнів управління, а також методичні інструменти управління на кожному з рівнів;

досліджена еволюція підходів до стратегічного управління ринковою діяльністю підприємства, розкрито переваги побудови системи управління відповідно до концепції маркетингу інновацій;

уточнено зміст інноваційної стратегії розвитку підприємства у на засадах маркетингу інновацій.

Подальші дослідження повинні бути спрямовані на деталізацію і формалізацію процедур управління інноваційною діяльністю підприємств відповідно до концепції маркетингу інновацій.