4.2 Підходи до визначення напрямків інноваційного розвитку ринкових можливостей машинобудівних підприємств

 

 

На сьогоднішній день українська економіка, як і економіки багатьох країн світу, переживає досить складні часи. Причиною тому є багато факторів – як політичних так і суто економічних. Однак, того факту, що вітчизняні промислові ринки очікує період затяжної стагнації, заперечувати неможливо. В цих умовах вітчизняним машинобудівним підприємствам необхідно постійно проводити аналіз ринку і шукати нові сегменти чи ніші для реалізації наявного потенціалу.

Існує велика кількість методичних підходів до визначення стратегічних напрямків розвитку підприємства.

Одним з найбільш поширених методів є SWOT-аналіз [13, 127, 195]. Даний підхід дозволяє порівнювати слабкі та сильні сторони діяльності підприємства із зовнішніми умовами його функціонування та визначати на базі цього подальші стратегічні вектори розвитку.

Окрім SWOT-аналізу, в практиці широко розповсюджені й інші методи.

Так, наприклад, стратегічна модель М. Портера [117, 196, 197], базуючись на аналізі таких показників як рентабельність виробництва та ринкова частка підприємств-конкурентів, дає можливість визначити вплив зовнішнього середовища, а саме сил конкуренції, на позицію підприємства та дозволяє визначити один з двох напрямків розвитку: цінове лідерство чи лідерство за рахунок диференціації.

Матриця Бостонської консалтингової групи (BCG) [127, 195], враховуючи два фактори – ринкову частку та темп росту ринку, сприяє прийняттю обґрунтованих рішень про вибір стратегій подальшого розвитку підприємства на ринку та ефективне розподілення коштів між окремими продуктами підприємства.

Матриця «Мак Кінсі – Дженерал Електрик» [198, 199], порівняно з матрицею Бостонської консалтингової групи, являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу підприємства, дає змогу визначити стратегічні альтернативи розвитку продуктів підприємства та дозволяє побачити напрямки пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.

Метод Gap-аналізу, розроблений у Снефордському дослідницькому інституті в Каліфорнії, являє собою спробу знайти методи розробки стратегії й методи управління [195].

Метод STP-аналізу [127] передбачає виокремлення споживчого попиту та вибір на основі цього стратегії охоплення/формування цільового ринку. Даний підхід охоплює три основні стадії:

сегментація ринку;

вибір цільового ринку;

позиціонування.

Метод LOTS [199, 200] включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різній мірі складності, які стосуються:

існуючого положення підприємства;

стратегії його розвитку;

довгострокових цілей;

короткострокових цілей;

методів і об’єктів налізу;

кадрового потенціалу;

планів розвитку;

організації менеджменту;

звітності.

Під час обговорення вище перерахованих проблем відбувається процес вироблення пропозиції, що дасть змогу підприємству вірно обрати схему взаємодії з зовнішнім середовищем.

Метод PIMS [198] базується на п’яти групах показників аналізу, таких як: привабливість ринкових умов, чинність конкурентних позицій, ефективність використання інвестицій, використання бюджету та поточні зміни в положенні на ринку. Даний метод дозволяє визначити стратегії підприємства, які доцільно використовувати в сучасних ринкових умовах.

Основою методу Артура Д. Літала (ADL) [201]  є матриця, яка враховує два параметри: конкуренту позицію підприємства на ринку та ступінь зрілості ринку. Даний метод дає можливість прийняти стратегічні рішення про кожен окремий продукт підприємства, та провести узагальнення стратегії всього підприємства на основі збалансування його бізнес-портфелю.

Однак, майже всі методики передбачають детальний аналіз та збір даних лише про саме підприємство і його найближчих конкурентів і не мають на меті розгляд ринку більш цілісно: зі всіма представленими на ньому товарами, які задовольняють кожні окремі потреби та запити споживачів.

Задоволення потреб і запитів споживачів є місією будь-якого підприємства, тому для визначення стратегічних напрямків розвитку, на нашу думку, найбільшу увагу необхідно зосереджувати саме на їх аналізі, за результатами якого і приймати відповідні рішення. Виходячи з цього, актуальним і досі залишається питання розробки такого методу визначення стратегічного напрямку розвитку підприємства, який би дозволив визначати незайняті конкурентами частки ринку і приймати на основі цього відповідні управлінські рішення. 

Таким чином, аналіз недоліків та переваг основних з існуючих методів визначення стратегічних напрямів розвитку підприємств, дав підстави запропонувати авторський підхід до визначення ринкових можливостей розвитку підприємства. Він базується на встановленні рівня задоволеності запитів споживачів стосовно конкретних товарів. Даний підхід виконується поетапно (рис. 4.6). Розглянемо етапи аналізу більш детально.

1. Збір інформації про існуючі на ринку види товарів. Він передбачає:

- визначення найбільш об’єктивних джерел інформації;

- безпосередній збір інформації;

- представлення інформації в табличній формі, як це подано у табл. 4.1.

- розподіл товарів за ціновими сегментами, який може відбуватись або на базі інформації про існуючі цінові сегменти, або за допомогою існуючих методів для визначення цінових сегментів товарів.

 

Таблиця 4.1 - Результати дослідження ринку

№ з/п  Торгова марка товару          Основні характеристики     Допоміжні характеристики

                        ціна     …        …        …        …        …

1.                                                                              

…                                                                             

n                                                                               

 

2. Зображення отриманих даних на карті позиціонування за критеріями «стадія життєвого циклу/ціна». 

Відповідно до критеріїв карти позиціонування невизначеними залишаються варіанти представлення на ній (шкала Ох) стадій життєвого циклу товару. Для кількісного представлення етапів життєвого циклу пропонується шкала, яка зображена на рис. 4.7

 

Залежно від приналежності товару до тієї чи іншої стадії експертами підприємства визначається її кількісна оцінка. Так, наприклад, якщо товар відноситься до початкової стадії росту, то її кількісне значення коливається в межах від 12,5 до 25 умовних одиниць. Яке саме значення в цьому інтервалі має товар, як вже зазначалось, приймається рішенням експертів.

3. Встановлення характеру залежності стадії життєвого циклу товару і ціни та побудова лінії тренду, виходячи з найбільшого рівня апроксимації, що передбачає визначення усередненої ситуації на ринку конкретного товару. Для побудови тренду пропонується використовувати програму Microsoft Excel, або інші можливі програми.  

Встановлення рівняння тренду дозволяє визначати середні значення точок екстремумів для всіх представлених на ринку товарів, а також характеризує існуючі тенденції розвитку ринку.

4. Визначення критичних точок на графіку.

Виходячи з запропонованої шкали умовних значень варто зробити певні висновки:

- Значення на шкалі ОХ обмежені в межах 0 ≤ х ≤ 100. Таким чином, значення 0 та 100 є відповідно початковим та кінцевим значенням ціни Y(х) згідно з існуючими тенденціями розвитку ринку.

- Значення, що відповідають кінцю (початку) кожної зі стадій (12,5; 25; 37,5; 62,5; 75; 87,5) – є, відповідно, умовними екстремумами функції Y(х). Тобто, наприклад, при х = 25, Y(х) характеризується тими значеннями ціни, які відповідають переходу товару від стадії стрімкого росту до стадії завершального росту. Аналіз цін в точках умовних екстремумів дозволяє визначати рівні цін та відповідні їм характеристики товарів, що у відповідності до наявних запитів споживачів є оптимальними.

Але варто також зауважити, що аналіз товару лише за ціною є необ’єктивним. Тому варто розглядати ціну у поєднанні з іншими характеристиками товару: функціями, що має товар, його якісними параметрами, дизайном і т.д.

Таким чином, маючи загальну інформацію про товар (не лише ціну), ми можемо аналізувати його більш детально. Тобто ми можемо, більш явно визначити потреби споживачів і базуючись на цій інформації більш повно їх задовольняти. При цьому слід встановлювати таку ціну (тобто задовольняти не лише потреби, але й запити), щоб якомога довше залишатись в зоні від 0 до 37,5, адже відповідно до теорії життєвого циклу саме в зоні виходу на ринок і стрімкого росту підприємство має потенціал росту прибутку, а в зоні стадії завершального росту – найбільше його значення (рис. 4.7).

Що стосується шкали ОY, то тут все є більш формалізовано. Так, вся вісь поділяється на три зони: низький, середній та високий цінові сегменти. І відповідно до ціни конкретного товару його відносять до однієї з цих зон.

5. Встановлення рівня задоволення запитів споживачів.

Окрім критичних точок ми можемо встановити відповідно до графіка рівень задоволеності запитів споживачів. Але, по-перше необхідно зауважити, що базуючись на існуючих класифікаціях потреб [58, 63, 202], автор також пропонує класифікувати і запити (рис. 4.8).

Як зазначалось раніше, даний методичний підхід при визначенні стратегічних напрямків розвитку підприємства базується на результатах аналізу рівня задоволення запитів споживачів стосовно конкретного товару. Однак відповідно до концепції інноваційного маркетингу, як і власне концепції маркетингу, підприємства задовольняють потреби та запити споживачів лише задля задоволення власних потреб та запитів. Виходячи з цього, автором розроблено рекомендації стосовно подальших дій підприємства та прийняття стратегічних управлінських рішень на їх основі залежно від рівня задоволення власних запитів підприємств та запитів споживачів.

Залежно від рівня задоволення запитів виробників і споживачів можливі наступні основні ситуації на ринку (табл. 4.2).

 

Таблиця 4.2 - Ситуації на ринку залежно від рівня задоволення запитів на ринку

Запити виробників  Запити споживачів

            задоволені     незадоволені

задоволені     1. Як запити виробників, так і запити споживачів є задоволеними    2. Запити виробників є задоволеними, а запити споживачів – ні

незадоволені 3. Запити споживачів задоволені, а запити виробників – ні     4. Як запити виробників, так і запити споживачів є незадоволеними

 

Окремої уваги потребує визначення сутності таких понять як потреби і запити виробників. Вживання цих понять стосовно споживачів є широко розповсюдженим, однак, стосовно виробників ці поняття є не визначеними. Нами пропонуються наступні визначення цих категорій.

Потреби виробників – основна мета діяльності підприємства (максимізація прибутку).

Запити виробників – потреби, що підкріплені його рівнем потенціалу.

Залежно від ситуацій, представлених у табл. 4.2 можливі наступні напрямки подальших дій з боку підприємства (рис. 4.9).

Аналізуючи рис. 4.9, варто зазначати, що, на нашу думку, концепція інноваційного маркетингу є провідною в будь-якій з цих чотирьох ситуацій. Найбільшого свого значення вона має в ситуаціях 2 та 3 (табл. 4.2), адже рівень конкуренції серед виробників в цих ситуаціях найбільший і тому перемогти в цій конкуренції можливо лише за рахунок виробництва інновацій та реалізації інноваційних засад маркетингу, що і передбачає концепція інноваційного маркетингу.

В ситуації 4 (табл. 4.2) рівень конкуренції між виробниками не є таким значним як в попередніх ситуаціях, тому в даному випадку можливе поєднання концепції інноваційного маркетингу з іншими концепціями ведення бізнесу, що їй передують. Що ж стосується ситуації 1 (табл. 4.2), то в даному випадку концепція інноваційного маркетингу може поєднуватись з концепцією соціально-етичного маркетингу, в якій з'являються нові потреби – потреби суспільства, які підприємство повинно задовольняти.

Рекомендації представлені на рис. 4.9 є основою прийняття наступних стратегічних управлінських рішень (табл. 4.3). 

Таким чином, виходячи від рівня задоволеності потреб існують декілька напрямків подальшого розвитку підприємства:

1 блок – відображає відносно повне задоволення як запитів виробників, так і споживачів – тобто поставлених цілей підприємство досягло (досягнення відповідного рівня прибутку), при цьому запити споживачів є також задоволеними (зазвичай не тільки даним підприємством). Звичайно, варто зауважити, що граничного значення прибутку для підприємства не існує (чим він більше, тим краще), але з його ростом може виникнути ситуація, коли кошти, що залишаються в розпорядженні підприємства після розподілення прибутку вже нічим не підкріпленні (так би мовити ефект "інфляції запитів": не існує запитів споживачів, які можна було б за допомогою їх задовольнити). В цьому випадку згідно з другим законом діалектики кількість має перейти в якість. Тобто повинні відбутись певні якісні зміни на підприємстві (нова місія або якісна зміна цілі). На даному етапі підприємство у відповідності до еволюції концепцій ведення бізнесу може перейти до концепції соціально-етичного маркетингу. В даному випадку підприємство переходить, так би мовити, з блоку 1 до блоку 5, де запити споживачів і виробників є відносно задоволеними і тому виробники переходять до задоволення запитів суспільства.

 

 

 

Таблиця 4.3 - Стратегічні управлінські рішення підприємства залежно від рівня задоволення потреб на ринку

 

Запити виробників  Запити споживачів

            задоволені     незадоволені

 

 

 

задоволені     1

1. Зміна місії підприємства і відповідно мети та завдань її реалізації

2. Якісна зміна цілі підприємства в рамках поточної місії

3. Управління стратегією росту, але на іншому якісному рівні*          2

1. Вихід на ринок в якості  нового виробника і задоволення власних запитів за рахунок задоволення незадоволених запитів споживачів;

2. Відкриття нових представництв, розширення меж діяльності виробників задля охоплення всього ринку і не допущення конкурентів

3. Управління стратегією стабілізації

незадоволені 3

1. Вибір стратегії диверсифікації

2. Створення інноваційних лабораторій для розробки і виробництва інновацій, що задовольняють нові запити споживачів

3. Управління стратегією росту     4

1. Встановлення відсотку ринку, якого необхідно досягти за певний проміжок часу

2. Управління стратегією виживання та/або росту

 

 

* – курсивом виділено стратегії

 

2 блок – відрізняється від 1-го лише тим, що при відносно повному задоволенні запитів виробників, запити споживачів лишаються незадоволеними – в даному випадку кошти, що залишаються в розпорядженні підприємства після розподілення прибутку підкріплені незадоволеними запитами споживачів. Тому підприємство для того, щоб втримати досягнутий рівень прибутку повинно не допустити конкурентів на свої сегменти ринку. Для цього можна розширити межі своєї діяльності або вийти на ринок під ім'ям нових підприємств. Коли запити споживачів досягнуть рівня відносно повного задоволення, тоді підприємство може перейти до блоку 1.

3 блок – ситуація обернена 2-му блоку: незадоволені запити виробників при відносно повному задоволенні запитів споживачів – ця ситуація відбувається, коли пропозиція перевищує попит. В даному випадку підприємство повинно активно застосовувати стратегії диверсифікації або створювати інноваційні лабораторії. В результаті задоволення власних запитів підприємство може перейти до блоку 1.

4 блок – ситуація, яка є, напевно, найменш складною для підприємства – виробники встановлюють відсоток ринку, який вони бажають завоювати і реалізують комплекс маркетинг для досягнення мети. В даному випадку підприємство може опинитись в трьох ситуаціях:

- власні запити задовольняться раніше ніж запити споживачів – перехід до блоку 2;

- запити споживачів задовольняться раніше ніж власні запити – перехід до блоку 3;

- власні запити задовольняться разом з запитами споживачів – перехід до блоку 1.

5 блок – є блоком, який поєднує відносно повністю задоволені запити виробників і споживачів та незадоволені запити суспільства – в даному випадку підприємство зосереджує свою увагу саме на задоволені запитів суспільства, тобто реалізації концепції соціально-етичного маркетингу.

Таким чином, в результаті встановлення підприємствами ситуації, що відбувається на ринку згідно з табл. 4.2, існує чимало напрямків їх подальших дії, спираючись на які керівництво приймає певні управлінські стратегічні рішення. Керуючись запропонованими автором рекомендаціями підприємства зможуть більш раціонально проводити свою діяльність і досягати поставлених цілей.

6. Визначення ринкових позицій підприємства та прийняття подальших стратегічних рішень. Варто зауважити, що позиціонування за критеріями «стадія життєвого циклу – ціна» формує матрицю розміром 4х3, яка передбачає визначення приналежності товару до одного з 12 можливих квадратів. Характеристики квадратів матриці (див. рис. 4.10) представлені у табл. 4.4.

 

Таким чином, визначаючи поточні позиції підприємства на ринку чи його напрямки розвитку, можна розробити (за допомогою табл. 4.4) рекомендації стосовно основних аспектів його маркетингової діяльності. Що стосується концепції інноваційного маркетингу, то до її меж відносяться блоки 1-3, які передбачають лідерство на ринку (сегменті, ніші) за рахунок здійснення різкого прориву в своїй діяльності. Окрім того, повертаючись до питання встановлення рівня задоволеності запитів споживачів слід сказати, що графічно до блоків 1-3 відносяться нові запити, блоків 4-6 – незадоволені, всіх інших блоків – задоволені.

Підсумовуючи вищевикладене, необхідно зауважити, що запропонований методичний підхід до визначення напрямків розвитку підприємства на основі визначення рівня задоволеності потреб споживачів стосовно конкретного товару з урахуванням рівня задоволення власних потреб спрямований на встановлення стратегічного вектору розвитку підприємства. В зв’язку з цим актуальним залишається питання визначення найбільш раціональних оперативних завдань для реалізації обраного вектору, а відповідно питання методичного підходу до аналізу і оцінки ефективності майбутньої інновації та вибору на цій основі найбільш прийнятного з можливих інноваційних проектів.