4.3 Обґрунтування проектів інноваційного розвитку ринкових можливостей

 

 

Концепція інноваційного маркетингу має на меті задоволення нових чи прихованих потреб споживачів, тобто виробництво інноваційної продукції та використання при цьому нових інструментів маркетингу. Як відомо, інноваційна діяльність є досить складним та ресурсномістким процесом. Однак, досить часто підприємства приймають рішення про початок реалізації інноваційних проектів не усвідомлюючи всі реалії, які містить в собі інноваційна діяльність. В результаті цього, на певному проміжку часу  підприємство опиняється в ситуації, коли проект не має можливості подальшого розвитку, а ресурси, що були витрачені на його початок та перші етапи вже повернути неможливо. Таким чином, виникає необхідність розробки комплексної, нескладної в застосуванні, методики, яка б дозволила визначати певний інтегральний показник чи комбінацію показників, що могли б бути покладені в основу прийняття рішення про доцільність реалізації інноваційного проекту в існуючих ринкових умовах. 

Існує багато методичних підходів, що стосуються раціоналізації процесу відбору інноваційних проектів за певних умов. В якості попередньої оцінки інноваційного проекту використовують велику кількість як абсолютних так і відносних показників. При цьому різні автори по-різному виділяють сукупність факторів, за якими пропонують проводити оцінку [203-207].

Так, відповідно до рекомендацій Організації об’єднаних націй по промисловому розвитку (ЮНІДО), критерієм прийняття управлінського рішення щодо визначення пріоритетності реалізації інноваційних проектів є економічний ефект, для розрахунку якого використовуються наступні показники: чистий дисконтований дохід, норма прибутку, норма прибутку на акціонерний капітал, коефіцієнт фінансової автономності проекту, коефіцієнт поточної ліквідності, коефіцієнт результативності роботи, період окупності інвестицій в інноваційний проект [136].

Також Фатхутдінов Р.А. вважає, що критерієм прийняття інноваційного проекту є показники економічної ефективності.

Захарченко В.І., Побереженець О.В. та Ясин Д.М. [205] пропонують виконувати порівняльний аналіз інноваційних проектів поетапно шляхом аналізу інтегральних оцінюючих показників ефективності інновації і терміну окупності капітальних вкладень, показників інвестиційної ефективності інновацій по конкретному підприємству, аналізу господарської та фінансової ефективності реалізації інновації, а також бюджетної ефективності інновації.

У працях А. В. Козаченко, М. П. Афанасьєва, М. Г. Долинської та І.А. Соловйова [207] зазначається важливість врахування, окрім показників економічної ефективності стану конкурентного середовища, в якому перебуває підприємство при розробці та впровадженні результатів інноваційних проектів. Конкурентне середовище характеризується комплексом взаємопов'язаних факторів. Кожний із цих факторів діє не ізольовано, а в тісному взаємозв'язку. Процес впливу кожного фактора на формування конкурентного середовища є досить складним, а іноді вони суперечать один одному.

На думку В.В. Дорофієнка, С.В. Калиновича, Я.І. Жеребцова [204] порівняння проектів потрібно здійснювати за наступними критеріями: якісними параметрами інновацій; обсягами робіт, виконаних з використанням нових методів; рівнем цін, тарифів, умов оплати роботи; чинника часу та ризику впровадження інноваційних проектів. 

Зубенко В.О. [206] в своїх роботах пропонує враховувати окрім показників економічної ефективності відповідність довготривалим стратегічним цілям, що дозволить забезпечити конкурентоспроможність підприємств.

Однак, жоден з перелічених підходів не передбачає визначення шансів інноваційного проекту на успіх з урахуванням умов зовнішнього і внутрішнього середовища господарювання, що як свідчить практика, є більш вагомим ніж показники економічної ефективності. Адже проект може мати значний прогнозований рівень прибутковості, але в результаті негативного впливу зовнішніх факторів, або невірно проведених попередніх розрахунків може не бути реалізованим взагалі.

Таким чином, автором пропонується оригінальний методичний підхід до обґрунтування проектів інноваційного розвитку підприємства, який базується на визначенні прогнозованого рівня успіху інноваційного проекту і прийняття на цій основі рішення щодо доцільності його реалізації в конкретних ринкових умовах. Варто також зауважити, що автор не виключає необхідності визначення економічної ефективності інноваційного проекту, а лише доповнює критеріальну базу ще одним показником – успіху проекту.    

Для початку необхідно встановити від яких саме факторів залежить можливість здійснення інноваційної діяльності промислових підприємств підприємств. Саме їх аналіз може стати орієнтиром при обґрунтуванні перспектив реалізації різного роду інноваційних проектів, що їх мають на меті вітчизняні підприємства. Ці фактори умовно поділяються на дві групи – економічні та виробничі.  За основу аналізу пропонується використати дані дослідження, яке було проведене шляхом анкетного опитування вітчизняних промислових підприємств [208]. Результати дослідження вказують на те, що, перш за все, під час реалізації інноваційної діяльності підприємства зіштовхуються з економічними труднощіми (рис. 4.11).

Виходячи з аналізу проведеного дослідження, в роботі [208] містяться певні висновки, на які варто звернути увагу. По-перше, зазначено, що якщо порівняти оцінку підприємствами перешкод для їх інноваційної діяльності раніше та нині, то проблеми, які були актуальними для підприємств в 1990-ті рр. залишаються нагальними і досі. По-друге, виділено той факт, що за аналізований період збільшилось кількість підприємств, яким в реалізації інноваційної діяльності перешкоджають такі фактори, як великий рівень витрат на впровадження інновацій, високий рівень ризику та недосконалість законодавчої бази. Це є свідченням того, що підприємства почали більш серйозно займатись інноваційною діяльністю та непогано розбиратись, які зсуви в організаційно-економічному плані є першочерговими. По-третє, значення такого фактору як недостатня фінансова підтримка держави значно зменшилось. Це свідчить про те, що підприємства почали в більшій мірі покладатись на власні можливості, розуміючі при цьому важливість інноваційної діяльності.

 

 

Проведемо ранжирування факторів, які стримують інноваційну діяльність методом попарного порівняння та визначимо вагомість кожного з них в загальній сукупності. Отже, за допомогою отриманих від самих підприємств безпосередньо даних про важливість того чи іншого фактору маємо наступні результати (табл. 4.4).

Слід зазначити, що хоча такий фактор як неприйнятність підприємств до інновацій і набрав суму в нуль балів та все ж таки цей фактор не можна не враховувати зовсім. Тому пропонується найменшим з можливих балів вважати "1" замість "0". В результаті чого всі інші фактори отримують суму балів на одиницю більше.

Розрахувавши вагомість кожного з факторів отримуємо результати стосовно кількісного вираження впливу стримуючих інноваційну діяльність факторів.

 

Таблиця 4.4 - Попарне порівняння факторів, які стримують інноваційну діяльність машинобудівних підприємств

Фактори         1          2          3          4          5          6          7          8          9          10        11        12        13        14            ∑

1 – недостатня фінансова підтримка держави                             0          1          1          1          1          1          1            1          1          1          1          1          1          13

 2 – нестача власних коштів                                              1                     1          1          1          1          1          1            1          1          1          1          1          1          14

3 – відсутність фінансових коштів у замовника              0          0                     1          0          0          0          1            1          1          1          1          1          0          8

4 – низький рівень платоспроможного попиту   на продукцію            0          0          0                     0          0            0          1          1          1          1          1          1          0          7

5 – великий рівень витрат на нововведення                   0          0          1          1                     1          1          1            1          1          1          1          1          1          12

6 – високий рівень економічного ризику                        0          0          1          1          0                     1          1            1          1          1          1          1          1          11

7 – довгостроковий термін окупності нововведень       0          0          1          1          0          0                     1            1          1          1          1          1          0          9

8 – відсутність попиту на продукцію        0          0          0          0          0          0          0                     0          0            0          1          0          0          2

9 – недостатня кількість кваліфікованого персоналу     0          0          0          0          0          0          0          1                       0          0          1          0          0          3

10 – нестача інформації про нові технології        0          0          0          0          0          0          0          1          1                       1          1          1          0          6

11 – нестача інформації про ринки збуту 0          0          0          0          0          0          0          1          1          0                       1          0          0          4

12 – неприйнятність підприємств до нововведень         0          0          0          0          0          0          0          0            0          0          0                     0          0          1

13 – відсутність можливостей для кооперації з іншими підприємствами та науковими організаціями     0            0          0          0          0          0          0          1          1          0          1          1                     0          5

14 – недосконалість законодавчої бази     0          0          1          1          0          0          1          1          1          1            1          1          1                     10

Всього            -           -           -           -           -           -           -           -           -           -           -           -           -           -            105

Отримавши дані з табл. 4.4, автор пропонує переглянути та трансформувати їх у групи «ресурси», що необхідні підприємствам для початку та ефективного проведення інноваційної діяльності.

Найбільш вагомими є фактори, що стосуються відсутності коштів, необхідних для інноваційної діяльності. Такими факторами є нестача власних коштів, великий рівень витрат на нововведення та відсутність фінансових коштів у замовників.

 

Таблиця 4.5 - Вагомості факторів, що стримують інноваційну діяльність машинобудівних підприємств

№ фактору     Фактори         Вага, %

2          нестача власних коштів                                          13,3

1          недостатня фінансова підтримка держави           12,4

5          великий рівень витрат на нововведення             11,4

6          високий рівень економічного ризику                              10,5

14        недосконалість законодавчої бази 9,5

7          довгостроковий термін окупності нововведень 8,6

3          відсутність фінансових коштів у замовника       7,6

4          низький рівень платоспроможного попиту   на продукцію      6,7

10        нестача інформації про нові технології    5,7

13        відсутність можливостей для кооперації з іншими підприємствами та науковими організаціями 4,8

11        нестача інформації про ринки збуту         3,8

9          недостатня кількість кваліфікованого персоналу           2,9

8          відсутність попиту на продукцію  1,9

12        неприйнятність підприємств до нововведень     0,9

Всього            100,0

 

Наступними за важливістю є фактори, які стосуються недостатності на підприємствах кваліфікованих людських ресурсів. До таких факторів, на нашу думку, слід віднести наступні: недостатня кількість кваліфікованого персоналу, відсутність можливостей для кооперації з іншими підприємствами та науковими організаціями (адже до кооперації вдаються саме тоді, коли на власному підприємстві не вистачає ресурсів, а якщо мова йде про наукові організації, то в даному випадку можна відзначати недостатність інтелектуального капіталу), нестача інформації про нові технології та про ринки збуту (збором даної інформації мають займатись спеціалісти в галузі маркетингу, тому саме їх відсутність, на нашу думку, спонукає появу таких факторів) та високий рівень економічного ризику. Варто зазначити, що останній фактор може відноситись і до іншої групи факторів, адже поняття економічного ризику досить широке і може стосуватись будь-чого. Та, не дивлячись на це, оцінкою та зменшенням рівня ризику на підприємствах можуть займатись лише люди – працівники, які є спеціалістами в даному питанні.

Далі виокремлена група факторів, які можна віднести до відсутності допомоги з боку держави: недостатня фінансова підтримка держави та недосконалість законодавчої бази.

Наступною групою є фактори, що стосуються ринкових умов, таких як низький рівень платоспроможного попиту на продукцію та відсутність попиту на продукцію взагалі. Тобто, підприємства, що виробляють інноваційну продукцію не задовольняють потреби та запити споживачів. Однак, саме принцип виробництва тієї інноваційної продукції, яка необхідна споживачам відноситься до головної мети маркетингу взагалі, та концепції інноваційного маркетингу зокрема. 

І останньою, на нашу думку, має бути група факторів, які слід віднести до часових обмежень – термін окупності інновацій. Також варто додати до цього відсутність чіткого планування часу на підприємствах. Адже, період початку та закінчення інноваційного проекту є вирішальними для його прибутковості та можливості реалізації взагалі.

Якщо підсумувати всі вагомості окремих факторів в групах для визначення вагомості всієї групи (рис. 4.12), то отримаємо наступні результати, що відбивають за якими саме критеріями відбору слід приймати рішення про початок інноваційної діяльності і яка їх вагомість в загальній сукупності (табл. 4.6).

 

Однак, варто зазначити, що дані вамогості є таким, що характеризують всі машинобудівні підприємства в середньому і для кожного окремого підприємства при реалізації ними кожного окремого проекту вони можуть мати зовсім інші значення.

 

Таблиця 4.6 - Вагомість критеріїв відбору при прийнятті рішень про початок реалізації інноваційного проекту

Критерії відбору       Вага

Грошові ресурси       32,3

Людські ресурси       27,7

Державна підтримка            21,9

Відповідність вимогам ринку        8,6

Часові ресурси          8,6

Всього            100

 

Таким чином, можна зробити висновок, що успіх проекту залежить від основних п’яти груп факторів (рис. 4.13), що у формалізованому вигляді можна представити наступним чином

 

,                                      (4.1)

 

де  Уп – успіх проекту; Г – грошові ресурси, до яких відносяться як власні так і позичкові чи залучені кошти; Л – людські ресурси, до яких відносяться всі необхідні для реалізації проекту спеціалісти відповідного рівня кваліфікації та професіоналізму; Ч – часові ресурси, тобто необхідний для розробки та реалізації проекту час; Д – державна підтримка, до якої відносяться всі можливі дії та ресурси державних органів управління, як безпосереднього так і опосередкованого впливу, що сприяють інноваційній діяльності підприємств; П – відповідність вимогам ринку, тобто задоволення існуючих на ринку прихованих чи недостатньо задоволених потреб, або можливість створення нових потреб.

Варто зазначити,  що згідно з теорією проектного управління для реалізації будь-якого проекту необхідно мати три основні групи ресурсів – це гроші, люди та час – без них проект не можливий взагалі. Таким чином, це ще раз доводить вірність проведеного автором згрупування факторів. Тому пропонуємо розглядати ці фактори як фактори І рівня (рис. 4.13).

 

До факторів ІІ рівня відносять два інші – підтримка держави та відповідність вимогам ринку. Окрім цього пропонуємо класифікувати фактори також за можливістю впливу на них. Відповідно виділяються дві групи: об’єктивні та суб’єктивні. Так, до суб’єктивних пропонуємо віднести грошові та людські ресурси, а до об’єктивних – часові ресурси, підтримка держави та відповідність вимогам ринку. Однак, слід розуміти, що практично всі ці фактори є умовно контрольованими чи не контрольованими, адже, наприклад, підприємство не завжди може контролювати фінансове забезпечення проекту, особливо якщо джерелом фінансування є кредитні кошті. Аналогічно, підприємство в разі створення потреби може впливати на її рівень та подальший розвиток.

Загальний успіх інноваційного проекту промислових підприємств пропонуємо визначати за допомогою методу формування комплексної оцінки на базі побудови ієрархічної структури критеріїв [42, 209-217], однак з авторським удосконаленням та доповненням. Структура (дерево) критеріїв оцінки успіху інноваційного проекту має наступний вигляд (рис. 4.14), де в якості критеріїв приймаємо згруповані нами групи «ресурси».

 

Комплексна оцінка Уп має вид

 

,      (4.2)

 

де α – позитивні параметри, які характеризують інформацію про відносну важливість критерію.

 

   

де Мс.о – можливість реалізації проекту за оцінкою основних суб’єктивних факторів; Мо – можливість реалізації проекту за оцінкою основних факторів; Мд – можливість реалізації проекту за оцінкою допоміжних факторів; Уп – успіх проекту.

Рисунок 4.14 - Дерево критеріїв оцінки успіху інноваційного проекту

 

Структурній схемі рис. 4.14 відповідає дихотомічне представлення комплексної оцінки

 

.          (4.3)

 

Проводити оцінку успіху проекту згідно з отриманим деревом критеріїв пропонується в декілька етапів, які в укрупненому вигляді представлені на рис. 4.15.

 

Рисунок 4.15 - Етапи проведення оцінки успіху інноваційного проекту

 

Розглянемо подані на рис. 4.15 етапи більш детально:

1. Визначення необхідного для реалізації проекту абсолютного рівня кожного з п’яти факторів – Р необх..

2. Визначення абсолютного фактичного рівня кожного з п’яти факторів – Р факт..

3. Визначення відносного рівня кожного з п’яти факторів за допомогою формули

 

,                                                   (4.4)

 

де і – і-й фактор

Всі отриманні значення Рі пропонується поділити на три групи за наступною шкалою (табл. 4.7). Шкала розроблена автором на основі принципу Паретто, який використовує відношення 20/80 та шкалі, яку частіш за все використовують в АВС-аналізі, а саме 50/80/100.

 

Таблиця 4.7 - Шкала визначення рівня достатності фактора для реалізації проекту

№ групи         Значення Рі, од.        Характеристика групи

1.         0-50     Низький рівень фактора, який є недостатнім для реалізації проекту

2.         51-80   Середній рівень фактора, який дозволяє розглядати проект і починати перші етапи його реалізації (за час реалізації перших етапів проекту значення з 50 може зрости до 80 і більше)

3.         81-100 Високий рівень фактора, який є достатнім для впевненого початку (за час реалізації проекту значення з 80 може зрости)

 

Для ілюстрації підходу розглянемо умовний приклад, згідно якого встановлено наступні значення Рі: Рг=86 од., Рл=100 од., Рч=58 од., Рд=100 од., Рп=100 од.

4. Визначення успіху проекту.

4.1 Відповідно до запропонованої автором дискретної шкали оцінок (табл. 4.8) по кожному критерію складаються матриці згрупування критеріїв.

 

Таблиця 4.8 - Дискретна шкала оцінок критеріїв

Оцінка           Характеристика оцінки       Рівень достатності факторів, од.

0          Не має успіху (не достатній рівень), пробувати не варто          0-50

1          Варто спробувати (достатній рівень), є шанси на успіх 51-80

2          Необхідно обов’язково спробувати (високий рівень), шанси на успіх дуже високі  81-100

Матриці згрупування в загальному вигляді мають наступний вигляд.

2          З і×j     З і×j     З і×j

1          З і×j     З і×j     З і×j

0          З і×j     З і×j     З і×j

і×j        0          1          2

 

З і×j – відповідно значення згрупування за і-м та j-м факторами.

 

Графічна схема формування комплексної оцінки успіху інноваційного проекту промислового підприємства представлена на рис. 4.17.

4.2 Визначення «напружених» варіантів для визначення найкращого розвитку подій. Кожен з таких «напружених» варіантів позначається вектором х={хг, хл, хч, хд, хп}.

«Напруженим» називається варіант х, якщо не існує іншого варіанту у, який має теж саме значення комплексної оцінки і в якого оцінки по всім критеріям не вищі ніж у варіанту х. Фактично «напружені» варіанти це Парето-оптимальні варіанти в просторі критеріїв, при яких не можливо покращити оцінку альтернативи хоча б по одному критерію, не погіршивши її по іншому критерію [209].

4.3 Складання графу, який представляє собою мережу «напружених» варіантів. При цьому форму прямокутників матимуть вершини графів, які представляють собою попередні або кінцеві оцінки за факторами, а форму кружків матимуть можливі комбінації отримання цих оцінок (рис. 4.18). Окрім цього слід зазначити, що обидві фігури поділені на дві частини, де в нижній частині зазначається оцінка (якщо це прямокутник) чи комбінація отримання оцінки (якщо це кружок), а в верхній частині зазначається абсолютне значення оцінки.

 

 

4.4 На базі отриманої мережі визначаємо підграф, який представляє собою оптимальний варіант/варіанти успіху. Для цього виконуються наступні дії:

4.4.1 Кінцеві вершини мережі позначають відповідними абсолютними значеннями, які визначають за відповідностями, зазначеними в таблиці 4.10. Однак, слід зауважити, що вказувати треба як нижню так і верхню межу області. Так, наприклад, якщо в кінцевій вершині ми маємо значення 2, то це означає, що ми маємо записати межі третьої групи, а саме 81 та 100; якщо значення 0 – то 0 та 50; якщо значення 1 – то 51 та 80.

4.4.2 Рухаючись знизу уверх послідовно позначаємо кожну з вершин. Значення у верхній частині кружка дорівнює сумі значень у верхніх частинах суміжних з нею вершин нижнього рівня. Значення у верхній частині прямокутника дорівнює найменшому значенню з верхніх частин суміжних з ним вершин нижнього рівня, адже найбільш оптимальним є той варіант/варіанти, якому відповідають найменші з можливих рівні достатності факторів – рівні забезпеченості ресурсів.  

Отримавши значення в верхній частині графу, можна записати вектор її досягнення, тобто це і буде той підграф, який зображує оптимальний варіант/варіанти успіху, який/які можна записати як . Стосовно нашого умовного прикладу цей вектор показано графічно на рис. 4.18 жирними лініями і він має наступні значення  х={2, 2, 2, 0, 1}.

4.5 Визначення ймовірності необхідного рівня успіху реалізації інноваційного проекту.

Отримане у вершині графу значення є абсолютним, і вимірюється в од. Однак, як відомо ймовірність успіху більш раціонально вимірювати у відсотках. Тому отримане значення необхідно перевести в відносне значення. Для цього використаємо наступну формулу

,                                                    (4.5)

 

де ЗУі – отримане умовно абсолютне і-те значення успіху (верхня частина вершини графу);

ЗУmax – максимальне абсолютне значення успіху; так як згідно з функцією успіху (2.1) він залежить від п’яти складових, максимальне значення кожної з яких є 100 од., тоді успіх в цілому має максимальне абсолютне значення 500 од.

 

Для нашого прикладу розраховані значення нижньої та верхньої межі успіху дорівнюють відповідно:

 

Це означає, що необхідний успіх проекту коливається в межах 58-86%.

5. Відбір прийнятних інноваційних проектів, який виконується наступним чином:

5.1 Аналіз відповідності фактичних векторів

() необхідним та відбір тих, в яких виконується наступна умова 

 

.             …                                 (4.6)

 

Так, відповідно до нашого прикладу, де Рг=86%, Рл=100%, Рч=58%, Рд=100%, Рп=100%, фактичний вектор можна записати наступним чином  х={2,2,1,2,2}, а необхідний для успіху вектор х={2,2,2,0,1}.

Отримані дані пропонується записувати в табличному вигляді (табл. 4.10). Якщо інших проектів немає, то розглядаємо лише один, як в нашому прикладі. Таким чином, не маючи векторів значення яких співпадають з необхідними переходимо до наступного етапу.

5.2 У випадку відсутності проектів, для яких виконується умова 4.6, визначення можливості покращення значень фактичних векторів всіх можливих проектів і приведення їх у відповідність до граничних векторів.

Маючи необхідні значення граничних векторів і знаючи про те в яких саме групах факторів є відхилення (табл. 4.9) відповідальні особи розглядають всі можливі варіанти усунення цих відхилень.

 

 

Таблиця 4.9 - Результати розрахунків для прийняття рішення по відбору проектів

Критерії         Проект №1    …        Проект №N

Фактичний вектор   хф1={хг1,хл1,хч1,хд1,хп1}

хф={2, 2, 1, 2, 2}       …        хф3={хг3,хл3,хч3,хд3,хп3}

Необхідний вектор  хг1={хг1,хл1,хч1,хд1,хп1}

хг ={2, 2, 2, 0, 1}      …        хг3={хг3,хл3,хч3,хд3,хп3}

Відхилення    +2хд; +1хп; -1хч       …        …

 

6. Визначення фактичного успіху проекту (Ув), шляхом підставлення в граф фактично отриманих значень.

В разі, коли умова 4.7 виконується, отримані фактичні значення відповідності кожної з груп «ресурси» (Рі) підставляються в отриманий підграф оптимального рівня успіху. Таким чином, отримуємо вже не інтервальне значення успіху, а його прогнозоване фактичне значення.

Після визначення показника успіху інноваційного проекту здобувачем пропонується для прийняття остаточного рішення про реалізацію проекту використовувати також показник ризику проекту.

На основі аналізу літературних джерел [60, 212, 218-220] кількісне значення критерію «ризик проекту», пропонується розглядати у відповідності до теорії ризику як можливість не настання тієї чи іншої події. І тоді, якщо ймовірність настання цієї події є відсоток успіху, то ризик (Rп) – є обернена до рівня успіху величина, яка розраховується як

 

.                                                   (4.7)

 

Приймати рішення у відповідності до критерію «ризик проекту» пропонується за допомогою шкали, яка використовуються для визначення приналежності підприємства до однієї з областей ризику, яка представляє собою деяку частину загальних втрат, у межах якої вони не перевищують встановленого граничного значення. Однак, в якості втрат пропонується використовувати як окремо втрати по інноваційному проекту, який реалізовується, так і по підприємству в цілому. Запропонована шкала представлена на рис. 4.19.

Як вже зазначалось кожна з областей ризику характеризується певним рівнем втрат, окрім безризикової області, в якій рівень втрат дорівнює нулю. Розглянемо області ризику більш детально.

Так, якщо втрати по інноваційному проекту, що реалізується не перевищують суми чистого дисконтованого прибутку по проекту, тоді дана область є областю мінімального ризику. Отже, в гіршій ситуації підприємство не отримає прибутку по інноваційному проекту, а в кращій – прибуток по проекту буде меншим, ніж планувалось.

де ЧДПп – чистий дисконтований прибуток по проекту, ДДп – дисконтований дохід по проекту, ЧПо.д. – чистий прибуток від всіх видів діяльності підприємства; Д – дохід від всіх видів діяльності підприємства.

 

Якщо втрати по проекту більші за суму чистого дисконтованого прибутку, однак не перевищують суми дисконтованого доходу по проекту, тоді дана область є областю підвищеного ризику. Таким чином підприємство ризикує не покрити всі інвестиції, що вкладені в інноваційний проект та зменшити прибутковість діяльності.

Якщо втрати по проекту більші за суму дисконтованого доходу по проекту, але не перевищують накопиченої суми чистого прибутку (балансовий прибуток підприємства) від всіх видів діяльності підприємства, тоді дана область є областю критичного ризику. В даному випадку підприємство ризикує втратити нерозподілений прибуток і перейти до збитковості своєї господарської діяльності.

Останньою є область неприпустимого ризику, коли сума втрат по проекту більше ніж накопичена сума чистого прибутку підприємства, але не перевищує суми всіх доходів підприємства від всіх видів його діяльності. Отже, підприємство ризикує не покрити не лише вкладення по проекту, а й всі витрати від всіх видів діяльності, що у випадку неприйняття відповідних рішень в короткостроковій перспективі про усунення наслідків ризику, може призвести до кризи підприємства і його банкрутства.

В цілому існує три основні типи людей, що виділені за ставленням до ризику: нейтральні до ризику, прихильники ризику, супротивники ризику [13, 69, 220]. Однак у відповідності від співвідношення очікуваних значень втрат і надбань виділяють шість типів поведінки, що представлені в табл. 4.11.

 

Таблиця 4.10 - Типи поведінки особи, що приймає рішення, залежно від співвідношення очікуваних значень втрат та надбань [60]

 

Тип поведінки

К ≤ 0,2            Песимістичний

0,2 < К ≤ 0,4  Обережний

0,4 < К ≤ 0,6  Середньо ризикований

0,6 < К ≤ 0,8  Ризикований

0,8 < К ≤ 1     Високого ступеня ризику

К > 1   Азартний

 

Підсумовуючи все вищевикладене, варто зазначити, що запропонований автором теоретико-методичний підхід до обґрунтування доцільності реалізації інноваційних проектів, що направлені на досягнення обраних напрямків ринкових можливостей, дозволяє встановлювати попередній рівень успіху проекту та рівень його ризику і приймати на цій основі управлінські рішення щодо початку його реалізації. Це дає змогу значно зекономити ресурси підприємства не витрачаючи їх на проекти, що є нездійсненими з точки зору його можливостей. Окрім того, даний підхід передбачає встановлення структури ресурсів, необхідних для реалізації проекту, що дозволяє направляти всі зусилля підприємства саме на покращення показників тих факторів, які є необхідними для проекту. В цілому варто зазначити, що запропонований автором підхід дозволяє більш раціонально реалізовувати власний потенціал підприємства задля реалізації концепції інноваційного маркетингу.