5.1 Теоретико-методичні засади товарної інноваційної політики сучасного підприємства

 

 

Створення і просування на ринку нових (удосконалених) видів продукції, ефективних у виробництві, збуті і споживанні, які краще ніж їх аналоги задовольняють запити споживачів (формують нові запити - для радикальних новинок), є основним способом адаптації товаровиробників до змін мікро- і макросередовища, забезпечення високої конкурентоспроможності на внутрішньому і зовнішньому ринках. Одну з головних ролей у цьому відіграє товарна інноваційна політика [13, 242], яку слід розглядати як комплекс заходів з управління розробкою, виготовленням, виведенням на ринок і просуванням на ньому нових товарів, які дають можливість повніше реалізувати потенціал підприємства, забезпечити більшу ступінь задоволення запитів споживачів, привести внутрішні можливості розвитку підприємства у відповідність до зовнішніх, що породжуються ринком. Її метою є формування ефективного у виробництві, збуті і споживанні товарного асортименту, що дозволяє збільшити прибуток і (чи) ринкову частку підприємства-інноватора, розширити його адаптаційні можливості до змін умов господарювання, забезпечити умови тривалого виживання й розвитку на ринку у відповідністю з визначеною місією і мотивацією діяльності. 

Проблемам формування товарного асортименту (у тому числі інноваційної продукції) на засадах маркетингу, розробки товарної інноваційної політики присвячені чисельні роботи вітчизняних і зарубіжних науковців, зокрема [51, 53, 54, 64, 141, 243]. Ними опрацьовані елементи товарної і товарної інноваційної політики, розроблено загальні рекомендації щодо її формування. Однак, як свідчить практика (і як це показано автором [58, 63, 144, 242]) процес розробки товарної інноваційної політики має ієрархічний та ітераційний характер, він має кілька рівнів узагальнення, чого існуючі підходи практично не враховують. Окрім того перманентно мінливий характер сучасної економіки (з тенденціями до зростання ступеня нестабільності) потребує коригування існуючих підходів до формування товарної інноваційної політики.

На основі критичного аналізу та узагальнення літературних джерел, а також практики господарювання розроблена концептуальна схема формування товарної інноваційної політики (рис. 5.1), основу якої становлять три взаємопов’язані комплекси заходів: модифікація товарної номенклатури, модифікація товарної лінії, модифікація окремої товарної одиниці.

 

Як слідує з рис. 5.1 початок формування товарної інноваційної політики передбачає аналіз існуючого бізнес-портфеля підприємства. Він передбачає наступні етапи [144]:

- аналіз частки кожної бізнес-одиниці (товарної лінії або окремої товарної одиниці) в загальних обсягах продажу і прибутку та оцінка за його результатами відповідності обсягів збуту обсягам прибутку;

- побудова карти ринкового профілю бізнес-одиниць та їх аналіз (авторську методику побудови див. у [63]);

- аналіз структури бізнес-портфеля за допомогою методів матричного аналізу (БКГ; McKinsey тощо).

За результатами аналізу діагностують послаблення ринкових позицій і зниження ефективності виробництва і збуту окремих бізнес-одиниць та визначають доцільність коригування існуючого бізнес-портфеля: зняття з виробництва безперспективних товарних ліній та (чи) окремих товарних одиниць; модифікація (удосконалення) тих, що мають ринкові перспективи; створення і просування на ринок нових товарних ліній чи окремих товарних одиниць, як доповнення існуючого бізнес-портфеля чи коригування.

При цьому слід враховувати, що сутністю інноваційної діяльності є зміни, що розглядаються як джерело доходу, а зміни завжди пов’язані з ризиком. Він спричинений неповною визначеністю щодо можливих змін уподобань і смаків споживачів та інших економічних контрагентів інноватора, дій конкурентів, непередбачуваних і (або) несприятливих змін умов середовища господарювання тощо. Раціональна поведінка інноватора у процесі формування і реалізації його товарної інноваційної політики полягає у тому щоб не ігнорувати ризик, а належним чином його ураховувати. Це дозволить знизити ризик інноваційної діяльності і підвищити шанси інноватора на ринковий успіх.

 Для обґрунтування вибору конкретних заходів щодо модифікації товарної номенклатури, товарних ліній чи товарних одиниць доцільно застосовувати підхід, схема якого наведена на рис. 5.2. Розглянемо наведену на рис. 5.2 схему детальніше.

 

 

 

Попереднє формування набору можливих заходів здійснюється за результатами аналізу існуючого бізнес-портфеля підприємства (авторський аналіз і рекомендації щодо застосування основних методів портфельного аналізу викладено у [69]). 

Далі методом SWOT-аналізу для кожного з відібраних заходів провадиться кількісна оцінка достатності зовнішніх і внутрішніх умов для його реалізації. Для кількісної оцінки доцільно використовувати елементи нечіткої логіки, зокрема, коефіцієнти впевненості та правила їх комбінування (авторську модифікацію SWOT-аналізу див. у [244]), що дозволяє, як свідчить практика різних видів діяльності (медицини, військової справи, пошуку корисних копалин, маркетингу тощо), приймати цілком адекватні рішення в умовах нечіткої оцінки факторів впливу. За результатами SWOT-аналізу на І рівні здійснюється відбір заходів щодо формування товарної інноваційної політики для реалізації яких є зовнішні і внутрішні умови, тобто внутрішні можливості інноваційного розвитку відповідають зовнішнім, що генеруються ринком.

На ІІ рівні для кожного з відібраних варіантів заходів проводять попарне порівняння і визначення вагомості оціночних критеріїв.

На IІІ рівні проводиться багатокритеріальна оцінка груп заходів щодо модифікації товарної номенклатури, товарних ліній чи окремих товарних одиниць і вибір кращих з них. Аналіз може бути деталізованим шляхом конкретизації заходів у межах кожної з груп.

Для оцінки доцільно використовувати наступні критерії [144]: рівень платоспроможного попиту на аналізовану продукцію підприємства (більше значення краще); рівень рентабельності діяльності (більше значення краще); рівень ризику (менше значення краще); зростання адаптаційних можливостей підприємства до змін ситуації  на ринку (більше значення краще); рівень конкурентоспроможності (більше значення краще); рівень використання стратегічного потенціалу (потенціалу інноваційного розвитку) підприємства (більше значення краще).

У залежності від специфіки діяльності аналізованого підприємства і умов зовнішнього середовища, відповідно до гілок дерева рішень, щодо вибору кращих заходів формування товарної інноваційної політики (рис. 5.2), значимість критеріїв буде різною. Для кожного рівня системи прийняття рішень (рис. 5.2) її слід визначати методом попарних порівнянь (табл. 5.2) за шкалою, що подана у табл. 5.1.

 

Таблиця 5.1 - Шкала парних порівнянь [144]

Відносна важливість у балах          Оцінка за порядковою шкалою

1          Критерії рівнозначні

2          Один з критеріїв дещо важливіший за інший

3          Істотні переваги одного з критеріїв

4          Значні переваги одного з критеріїв

5          Абсолютна перевага одного критерію над іншим

 

 

Ця шкала далі використовується для попарних порівнянь виділених вище критеріїв на ІІ рівні системи прийняття рішень відповідно до схеми на рис. 5.2. На перетині стовпчиків з рядками матриці (табл. 5.2) експерти проставляють оцінки, що характеризують позиції одного критерії у порівнянні з іншим. Порівняння виконується по рядкам: критерій першого рядка порівнюють з критеріями у стовпчиках; потім другого і т.д. якщо при порівнянні, наприклад, першого критерію з другим експертна оцінка становить 2 (один з критеріїв дещо важливіший за інший), то при порівнянні другого з першим – оцінка становить 1/2.    

За цією методикою [245, 246] виконується аналіз найбільш прийнятних варіантів з відібраних на попередньому етапі (приклад аналізу для точки 1.1 рис. 5.2).

 

Таблиця 5.2 - Попарне порівняння критеріїв у точці прийняття рішень 1.1

Критерії         Критерії

            1          2          3          4          5          6

1.Рівень попиту                    2          1          0,5       0,33     2

2.Рівень рентабельності      0,5                   0,5       2          1          2

3.Рівень ризику        1          2                      3          2          3

4.Адаптаційні можливості 2          0,5       0,33                 1          1

5.Рівень конкурентоспроможності            3          1          0,5       1                      2

6.Рівень використання стратегічного потенціалу           0,5       0,5       0,33     1          0,5      

 

 

Аналогічним чином виконується аналіз для інших точок рівня І на рис. 5.2 (точки 1.2, 1.3 і т.д.).

Для визначення вагомостей оціночних критеріїв використаємо наступний алгоритм [245, 246] (розрахунки виконуємо для точки 1.1, рис. 5.2):

Розрахувати суму елементів вихідної матриці (табл. 2) по стовпчикам (вектор ): 

 = 7; 6; 2,66; 7,5; 4,83; 10.

Побудувати нормалізовану матрицю, елементи якої визначають діленням вихідної матриці (табл. 5.2) на вектор  (табл. 5.3).

 

Таблиця 5.3 - Нормалізована матриця

Критерії         1.Рівень попиту        2.Рівень рентабельності      3.Рівень ризику        4.Адапта-ційні можливості    5.Рівень конкурентоспроможності            6.Рівень використання стратегічного потенціалу

1.Рівень попиту        0,14     0,33     0,38     0,07     0,07     0,20

2.Рівень рентабельності      0,07     0,17     0,19     0,27     0,21     0,20

3.Рівень ризику        0,14     0,33     0,38     0,40     0,41     0,30

4.Адаптаційні можливості 0,29     0,08     0,12     0,13     0,21     0,10

5.Рівень конкурентоспроможності            0,43     0,17     0,19     0,13     0,21     0,20

6.Рівень використання стратегічного потенціалу           0,07     0,08     0,12     0,13     0,10     0,10

 

Розрахувати суми елементів нормалізованої матриці (табл. 5.3) по рядкам (вектор ):

 = 1,19; 1,11; 1,96; 0,93; 1,33; 0,6.

Привести вектор  до стандартного виду шляхом ділення кожного його елементу на суму елементів (7,12):

 = 0,17; 0,16; 0,27; 0,13; 0,19; 0,08.

Таким чином визначено вагові характеристики оціночних критеріїв, за якими слід обирати раціональні заходи товарної інноваційної політики. 

Далі визначимо відносні оцінки альтернативних варіантів за обраним набором критеріїв методом попарних порівнянь, застосувавши для цього шкалу наведену у табл. 1. Результати порівняння надано у табл. 5.4.

Аналіз і оцінка виконані для крайньої лівої гілки, що зображена на рис. 5.2 (рівень ІІІ: групи заходів; сукупність усіх заходів усіх груп; перелік заходів у межах кожної групи).

Відносна оцінка аналізованого заходу (одного з альтернативних) виконується як результат ділення суми оцінок у рядку відповідної таблиці попарних порівнянь на суму оцінок усіх рядків тієї ж таблиці.

 

Таблиця 5.4 - Рівень платоспроможного попиту на інноваційні товари підприємства

Рівень попиту           Введення нової товарної лінії        Витягування товарної лінії вгору  Звуження товарної лінії вгору

Введення нової товарної лінії                    3          4

Витягування товарної лінії вгору  0,33                 2

Звуження товарної лінії вгору       0,25     0,5      

 

 

Зокрема, для табл. 4 відносні оцінки альтернативних заходів будуть:

введення нової товарної лінії: (3+4)/(3+4+0,33+2+0,25+0,5) = 0,69;

витягування товарної лінії вгору: (0,33+2)/(3+4+0,33+2+0,25+0,5) = 0,23;

звуження товарної лінії вгору: (0,25+0,5)/(3+4+0,33+2+0,25+0,5) = 0,08.

Розраховані аналогічним чином відносні оцінки заходів з формування товарної інноваційної політики підприємства заносимо у таблицю прийняття рішень (табл. 5.5). Кращими є заходи, що мають більше значення узагальнюючого показника пріоритетності (останній стовпчик табл.5.5). Для таблиці 5.5 це "звуження товарної лінії вгору".Аналогічний аналіз виконується для усіх гілок схеми, що зображена на рис. 5.2.

Остаточний вибір слід проводити шляхом порівняння кількох кращих з відібраних вище заходів (груп заходів) за критерієм: ризик/економічний результат від їх реалізації [104]. Таким чином здійснюється попередній відбір пріоритетних заходів з формування товарної інноваційної політики підприємства.

Розглянемо детальніше особливості заходів щодо модифікації товарної номенклатури, товарних ліній чи окремих товарних одиниць.

Модифікація товарної номенклатури. Виведення на ринок нової товарної лінії є достатньо ризикованим, однак у випадку успіху прибуток, як підтверджує практика, буде значно більшим, ніж при виведенні нової модифікації товару у рамках існуючих товарних ліній. За наявними даними [63] із загальної кількості проектів з розробки і виведення на ринок нової продукції зазнають невдачі 40% проектів, зв’язаних з виробництвом товарів широкого вжитку, 20% - товарів промислового призначення і 18% - послуг. При цьому 46% витрат на створення і просування на ринку припадає на товари, які так і не знаходять попиту.

 

Таблиця 5.5 - Розрахунок узагальнюючих оцінок пріоритетності

Заходи            Характеристики критеріїв привабливості заходів з формування товарної інноваційної політики та оцінки пріоритетів кожного критерію        Узагальнюючі показники пріоритетів

            Рівень попиту (0,17)            Рівень рентабельності

(0,16)  Рівень ризику    (0,27)          Адаптаційні можливості

(0,13)  Рівень конкурентоспроможності

(0,19)  Рівень використання стратегічного потенціалу        (0,08)       

Введення нової товарної лінії        0,69     0,12     0,19     0,69     0,09     0,17     0,31

Витягування товарної лінії вгору  0,23     0,42     0,32     0,35     0,38     0,53     0,35

Звуження товарної лінії вгору       0,08     0,61     0,63     0,15     0,51     0,39     0,43

 

Інноватори-лідери хоча і функціонують в умовах підвищеного ризику, але при вдалій реалізації інноваційного проекту формують запас "економічної міцності", який проявляється у наявності портфелю нової конкурентоспроможної продукції і характеризується більш низькими в порівнянні із середніми питомими витратами виробництва. Їхні послідовники ризикують менше, але умови конкуренції для них більш важкі, відповідно гірші і їх економічні показники.

Нова продукція доповнює товарний асортимент підприємства і надає йому можливість конкурувати з продукцією інших виробників, пропонуючи споживачам більше, ніж конкуренти, як з погляду розмаїтості товарів, так і з погляду способів і умов їх реалізації, а також передпродажного і післяпродажного сервісу. Варто також врахувати ті обставини, що підприємство, яке постійно здійснює технологічні і технічні зміни чи зрушення на ринках, не буде захоплений зненацька, коли існуючий товар застаріє. Якщо підприємство випускає більш-менш широку номенклатуру продукції, при цьому окремі товари (товарні лінії) знаходиться на різних стадіях життєвого циклу і оновлення продукції відбувається постійно, то практично завжди буде забезпечене завантаження його виробничих потужностей і забезпечена стабільність прибутку. Більш того, виробництво різноманітних за призначенням, а також сферами їх застосування товарів дозволяє при зміні кон'юнктури споживчого попиту отримувати більш-менш стабільний прибуток по черзі за рахунок різних товарів.

Природно припустити, що при пошуку (розробці) нової продукції, на яку слід орієнтувати роботу підприємства, у першу чергу, варто звернути увагу на існуючі на ринку товари, на які є незадоволений попит чи очікується різкий ріст попиту в найближчому майбутньому. При цьому до уваги приймається попит підкріплений платіжною спроможністю фактичних чи потенційних споживачів, причому не одиночних, а в кількостях, що забезпечують прибуткову роботу підприємства-інноватора хоча б у найближчому доступному для аналізу періоді.

У той же час існує достатньо велика ймовірність того, що на існу¬ю¬чий дефецит певних товарів звернуть увагу і інші виробники, відпо¬відно, доведеться  вступати у конкурентну боротьбу з кількома кон¬курентами, результат якої важко спрогнозувати.

У цих умовах  доцільним є орієнтація на нові товари аналогів яким немає, або на товари, що задовольняють існуючі потреби, але відмін¬ним від традиційних способом. Пошук ідей для розробки таких товарів носить досить специфічний характер: слід прогнозувати можливі нап¬рям-ки розвитку НТП, технологічні і технічні прориви, соціальні, де¬мо¬графічні і екологічні зміни, аналізувати нові запити споживачів (у т.ч. латентні), прог¬нозувати їх можливі зміни і виявляти їх причини. На основі цього слід прогнозувати можливий попит у майбутньому, у тому числі потенційні чи приховані потреби.

Модифікація товарних ліній. Загалом можливі наступні варіанти модифікації товарної лінії [247]:

витягування вгору (перехід до більш дорогих цінових діапазонів), вниз (виготовлення спрощених дешевих товарів), в межах одного цінового діапазону (рис. 5.3);

скорочення вгору, вниз чи в межах одного цінового діапазону (рис. 5.4).

 

Передумовами прийняття рішень щодо модифікації товарної лінії є результати аналізу наявного товарного асортименту підприємства, який виконується за допомогою методів портфельного аналізу (див. рис. 5.1) і дозволяє встановити послаблення ринкових позицій товарних одиниць та визначити ринкові перспективи нових.

Доцільність прийняття рішень щодо варіанту модифікації товарної лінії за схемами, що зображені на рис. 5.3 та рис. 5.4, визначається за критерієм, який характеризує величину ризику (очікуване значення витрат - R) на одиницю результату (очікуване значення прибутку чи доходу - E)

 

                                                                  (5.1)

 

Співвідношення (5.1) розраховується як для всього періоду реалізації інноваційного проекту, який передбачає модифікацію товарної лінії, так і для кожного року окремо. При цьому ризик (як загальний, так і річний) не повинен перевищувати допустимих значень, які визначаються залежно від відношення до ризику особи, що приймає рішення (табл. 5.6).

Модифікація товарних одиниць. Специфіку цього варіанту реалізації товарної інноваційної політики будемо розглядати з урахуванням життєвого циклу (ЖЦ) товару. Типовий ЖЦ товару подано на рис. 5.5.

 

Таблиця 5.6 – Типи поведінки особи, що приймає рішення в залежності від співвідношення очікуваних значень утрат (R) і результатів (Е) [60]

 

Тип поведінки особи, що приймає рішення

К ≤ 0,2            Песимістичний

0,2 < К ≤ 0,4  Обережний

0,4 < К ≤ 0,6  Середньо ризикований

0,6 < К ≤ 0,8  Ризикований

0,8 < К ≤ 1,0  Високого ступеня ризику

К >1,0 Азартний

 

 

Слід зазначити, що на рис. 5 зображена схема ідеального ЖЦ товару (рис. 5.5а, суцільна лінія) коли реалізується споживчий потенціал конкретного виду продукції. Проте на практиці така ситуація є мало ймовірною. Зазвичай товар вже сходить з ринку, а його споживчий потенціал повністю не реалізується (рис. 5.5б пунктирна лінія). Можливі варіанти заходів спрямованих на наближення фактичного рівня реалізації споживчого потенціалу до максимально можливого подано на рис. 5.5б. Доцільність конкретних заходів визначається виходячи із розрахунків економічної доцільності і ефективності альтернативних варіантів.

Однак існують і інші варіанти ЖЦ, який істотно скорочується у випадку появи сильного товару конкурента. На рис. 6а показано ситуацію, коли сильна конкуренція з боку товару послідовника приводить до відтоку споживачів від товару першовідкривача і його ЖЦ завершується.

 

 

 

Варіант успішної протидії конкуренту подано на рис. 5.6б.

 

Визначення доцільності виведення товару з ринку чи проведення комплексу модифікуючих заходів повинне передбачати наступне:

Порівняльну оцінку конкурентоспроможності конкуруючих товарів.

З позицій теорії раціональної поведінки споживачів більш конкурентоспроможним є товар для якого

 

                                                          (5.2)

 

де Це – ціна експлуатації; Я – комплексний показник якості [93].

 

,                                      (5.3)

 

де Ц - ціна придбання товару; Веіj - витрати виду j, пов’язані з експлуатацією товару у періоді і; Вз - залишкова вартість товару; n - кількість років експлуатації товару; m - кількість видів витрат, пов’язаних з експлуатацією товару; p - норма дисконту.

                                                        (5.4)

де і – відносна оцінка і-го показника якості, яка характеризує частку якості оцінюваного товару по відношенню до якості найкращого товару серед усіх порівнюваних за аналізованим показником (і ≤ 1); bi - вагомість і-го показника якості; n - кількість показників.

Визначення характеристик (значимих для споживача) за якими товар аналізованого підприємства програє конкуренту.

Вибір характеристик товару чи заходів комплексу маркетингу які слід поліпшувати, оцінку витрат на поліпшення та технічної можливості і економічної доцільності виконання відповідних заходів з метою досягнення перемоги у конкуренції. Слід зазначити, що не завжди слід намагатися поліпшити всі без винятку характеристики товару чи маркетингових заходів. У більшості випадків доцільно зосередитися на найбільш значимих для споживача характеристиках.

Оцінку ризиків, пов’язаних з проведенням запланованих заходів. Для цього може бути застосований підхід викладений у [13], згідно якого слід вносити у норму дисконту (ф-ла 3) поправку на ризик, величина якої подана у табл. 5.7.

 

Таблиця 5.7 – Рекомендовані значення величини мінімально припустимої відсоткової ставки, що враховує премію за ризик

Ситуація ризику       Відсоткова ставка, %

Відомий ринок, відомий товар (технологія)        10

Відомий ринок, новий товар (технологія)           15

Новий ринок, відомий товар (технологія)           25

Новий ринок, новий товар (технологія)   30

 

Проте така поправка буде достатньо грубою. Автором для оцінки ризику пропонується застосовувати метод сценаріїв, причому виділяти, як мінімум, оптимістичний, песимістичний та найбільш імовірний (номінальний) сценарії. Виходячи з допущення (яке підтверджується практикою) про нормальний закон розподілу ймовірностей у економічних процесах [144], очікуване значення витрат можна визначити за формулою

 

                                                             (5.5)

 

де Воп – оптимістичне значення витрат; Вном – номінальне значення витрат; Впес - песимістичне значення витрат.

Аналогічним чином коригується ціна та інші вартісні параметри. Після цього виконуються перерахунки критерію ціна/якість для конкуруючих товарів за формулою (5.2).

Прийняття остаточних рішень. За результатами оцінки на попередньому етапі приймають одне з наступних рішень:

виконувати поліпшуючі заходи, якщо співвідношення ціна/якість для аналізованого товару краще ніж у конкуруючого товару;

повернутися на етап 2 і повторити всі дії, якщо аналізований товар програє у конкуренції, проте є можливість продовжити поліпшення його характеристик;

виводити аналізований товар з ринку, якщо він програє у конкуренції, а можливості його поліпшення вичерпані.

Підводячи підсумки викладеному, слід зазначити:

Запропонована авторська схема формування товарної інноваційної політики підприємства, уточнено її сутність і зміст, розкрито особливості заходів, що її реалізують.

Розроблено методичний підхід до визначення пріоритетних заходів щодо формування товарної інноваційної політики, який враховує зовнішні і внутрішні умови, а також ризик реалізації цих заходів. Даний підхід може бути застосованим у ситуації неповної визначеності стосовно напрямків і сили дії зовнішніх і внутрішніх факторів впливу, яка є типовою для нестаціонарного розвитку економіки.

Запропоновано підхід до управління окремою товарною одиницею (як одним з напрямків товарної інноваційної політики) на етапах її ЖЦ  з урахуванням динаміки змін споживчого потенціалу і можливих дій конкурентів. Розроблено формалізований алгоритм управління.

Отримані результати поглиблюють теоретико-методичні основи товарної інноваційної політики сучасного підприємства, яке функціонує в умовах нестаціонарного розвитку економіки.

Подальші дослідження повинні бути спрямовані на розробку і наукове обґрунтування підходів до оптимізації портфеля товарних інновацій підприємства-інноватора.