8.2 Методичний підхід до взаємного узгодження складових ринкової, виробничої та інноваційної діяльності підприємства

 

 

З огляду на розмаїтість підприємств-інноваторів та умов, у яких вони працюють, виникає ситуація невизначеності щодо єдиного підходу при удосконаленні організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу. Для зменшення ступеня невизначеності, на наш погляд, у якості відправної точки слід узяти певну ознаку, що розділить усю сукупність підприємств-інноваторів на кілька груп. У якості такої ознаки нами запропоновано використати тип стратегічної поведінки підприємства, оскільки цей вид класифікації дозволяє одночасно врахувати масштаби виробничої та інноваційної діяльності підприємства, технічний рівень продукції, особливості ринків збуту та інше. За типом стратегічної поведінки кожне підприємство-інноватор може бути віднесене до однієї з чотирьох груп – експлерентів, патієнтів, віолентів, комутантів, – що визначає їх місце в інноваційному  процесі.

Задля врахування ситуації, коли підприємство-інноватор у результаті зміни ринкової кон’юнктури чи перегляду стратегії розвитку підприємства вдається до зміни типу стратегічної поведінки, методичний підхід до удосконалення організаційно-економічного забезпечення, з одного боку, повинен враховувати особливості кожного з типів стратегічної поведінки підприємства-інноватора і у той же час бути загальним для них усіх.

Тобто розробка рекомендацій стосовно організації інноваційного процесу нами вбачається через вирішення комплексного завдання з узгодження параметрів ринку, продукції та підприємства (рис. 9.1), що спирається на теоретичні положення описані у [331]. Для вирішення окресленого завдання, перш за все, слід визначитися з вихідними даними, тобто з поточним станом ринкового попиту, структурою продуктового портфеля, виробничими можливостями та станом інноваційної діяльності. Взаємоузгодження компонентів ринково-інноваційної діяльності підприємства запропоновано виконувати відповідно до алгоритму, блок-схему якого наведено на рис. 8.2.

Узагальнену графічну інтерпретацію взаємної відповідності стадій життєвого циклу підприємства і товару та етапу розвитку ринку наведено на рис. 8.3.

При визначенні характеристик ринкового попиту ми вважаємо, що аналізоване підприємство-інноватор у своїй діяльності керується концепцією маркетингу, тобто підпорядковує власну діяльність запитам споживачів. При цьому масштаб діяльності підприємства (за кожною продуктовою бізнес-одиницею) повинен відповідати масштабам ринкового попиту, що визначається етапом розвитку ринку.

 

 

 

Для виробництва машин та устаткування як виду економічної діяльності, етап розвитку ринку залежить від різновиду продукції та має визначатися із залученням експертів з числа працівників підприємства, дистриб’юторів та споживачів. Для збільшення цінності прогнозу (підвищення його точності та якості) оцінки, отримані експертним методом, слід скоригувати відповідно до оцінок компетенції й узгодженості експертів за методиками [332-334].

Наприклад, до ринку нульового етапу (на рис. 8.6 не показано) можна віднести космічні апарати для приватного користування. Ринок першого етапу представляє система «розумний дім». Ринок другого етапу – високошвидкісні потяги. Прикладом ринку третього етапу може слугувати ринок універсальних верстатів, що поступово витісняються їх аналогами, але обладнаними системою ЧПК, що забезпечує стабільно високу якість продукції при виконанні дрібносерійних замовлень та дозволяє зменшити залежність виробництва від висококваліфікованих робітників. Ринок четвертого етапу (через витіснення електронними пристроями регулювання) – варіатори, що застосовуються для безступінчастої зміни продуктивності технологічного обладнання.

 

На сьогодні попит на варіатори забезпечується за рахунок тих підприємств, що використовують у технологічному процесі застаріле обладнання та не здійснюють його модернізації.

 

 

Отже, визначення етапу розвитку ринку слід виконувати для кожного продукту (продуктової бізнес-одиниці) підприємства окремо. Натомість, стадію життєвого циклу складових продуктового портфеля підприємства можливо визначити одночасно для усієї сукупності продукції підприємства із застосуванням матричних методів портфельного аналізу.

Зручним, відносно простим та загально визнаним інструментом портфельного аналізу, який дозволяє провести аналіз структури продуктового портфеля промислового підприємства є матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) [335, 336]. Відповідно до неї, сукупність продукції підприємства поділяється на чотири групи, кожній з яких відповідає топологічна зона на графіку: 1) «зірки» (високі темпи зростання/висока відносна частка) – товари-лідери на ринку, що швидко зростає; 2) «дійні корови» (повільне зростання/висока відносна частка) – донор грошових коштів, оскільки дохід від реалізації продукції, віднесеної до даної групи, перевищує витрати на підтримання їх частки ринку; 3) «знаки питання» - (швидке зростання/ мала відносна частка) – характерна невизначеність майбутнього, яке може бути як успішним, так і провальним; 4) «собаки» (повільне зростання/мала відносна частка) – низька відносна частка призводить до більш високої, ніж у конкурентів, собівартості та підвищених витрат (рис. 8.4).

 

Слід зауважити, що аналіз структури продуктового портфеля підприємства доцільніше виконувати із застосуванням модифікованої матриці БКГ (рис. 8.4), що обумовлено необхідністю використання лише внутрішньої інформації підприємства у той час, як для класичного її варіанту потрібно збирати актуальні дані про стан ринку, частки підприємства та його конкурентів (особливо лідера ринку), інформацію про темпи розвитку ринку. За сучасних умов вітчизняної економіки взагалі збір такого роду інформації, а тим паче її об’єктивність, представляється практично неможливим з огляду на наступні причини [337]:

концепція стратегічних бізнес-одиниць є мало затребуваною вітчизняним практичним менеджментом, у результаті чого ефективність деяких напрямків діяльності не оцінюється;

високий рівень тінізації економіки України, що значно ускладнює збір інформації про загальні обсяги ринку та частку продукції підприємства;

методика розбиття матриці БКГ на квадранти викликає певне нерозуміння практиків, які звикли до використання чисельних показників. Значення понять «високий» та «низький» у інтерпретації різних спеціалістів можуть досить сильно відрізнятися.

При побудові модифікованої матриці БКГ приймається ряд припущень [337]:

діяльність підприємства є диверсифікованою;

господарська діяльність ведеться як мінімум протягом кількох років, що надає масив необхідної інформації;

підприємство не виробляє збиткової продукції;

протягом періоду аналізу економічна ситуація в країні залишається відносно стабільною.

Перш ніж переходити до подальшого розгляду процедур аналізу характеристик діяльності підприємств-інноваторів, слід визначитися з тим, що саме розуміється під поняттям «бізнес-одиниця», яким чином та відповідно до яких принципів вони виділяються.

Стратегічна бізнес-одиниця – напрям діяльності компанії, який може бути виражено, наприклад: об’єктом чи групою об’єктів продуктового ряду; сегментом споживчого ринку; інвестиційним проектом; характером (чи економічним змістом) діяльності: наукової, виробничої, торгівельної та ін. [108].

Декомпозицію підприємства запропоновано виконувати відповідно до моделі, наведеної на рис. 8.8, яка передбачає поділ підприємства на виробничу частину (виробничі підрозділи) та управлінську надбудову.

 

 

Виробнича частина, у свою чергу, ділиться у продуктовому розрізі на сукупність n стратегічних бізнес-одиниць (СБО) та решту виробництва, враховуючи яку підприємство можна розглядати як n+1 бізнес-одиницю.

Для подальшого аналізу введемо незначне уточнення: термін «продукт» застосовується для опису результату діяльності підприємства, а термін «товар» як предмет купівлі-продажу. Оскільки продукція підприємства (за виключенням неприбуткових підприємств) є предметом купівлі-продажу, то вказані два поняття можна ототожнити.

Для здійснення бізнес сегментації спеціалістами запропоновано використовувати ряд правил:

СБО має обслуговувати ринок, а не працювати на інші підрозділи організації;

СБО повинна мати своїх споживачів і конкурентів;

цінові зміни повинні однаково впливати на всю продукцію СБО;

у чітко визначеній СБО зміни у якості і торгівельній марці впливають на всю продукцію;

уся продукція СБО повинна бути однорідною та взаємозамінною. Також не повинно бути видимих субститутів у інших СБО;

керівництво СБО має контролювати ключові фактори успіху, які визначають успіх на ринку.

Замість параметрів «частка ринку – зростання ринку», що визначають розміщення продуктових бізнес-одиниць у класичній версії матриці БКГ, для модифікованої версії відповідно використовуються «питома вага групи продукту у загальному обсязі збуту підприємства (К) – питома вага групи продукту у темпі зміни обсягів збуту підприємства (Т)».

Для прийняття рішення про взаємну відповідність чи невідповідність структури продуктового портфеля підприємства типу стратегічної поведінки слід сформулювати критерії такої оцінки. Нами пропонується визначати тип стратегічної поведінки підприємства-іноватора, що відповідає наявному продуктовому портфелю, за співвідношенням часток його складових. Для отримання конкретних значень часток по кожному з різновидів продукції було проаналізовано структуру продуктового портфеля ряду промислових підприємств-інноваторів Сумської області з різними типами стратегічної поведінки (табл. 8.1).

У результаті узагальнення даних про структуру продуктового портфеля інноваційно-активних промислових підприємств нами запропоновано набори інтервальних значень структурних часток продуктового портфеля для підприємств-інноваторів різного типу (табл. 8.2).

 

Таблиця 8.1 - Структура продуктового портфеля промислових підприємств-інноваторів

Тип стратегічної поведінки підприємства-інноватора   Назва підприємства Частка різновиду продукції у продуктовому портфелі, %

                        «Знаки питання»      «Зірки»          «Дійні корови»         «Собаки»

Експлерентна           ТОВ «ТРІЗ»   45        55        -           -

            ТОВ «Ексцентрик»  62        38        -           -

Патієнтна      ТОВ «Турбомаш»     5          19        61        15

            ВАТ «Нафтопроммаш»       15        14        42        29

            ВАТ «Сумигазмаш» 13        17        52        22

            ТОВ «Мотордеталь-Конотоп»       12        10        50        28

            ТОВ "Завод Кобзаренка"     14        20        41        25

Віолентна      ВАТ СМПО ім. Фрунзе       11        28        30        31

            ВАТ «Сумський завод «Насосенергомаш»          9          21        43        27

            ВАТ «НВАТ ВНДІ компресормаш»         10        24        40        26

            ВАТ «НДІ АЕН»      15        27        38        20

Комутантна   ВАТ «Роменський завод тракторозапчастина»   10        -           -           90

 

Таблиця 8.2 - Відповідність структури продуктового портфеля підприємства типу його стратегічної поведінки

Тип стратегічної поведінки підприємства-інноватора   Частка групи продукції у продуктовому портфелі, %

            «Знаки питання»      «Зірки»          «Дійні корови»         «Собаки»

Експлерентна           60-80   20-40   -           -

Патієнтна      5-15     10-20   40-60   20-30

Віолентна      10-20   20-30   30-40   20-30

Комутантна   5-15     -           -           85-95

 

З іншого боку, тип стратегічної поведінки підприємства-інноватора також можна визначати виходячи зі значень параметрів, що характеризують конкретне підприємство (табл. 8.3).

Аналіз літературних джерел [58, 338-340] виявив необхідність пошуку формалізованих методів отримання значень оціночних показників (табл. 8.3) стосовно окремого підприємства, що дозволить у практичній діяльності підприємств виконувати завдання з визначення типу стратегічної поведінки підприємства силами рядових співробітників без залучення експертної групи. Такий підхід дозволить зменшити навантаження на керівний склад, а також прискорить виконання робіт.

Нами запропоновано використовувати формалізовані оціночні критерії для параметрів, перелік яких було сформовано, виходячи з можливості їх зміни протягом відносно короткого проміжку часу:

 

Таблиця 8.3 Характеристики підприємств за типом стратегічної інноваційної поведінки [340]

№        Характеристики       Тип конкурентної поведінки

                        «Віолентна»  «Патієнтна»  «Експлерентна»       «Комутантна»

1          2          3          4          5          6

1.         Рівень конкуренції   Високий        Низький         Середній        Середній

2.         Новизна галузі          Нові, зрілі      Зрілі    Нові    Нові, зрілі

Продовження таблиці 8.3

1          2          3          4          5          6

3.         Розмір компанії        Великі            Великі, середні і малі           Середні і малі            Малі

4.         Стійкість компанії    Висока           Висока           Низька           Низька

5.         Фактори сили у конкурентній боротьбі, переваги         Висока продуктивність       Пристосова-ність до заняття власної ринкової ніші   Випередження у нововведеннях   Гнучкість

6.         Динамізм розвитку  Високий        Середній        Високий        Низький

7.         Витрати на НДДКР Високі            Середні          Високі            Відсутні

8.         Витрати виробництва         Низькі            Середні          Низькі            Низькі

9.         Які потреби обслуговує      Масові, стандартні   Масові, але нестандартні    Інноваційні   Локальні

10.       Профіль виробництва         Масове           Спеціалізоване, серійне      Експери-ментальне            Універсальне мале

11.       Асортимент   Середній        Вузький         Відсутній       Вузький

12.       Якість продукції       Середня         Висока           Середня         Середнє

13.       Споживацька цінність         Середня         Висока           Дуже висока  Середня

14.       Тип НДДКР  Поліпшуваль-ний, радикальний    Пристосову-вательний        Проривний    Відсутній

15.       Збутова мережа        Власна чи контрольована   Власна чи контрольована   Відсутня        Власна на локальному ринку або відсутня

16.       Реклама          Масова           Спеціалізована         Відсутня        Обмежена або відсутня

 

1. Рівень конкуренції. Аналіз та оцінку стану конкурентного середовища вбачається за доцільне виконувати за методикою Антимонопольного комітету Росії. Відповідно до неї, перш за все, визначають продуктові межі товарного ринку, проводять його структурний аналіз, тобто встановлюють чисельність підприємств-конкурентів, які задовольняють потребу споживачів, та їх частку у загальному обсязі реалізації товарів-аналогів. Після структурування ринку розраховуються відповідні показники: коефіцієнт та індекс ринкової концентрації (відповідно Кр.к. та Ір.к.):

,                                                            (8.1)

 

де        Qi — загальний обсяг реалізації товарів-аналогів, що задовольняють таку ж потребу, як і аналізований товар і, тис. грн.;

Qib — обсяг реалізації товарів-аналогів аналізованого товару i підприємствами типу b, тис. грн.;

b - великі (основні) підприємства галузі, .

 

;                                                          (8.2)

 

де        hj — частка ринку кожного j-го підприємства-конкурента, %.

Відомо, що на підставі розрахунку вищенаведених показників виділяють три типи ринку:

1) висококонцентрований (високий рівень конкуренції) -  К р.к. 70; Ір.к. 2000;

2) помірноконцентрований (середній рівень конкуренції) - 45Кр.к<70; 1000Ір.к.<2000;

3) низькоконцентрований (низький рівень конкуренції) - К р.к.<45; І р.к<1000.

2. Розмір підприємства нами передбачено визначати відповідно до Господарського кодексу України [341]. Підприємства залежно від кількості працюючих та обсягу валового доходу від реалізації продукції за рік можуть бути віднесені до малих, середніх або великих. Малими (незалежно від форми власності) визнаються підприємства, в яких середньооблікова чисельність працюючих за звітний (фінансовий) рік не перевищує п'ятдесяти осіб, а обсяг валового доходу від реалізації продукції (робіт, послуг) за цей період не перевищує семидесяти мільйонів гривень. Великими визнаються підприємства, в яких середньооблікова чисельність працюючих за звітний (фінансовий) рік перевищує двісті п'ятдесят осіб, а обсяг валового доходу від реалізації продукції (робіт, послуг) за рік перевищує суму сто мільйонів гривень. Усі інші підприємства визнаються середніми (частина  сьома  статті 63 в редакції Закону N 523-VI від 18.09.2008 ).

3. Стійкість підприємства визначається на основі розрахунку коефіцієнтів фінансової стійкості за методикою, описаною у [331].

4. Фактори сили у конкурентній боротьбі нами запропоновано визначати шляхом ранжування набору факторів (табл. 9.4) із залученням групи експертів.

Від’ємна частина шкали (-1 - 0) призначена для оцінки складових факторів сили у конкурентній боротьбі, що не притаманні підприємству, яке оцінюється. Позитивна (0 - +1) – для притаманних підприємству характеристик.

 

Таблиця 8.4 - Фактори сили підприємства у конкурентній боротьбі

Фактори сили відповідно до типу стратегічної поведінки        Складові факторів

Віолентна: висока продуктивність            Високий рівень механізації та автоматизації виробництва

            Виготовлення продукції партіями

            Великий досвід роботи підприємства

            Уніфікація вузлів та агрегатів продукції

Патієнтна: пристосованість до заняття власної ринкової ніші  Висока якість продукції

            Стабільна клієнтська база

            Виготовлення продукції за індивідуальним замовленням

            Наявність унікальних переваг перед конкурентами

Експлерентна: випередження у нововведеннях  Проривний характер науково-дослідної діяльності

            Продукція підприємства здебільшого являє собою результати науково-дослідних робіт

            Високий рівень витрат на ризиковані інноваційні розробки

            Виробнича діяльність має дослідницький характер

Комутантна: гнучкість        Широкий асортимент відносно простої продукції масового вжитку

            Гнучке виробництво, що здатне швидко налаштовуватися на випуск нової продукції

            Продукція середнього рівня якості

            Основна маса продукції підприємства є морально застарілою

 

Для коефіцієнтів впевненості при оцінці факторів сили запропоновано використовувати наступну шкалу (рис. 8.6)

 

Комбінування оцінок різних факторів з метою їх ранжування стосовно конкретного підприємства виконується за відомими правилами [13]. Динамізм розвитку вважається:

- середнім, якщо темпи росту обсягів збуту підприємства відповідають середньогалузевим;

- високим у разі перевищення середньогалузевих темпів зростання;

- низьким, якщо темпи зростання нижчі за середньогалузеві.

6. Якість продукції.

Загальний рівень якості продукції підприємства можна визначити шляхом оцінки рівня якості усієї її сукупності. Проте для підприємства із широкою номенклатурою продукції виконання зазначеної оцінки характеризується високою трудомісткістю. З метою зменшення обсягів розрахунків відносну оцінку якості продукції доцільно виконувати для типового представника (одиниці продукції) кожної продуктової бізнес-одиниці підприємства, а результати оцінки перенести на усі складові даної бізнес-одиниці.

Показники, за якими оцінюється якість продукції, обираються експертами з наступних груп: 1) призначення; 2) надійності (безвідмовності, довговічності, ремонтопридатності); 3) ергономічності; 4) естетичності; 5) показники технологічності; 6) уніфікації; 7) патентно-правових; 8) екологічних; 9) показників безпеки. Після чого по кожній бізнес-одиниці вказані показники зводяться в інтегральний показник за відомою формулою  [75].

                                                           (8.3)

 

де n – кількість показників; Ві – вагомість і-го показника; δі – відносна оцінка і-го показника.

Величина δі розраховується за наступними правилами:

якщо більше значення і-го показника є бажанішим;

якщо менше значення і-го показника є бажанішим.

Іmax та Imin, відповідно, найбільше та найменше значення і-го показника з усіх порівнюваних його значень для товарів різних підприємств.

Максимально можливою є оцінка  Іякості=1. Це буде у випадку, коли  аналізований продукт є кращим за усіма порівнюваними показниками.

Для визначення рівня якості продукції застосовується наступна шкала (виходячи з максимально та мінімально можливих значень 0 ≤  Іінтел  ≤ 1 ):

Іякості < 0,33 – низькій рівень;

0,33 ≤ Іякості ≤ 0,67 – середній рівень;

Іякості > 0,67 – високий рівень.

Узагальнену оцінку рівня якості усієї сукупності продукції підприємства нами передбачено виконувати шляхом визначення середньозваженого значення даного показника («низький рівень», «середній рівень», «високий рівень») за усіма групами продукції з урахуванням їх частки у продуктовому портфелі підприємства.

З огляду на високу складність формалізації та відносно невисоку динаміку зміни значень, решту показників щодо типу стратегічної поведінки підприємства пропонується визначати експертним шляхом.

У результаті визначення типу стратегічної поведінки підприємства шляхом аналізу структури продуктового портфеля та характеристик самого підприємства буде отримано одну із комбінацій, наведених на рис. 8.7. Темним кольором позначені сполучення, що не можуть мати місця у реальному житті. У якості цільових станів нами обрану групу, що знаходиться на діагоналі матриці (зони 1, 4, 8, 11, рис. 8.7) та відображає цілковиту відповідність типу стратегічної поведінки підприємства-інноватора, визначеного на основі аналізу продуктового портфеля та на основі аналізу особливостей підприємства взагалі.

 

            Тип стратегічної поведінки відповідно до структури продуктового портфеля

            Експлерентна           Патієнтна      Віолентна      Комутантна

Тип стратегічної поведінки відповідно до характеристики  підприємства    Експлерент-на                                             

            Патієнтна                                         

            Віолентна                                        

            Комутантна                                     

Решта пронумерованих зон (2, 3, 5, 6, 7, 9, 10) відображають нерівноважний стан, що має бути приведений до одного з рівноважних станів. Приведення аналізованих складових діяльності підприємства у взаємну відповідність нами запропоновано виконувати шляхом внесення змін до організаційної структури науково-дослідних підрозділів, до загальної структури управління підприємством та за рахунок здійснення певних маркетингових кроків. Можливі варіанти приведення складових діяльності підприємства до рівноважного стану та зміст управлінських кроків наведено  відповідно на рис. 8.7 та у табл. 8.5.

 

Таблиця 8.5 - Приведення у взаємну відповідність продуктового портфеля підприємства та характеристик його діяльності

            Опис переходу         Особливості організації інноваційної діяльності            Організаційна структура управління підприємством Маркетингові кроки

1          2          3          4          5

А2       Від експлерентної поведінки до патієнтної         Формалізація управління інноваційною діяльністю, підпорядкування її ринковим потребам, доведення дослідних зразків до стадії товару, перехід до пристосовувательних інновацій    Бригадна чи проектна по мірі збільшення розмірів підприємства            Удосконалення системи збуту

А3       Від експлерентного продуктового портфеля до патієнтного    -«»-     Впровадження матричної організаційної структури    Пошук ринкових ніш, формування асортименту продукції, створення системи збуту

А5       Від патієнтної поведінки до віолентної    Перехід від пристосовувательного типу НДДКР до поліпшувального чи радикального. Діяльність зі збільшеними обсягами фінансування.    Підвищення рівня формалізації організаційної структури управління. Застосування лінійнофункціональної чи дивізіональної структури      Пошук великих ринків збуту зі стандартизованим попитом.

Б5        Від віолентного продуктового портфеля до патієнтного          Перехід до пристосовувательного типу НДДКР. Орієнтація на нестандартні рішення.    -           -

А6       Від комутантного портфеля до патієнтного        Створення інноваційного підрозділу чи групи з пошуку та купівлі ліцензій на виробництво        -           Пошук ринкових ніш, формування асортименту продукції, створення системи збуту

Продрвження таблиці 8.5

1          2          3          4          5

Б6        Від патієнтної поведінки до комутантної            Ліквідація інноваційного підрозділу. Переведення його співробітників на пошук та купівлю ліцензій на виробництво. Перехід до дивізіональної організаційної структури    Орієнтація на задоволення стандартних запитів споживачів

А7       Від віолентної поведінки до патієнтної    Перехід до пристосовувательного типу НДДКР. Орієнтація на нестандартні рішення.    Перехід до матричної чи проблемно-цільової організаційної структури            Пошук ринкових ніш, формування асортименту продукції, створення системи збуту

Б7        Від патієнтного портфеля до віолентного           Перехід від пристосовувательного типу НДДКР до поліпшувального чи радикального. Діяльність зі збільшеними обсягами фінансування.    -           Орієнтація на задоволення масового попиту. Пошук великих ринків збуту

А9       Від комутантного портфелю до віолентного       Посилення інноваційного підрозділу підприємства, залучення провідних фахівців з підприємств-конкурентів, збільшення обсягів витрат.      -            Перепозиціювання торгової марки підприємства у очах споживачів з метою переконання у більш високій цінності продукції

Б9        Від віолентної поведінки до комутантної            Ліквідація інноваційного підрозділу, згортання (перепрофілювання) дослідних виробництв       -           Пошук споживачів на більш дешевому ціновому сегменті ринку, які можуть бути задоволені застарілим товаром

А10     Від комутантної поведінки до патієнтної            Створення інноваційного підрозділу чи групи з пошуку та купівлі ліцензій на виробництво        Перехід до матричної організаційної структури Орієнтація на пошук споживачів у ринкових нішах, індивідуальний підхід до клієнтів

Б10      Від патієнтного портфеля до комутантного        Ліквідація інноваційного підрозділу. Переведення його співробітників на пошук та купівлю ліцензій на виробництво. -           Орієнтація на задоволення стандартних запитів споживачів

 

Підсумовуючи вищезазначене, слід вказати на обов’язкову необхідність дотримання взаємної відповідності стадії життєвого циклу товару і підприємства та етапу розвитку ринку як необхідної умови стабільного функціонування інноваційно-активного підприємства.