6.5 Досвід використання нових методів управління персоналом як чинника досягнення успіху в реалізації інноваційної стратегії розвитку підприємств

 

 

У даний час система управління персоналом відіграє все більшу роль у випуску конкурентоспроможної інноваційної продукції підприємства.

Перехід в економіку знань, перетворення знань, досвіду, компетенції співробітників в унікальний інтелектуальний капітал спонукає організації інвестувати додаткові кошти і зусилля у розвиток персоналу.

Системний погляд на управління людськими ресурсами дозволяє виявити прямий зв’язок між зростанням інтелектуального капіталу підприємства (у першу чергу у вигляді реєстрованих патентів, впроваджуваних технологічних змін, дипломів та сертифікатів співробітників) і успіхом в реалізації інноваційної стратегії його розвитку.

Метод управління - це метод дії суб’єкта управління на об’єкт управління для практичного здійснення стратегічних і тактичних цілей системи управління. Метою системи управління є досягнення конкурентоспроможності продукції, що випускається, виконуваної послуги, організації та інших об’єктів на зовнішньому або внутрішньому ринку.

У науковій літературі розкриваються і застосовуються на практиці три групи методів управління: адміністративні (організаційні або організаційно-розпорядчі); економічні та соціально-психологічні. Ці групи методів управління найчастіше розглядаються і доповнюють одна одну.

Але загальноприйнята класифікація методів управління не повною мірою відображає їх сутність. Наприклад, будь-який нормативний акт як атрибут адміністративного методу управління, крім адміністративно-правових, вирішує і соціально-економічні питання, а реалізація нормативного акту вимагає застосування знань в області психології. Разом з тим результати економічного управління найчастіше відображаються або фіксуються в нормативних (адміністративних) документах. Економічні питання неправомірно розглядати у відриві від соціальних і, навпаки, соціальні - у відриві від економічних та правових питань.

В основу класифікації методів управління, на погляд професора РАГС і Російського державного університету інноваційних технологій та підприємництва Фатхутдінова Р.А., слід покласти таку ознаку, як ступінь свободи об’єкта управління у зв’язку з впливом на нього суб’єкта. Індивідуум як об’єкт управління може мати наступні ступені свободи:

а) обмежену свободу, при якій суб’єкт управління примушує залежний об’єкт виконувати плани або завдання;

б) мотиваційну свободу, при якій суб’єкт управління повинен знайти обґрунтовані мотиви, що спонукають об’єкт управління до виконання планів або завдань;

в) високий ступінь свободи, при якій суб’єкт управління повинен з використанням логіки та психології формувати метод впливу на відносно незалежний об’єкт управління, ставлячи в основу вивчення психологічного портрету керованої особистості та тенденції її розвитку. Для об’єкта управління у цьому випадку задоволення первинних фізіологічних потреб не є пріоритетним, для нього важливіше задоволення вищих потреб (самореалізація, самовираження).

Виходячи з розглянутих ступенів свободи об’єкта, методи управління доцільно підрозділяти на три групи: примусу, спонукання, переконання.

Методи примусу - субстанція управління. Низька якість субстанції - законодавчих та нормативних актів - призведе до низької якості подальших компонентів системи управління. Якщо ідеологія, політика, право не будуть мати комплексного обґрунтування, то економіка і психологія нічого не зроблять в області розвитку будь-яких систем. Субстанція управління повинна бути вищої якості. Методи спонукання націлені на економію ресурсів, підвищення якості та конкурентоспроможності товарів і послуг, інфраструктури, якості життя населення відповідно з ідеологією і політикою розвитку даної системи. Субстанцією методів спонукання є оптимізація управлінського рішення і мотивація персоналу на його реалізацію. Це дуже складна робота, якість якої визначає ефективність систем. В умовах ринкових відносин конкуренція змушує інвесторів і державу оптимізувати рішення і мотиви з метою підвищення якості життя населення. Тому роль методів спонукання в управлінні ефективністю об’єктів оцінюється приблизно в 40% сукупності факторів ефективності.

Методи переконання в управлінні засновані на дослідженні психологічного портрету особистості, мотивації її потреб, що становлять фізіологічні, духовні та соціальні потреби. Структура та обсяг потреб визначаються характером, освітою, соціальним становищем та цінностями особистості. Щоб успішно керувати людьми, необхідно добре їх знати. Методи переконання застосовуються до об’єктів управління з високим ступенем свободи, що робить завдання ще більш важким. Легше наказувати або економічно стимулювати, ніж переконувати. Щоб уміло переконувати співробітника у необхідності якісно, в строк і з найменшими витратами виконати завдання, суб’єкту управління слід знати психологічні установки особистості як об’єкта управління. Тим не менш, факторів і умов, що визначають якість і результативність управлінських рішень, значно більше, ніж факторів психологічного портрету особистості, якими слід керуватися при прийнятті та реалізації рішень. Тому «вагомість» методів спонукання приблизно у два рази більше «вагомості» методів переконання [302].

Успіху в реалізації інноваційної стратегії розвитку підприємств Японії у другій половині ХХ ст., в більшості, вдалося досягти завдяки системі альтернативного менеджменту – новітній системі управління, яка базується на п’яти великих підсистемах створення відносин між людиною і організацією.

1. Підсистема довічного найму. Тут йдеться не стільки про юридичні зобов’язання, скільки про договір за умовчанням, що приймається організацією добровільно і в односторонньому порядку. Довічний найм - це перший крок до перетворення найнятого робітника у співробітника, який робить  його абсолютно лояльним по відношенню до організації, таким, що докладе всіх зусиль для процвітання компанії, оскільки його добробут і прибутки компанії є нерозривно пов’язаними.

2. Підсистема навчання на робочому місці. Зрозуміло, що лише вищої освіти не достатньо для безпосереднього застосування в умовах будь-якого конкретного підприємства, а особливо такого, яке реалізує інноваційну стратегію розвитку. У всіх випадках людину треба додатково навчати з урахуванням специфіки саме даного бізнесу. Але можна зробити безперервне навчання частиною технологічного процесу. Робота стає набагато цікавішою, що забезпечує швидке зростання кваліфікації, з’являється стимул до навчання, що веде до вдосконалення особи. Створюються передумови для оволодіння суміжними або новими професіями. Все це разом істотно впливає на якість робочого життя і на можливості співробітників.

3. Підсистема ротації. Ротація, що виконується в плановому порядку, розширює кругозір, допомагає узгодити суміжні процеси, допомагає співробітнику стати людиною фірми, створює неформальні дружні зв’язки, здатні допомагати при виникненні міжфункціональних проблем. Так вдається набагато легше прищепити людині процесне мислення, без якого ускладнюється процесний підхід.

4. Підсистема достоїнств. Кожна людина унікальна. Кожному треба знайти в організації таке місце, де б він відчував себе найкомфортніше і одночасно міг внести найбільший внесок в загальну справу. Щоб допомогти людині знайти себе, корисно регулярно повідомляти йому думки всіх, з ким він стикається в процесі роботи, про те, як вони його собі уявляють. Жодним чином таку інформацію не можна використовувати для атестації у будь-якій формі. Ясно, що атестація руйнує людські відносини, а отже, і бізнес. Приєднавши до результатів оцінок товаришів по роботі власну самооцінку, людина починає краще розуміти, які його сильні і слабкі сторони, над чим треба працювати і чи варто міняти амплуа.

5. Система винагород. При визначенні оплати праці велике значення має вислуга років. Але важливо не тільки це. Один з ключових механізмів заснований на принципах партисипативного управління. Простіше кажучи, винагорода явним і зрозумілим чином пов’язана з успіхами або невдачами всієї фірми і команди, в якій працює співробітник.

Отже, у практику японського менеджменту персоналу входять наступні основні типові заходи:

1) щоденні наради керівників з прийняттям рішень методом консенсусу;

2) виховання відданості компанії як умова роботи в ній;

3) функціонування «гуртків якості» і груп «нуль дефектів» в складі робітників, менеджерів і керівників компанії;

4) відсутність кабінетів у керівників департаментів;

5) стаж роботи на фірмі як визначальний момент в оплаті праці і просуванні по службі;

6) довічне прийняття на роботу;

7) делікатність у стосунках керівників з підлеглими;

8) практика постачання «точно в термін»;

9) пенсійне забезпечення всіх членів сім’ї робітника або службовця після виходу його на пенсію.

Одна з особливостей японського менеджменту полягає в тому, що він сприяє подачі рядовими співробітниками величезного числа пропозицій і не шкодує сил на їх розгляд, нерідко включаючи їх в загальну стратегію кайдзен. Керівництво прагне виразити робочим і службовцям вдячність за їх зусилля. Тобто, основною рушійною силою на підприємствах стає бажання робітників покращити існуючий стан речей. Це абсолютно нова концепція, яка ґрунтується на колективістських засадах, на відміну від яскравого індивідуалізму, що процвітає в Європі. Японський альтернативний менеджмент спирається, перш за все, на співпрацю в цілях міжфункціонального вирішення проблем, що дає конкурентну перевагу підприємствам, де він застосовується [303].

В умовах конкуренції китайських підприємств з передовими зарубіжними фірмами за кваліфіковані кадри необхідність вирішення цих проблем змушує шукати ефективні методи менеджменту у сфері управління персоналом на сучасних підприємствах Китаю. Розглянемо основні з них. 1. Залучення талантів. Китайський уряд проводить пільгову політику по відношенню до китайських студентів, які навчаються і працюють за кордоном, щоб створювати на своїй батьківщині компанії високих технологій. Нині китайські компанії запрошують кваліфікованих, ініціативних і володіють управлінським досвідом фахівців і керівників з різних міст Китаю, а також із зарубіжних країн, щоб прийняти їх в команди менеджменту вищого рівня. Таких фахівців називають «повітряний десант». Численні випускники вузів Китаю запрошуються в ті компанії, які знаходяться на стадії швидкого розвитку. 2. Професійна перепідготовка і навчання персоналу. Служба управління персоналом підприємств приділяє велику увагу навчанню і професійній спеціалізації працюючих. Навчання, як правило, включає чотири програми: підвищення кваліфікації, тренінг здібностей управління, навчання організаційній культурі і нормам поведінки, навчання клієнтів. 3. Винагорода персоналу. Система стимулювання праці в різних китайських компаніях передбачає цілий комплекс заходів. Заробітну плату зазвичай складають три частини: основна зарплата (її сума залежить від рівня освіти, робочого стажу або просто від договору з персоналом); оплата, пов’язана з результатами оцінки та атестації роботи персоналу; бонуси, що залежать від прибутків підприємства за поточний рік. Зазвичай 30 - 70% загальної оплати праці в середньому припадає на останні дві частини. У швидкозростаючих компаніях ефективними заходами стимулювання персоналу є шанси просування по службі та планування кар’єри. Деякі компанії приймають персональну участь в акціонерному капіталі (ESOP). Керуючим вищого та середнього рівнів належать акції або відстрочене право отримання акції. Співробітники називають це «золотими наручниками».

Жорсткий контроль і оцінка сильних і слабких сторін діяльності працівників дозволяють надати їм необхідну допомогу у перепідготовці для виправлення їх недоліків. Якщо двічі або тричі за результатами оцінки працівник займає останнє місце в трудовому колективі, то компанія його звільняє [304].

Так, в умовах становлення ринкових відносин посилюється роль психологічних методів управління персоналом. Тому слід приступити до вивчення параметрів психологічного портрету особистості та прийняття рішень з їх урахуванням. Вимоги до вдосконалення організації праці повинні формуватися на основі нових методів управління персоналом, використання яких позитивно впливає на рівень мотивації та здібностей співробітників, який, у свою чергу, сприяє досягненню успіхів в інноваційній діяльності компанії.