6.2 Стратегії ефективного формування й використання знань в організаціях

 

Нематеріальні активи сучасних компаній становлять основну частину їхніх сукупних активів, тому управління саме цими активами стає провідним фактором розвитку. Розглянемо деякі стратегії управління знаннями, які дозволяють сформувати інтелектуальний капітал і використовувати його з метою підвищення ефективності й конкурентоспроможності організації.

Стратегії управління знаннями спрямовані на те, щоб створити нову вартість, реалізовану в продуктах, людях і процесах за допомогою раціонального формування й використання знань в організаціях. Основна мета цих стратегій – підвищення ефективності використання всіх наявних ресурсів організації, одержання кращих і більш швидких інновацій, поліпшення обслуговування клієнтів, зниження втрат від невикористовуваних інтелектуальних активів.

 

Усі можливі стратегії формування й використання знань в організаціях можуть бути подані у вигляді семи комбінацій із базових стратегій (рис. 6.1). Три з них полягають у тому, щоб ефективно формувати й використовувати знання в рамках одного з видів інтелектуального капіталу (індивідуальна компетенція, внутрішня структура й зовнішня структура). Ще  три стратегії припускають досягнення позитивного ефекту від взаємодії між двома різними видами інтелектуального капіталу (індивідуальної компетенції й внутрішньої структури, індивідуальної компетенції й зовнішньої структури, внутрішньої й зовнішньої структур). Нарешті, остання, сьома стратегія, будується з урахуванням одночасної взаємодії всіх трьох елементів інтелектуального капіталу (ці стратегії умовно зображені на рис. 6.1 у вигляді стрілок різної форми). Таким чином, базові стратегії спрямовані або на обмін знаннями в рамках одного виду інтелектуального капіталу з метою його збільшення, або на ефективний перехід знань із одного виду інтелектуального капіталу в іншій.

Згадані базові стратегії у своїй основі мають рух знань:

Між окремими працівниками (у рамках індивідуальної компетенції).

Між окремими елементами внутрішньої структури.

Між окремими елементами зовнішньої структури.

Між елементами зовнішньої структури й працівниками організації.

Між елементами внутрішньої структури й працівниками організації.

Між елементами внутрішньої й зовнішньої структур.

Одночасно між усіма видами інтелектуального капіталу.

Розглянемо зазначені базові стратегії більш докладно.

Перша стратегія, що ґрунтується на формуванні й використанні знань у рамках індивідуальної компетенції, відповідає на запитання: "Яким чином відбувається  обмін знаннями між працівниками організації, як підвищується їхня компетенція і як вона використовується з метою підвищення конкурентоспроможності організації?"

Дана стратегія спрямована на розвиток індивідуальної компетенції працівників шляхом навчання, проведення тренінгів, формування відповідної корпоративної культури. Ця стратегія докладно досліджена в роботах, присвячених людському капіталу, мотиваційним системам, навчанню в організаціях. Не зупиняючись на таких традиційних аспектах формування людського капіталу, як кадровий менеджмент, мотивація, та ін., розглянемо більш докладно лише два аспекти цієї стратегії, а саме навчання персоналу й формування організаційної культури, спрямованої на обмін знаннями між співробітниками.

Навчання співробітників у сучасних умовах стає найважливішою функцією менеджменту в цілому й менеджменту знань зокрема. Практично всі провідні компанії світу створюють у себе цілісну систему розвитку персоналу, його навчання й підвищення кваліфікації. Турбота про навчання, безперервне підвищення кваліфікації кожного - неодмінний атрибут будь-якої успішно діючої компанії. Навчання персоналу стає відносно самостійним фактором формування новаторського клімату на фірмі, створює передумови для постійної адаптації до постійно мінливих умов, підвищує її конкурентоспроможність.

Щоб адекватно відповідати на виклик сучасності, кожна компанія повинна перетворитися в організацію, де постійно відбувається процес навчання всіх працівників із всіх підрозділів. Таку організацію характеризують:

формування бачення майбутнього даної організації, яке підтримує більшість;

здатність передавати знання від одного працівника до іншого й навчатися командою;

здатність оцінювати й впливати на ментальні моделі своїх співробітників;

стимули вдосконалювання майстерності;

системне мислення, тобто здатність бачити події й речі не як ланцюжок подій, а як складну структуру, характер взаємодії елементів якої нелінійний і циклічний.

Навчальна організація здатна вдосконалювати вміння й навички на індивідуальному й колективному рівні (думати разом і продуктивно взаємодіяти). Одночасно така організація вдосконалює специфічні навички до навчання, що охоплюють здатність працівників розуміти взаємозалежність явищ у світі й розвивати системне мислення. У рамках такої організації навчання відбувається не тільки в традиційних формах семінарів, тренінгів, але й у процесі регулярної діяльності, коли люди діляться своїми знаннями, допомагають один одному для поліпшення цієї взаємодії.

У ряді компаній застосовується внутрішній норматив: частина витрат на навчання у фонді заробітної плати. Для різних категорій працівників використовуються також і тимчасові  нормативи.

Передові компанії впроваджують у свою практику безперервну освіту кожного працівника протягом усієї трудової діяльності. Форми освіти можуть бути різними: стажування й відрядження в навчальні центри, лабораторії на інші аналогічні підприємства; курси, організовані усередині фірми; курси в навчальних центрах. Навчання часто розглядається не тільки як засіб поповнення необхідних знань, але і як засіб налагодження плідних контактів. Саме на курсах, у відрядженнях і в процесі стажувань найчастіше зав'язуються контакти, які необхідні в подальшій діяльності.

Багато великих російських комерційних організацій мають власні підрозділи, що займаються підготовкою й перепідготовкою персоналу.

Формування організаційної культури, спрямованої на обмін знаннями між співробітниками, – ще одна важлива складова першої стратегії. Відомо багато організацій, які сформували відповідну культуру й досягли значних результатів. Одна з них - Хьюлетт Паккард. Ця фірма широко відома своєю культурою співробітництва, обміну знаннями, заохочення ризику й самостійних рішень на всіх рівнях управління. Для забезпечення інтенсивного обміну знаннями у фірмі особливим чином будується робочий простір офісних приміщень. Вони мають лише невеликі перегородки, які виділяють індивідуальне робоче місце в рамках великого єдиного простору,  що сприяє більш інтенсивному спілкуванню співробітників і в остаточному підсумку більш інтенсивному й результативному обміну знаннями.

Істотним фактором формування відповідної організаційної культури стає мотивація вільного обміну знаннями між співробітниками. У ряді організацій система стимулів спрямована на перенесення знань усередині цих організацій. Однак одними лише стимулами проблему внутрішніх вільних комунікацій вирішити не можна. Від внутрішньої установки "знання є влада, і ділитися ними не треба" необхідно перейти до нової, могутнішої установки: "вільний обмін знаннями є джерелом успіху організації й особистості". Перехід від однієї установки до іншої – складний процес, але саме від успіху цього процесу залежить ефективність стратегій управління знаннями. Це великомасштабна зміна, що стосується і мотиваційних елементів, і навчальних систем, і критеріїв, і показників діяльності організації. Вона стосується також формування нових відносин, спрямованих на ефективне використання персональних знань і знань організації у цілому.

У зв'язку із цим важливий елемент управління знаннями - це довіра між співробітниками. Діалог у режимі довіри більш цінний, ніж у рамках його відсутності. Інвестування в збільшення довіри у сучасних організаціях має часом більше значення, ніж інвестиції в устаткування.

Друга стратегія, що ґрунтується на формуванні й використанні знань у рамках внутрішньої структури, відповідає на запитання: "Яким чином використовується обмін знаннями між окремими елементами внутрішньої структури організації з метою підвищення її конкурентоспроможності?"

До елементів внутрішньої структури відносять інформаційні системи, бази даних, оргструктури, авторські права, патенти, ноу-хау, ліцензії та ін.

Інформаційні системи й бази даних посіли значне місце у сучасних організаціях завдяки безпрецедентно швидкому й успішному розвитку комп'ютерів і програмного забезпечення. Нові технічні засоби надають новий імпульс зростання значущості знань і інтелектуального капіталу. Програмне забезпечення стало ключовим елементом інноваційного процесу й відносно самостійним фактором економічного розвитку.

Інформаційні технології скорочують час  інноваційного процесу, вони стають своєрідною з'єднуючою ланкою між джерелами й споживачами знань. Сучасне програмне забезпечення породжує нову парадигму інноваційного процесу у вигляді системи, що самонавчається.

Таким чином, у рамках другої стратегії можна формувати й розвивати внутрішньокорпоративні інформаційні системи, здійснювати їхнє наповнення даними про технологічні й маркетингові можливості, а також про передовий досвід здійснення тих або інших функцій.

Формування прогресивної оргструктури, орієнтованої на інтенсивний обмін знаннями усередині організації – один із напрямів реалізації другої стратегії. Як приклад можна навести формування сітьових організацій. У цих організаціях виробництво як таке відсутнє; воно передається іншим організаціям на умовах субпідряду, а усередині корпорації залишаються необхідними для будь-якого бізнесу функції: стратегічне планування, управління фінансовими потоками, маркетинг і частково НДДКР. Основними функціями цих організацій стають НДДКР, системна інтеграція, логістика, маркетинг, збут і обслуговування. Сітьові організації відмовляються від ієрархічної структури, у них переважає проектний принцип побудови власних підрозділів. Це швидше інтелектуальний холдинг, зайнятий не стільки безпосереднім виробництвом, скільки здійсненням центральних бізнес-процесів і обслуговуванням.

Сітьові організації орієнтовані на інновації, на ризик, на постійну власну трансформацію. Вони широко використовують контрактизацію (аутсорсинг) – передачу допоміжних функцій стороннім організаціям. Наявність субконтракторів забезпечує необхідну гнучкість, підвищує ефективність за рахунок вузької спеціалізації й професіоналізму. Здатність сформувати мережу відносин із зовнішніми контрагентами й бізнес-партнерами – це ключовий фактор успіху багатьох видів бізнесу. Сьогодні відносини між клієнтом і постачальником будуються переважно як двосторонні відносини. Завтра звичайним стане сітьова взаємодія безлічі постачальників і безлічі клієнтів.

На підприємствах, організованих за сітьовим принципом, діють нові фактори успіху, іноді настільки не схожі на традиційні. Для нових підприємств важливо не стільки володіти традиційними ресурсами, скільки мати вільний і ефективний доступ до нових ресурсів – ідей та інформації. Для них важливі, насамперед, участь персоналу у виробленні рішень і гнучкий контроль. Істотним стає не концентрація й централізація безпосередньо виробництва, а організація ефективної мережної взаємодії між всіма учасниками виробничого процесу.

Ще одна форма реалізації другої стратегії полягає в діях, спрямованих на збільшення віддачі від наявних нематеріальних активів. Наприклад, система офісного управління може бути продана іншим фірмам. Можуть бути продані також патенти й ліцензії. У випадку якщо кількість патентів, якими володіє організація, достатньо значна, досить корисним стає спеціальна система управління процесом їхнього продуктивного використання. У багатьох організаціях уводяться системи управління патентними портфелями.

Третя стратегія, що грунтується на формуванні й використанні знань у рамках зовнішньої структури, відповідає на запитання: "Яким чином використовується обмін знаннями між елементами зовнішньої структури організації?". До елементів зовнішньої структури, як відомо, відносять зв'язки із клієнтами, постачальниками, конкурентами, місцевим співтовариством, а також торговельні марки й імідж організації.

Третя стратегія спрямована на побудову ефективних зовнішніх зв'язків організації, які збільшують конкурентоспроможність, сприяють ефективному використанню її конкурентних переваг. Дана стратегія спирається на  маркетингові технології, які спрямовані на розвиток відносин із постачальниками, працівниками, акціонерами, місцевими співтовариствами та ін.

Дослідженню конкретних прийомів і управлінських технологій формування конструктивних і ефективних зв'язків організації із зовнішніми контрагентами присвячені численні й у ряді випадків досить об'ємні дослідження з теорії й практики маркетингу. Центральним моментом цих досліджень є методи й підходи, що дозволяють глибше розуміти потреби клієнта, визначати його приховані потреби, шукати нереалізовані можливості в обслуговуванні й на цій основі розвивати відносини із клієнтами. Можна виділити три аспекти третьої стратегії - формування іміджу, управління торговельною маркою, а також управління взаємодією окремих елементів зовнішнього середовища організації.

Досить суттєвим елементом третьої стратегії є дії, спрямовані на розвиток позитивного іміджу організації. З метою формування такого позитивного іміджу використовуються різноманітні спеціальні PR-акції, а також особливим чином координується вся діяльність, пов'язана із зовнішніми контактами.

Самостійним і важливим елементом третьої стратегії є вдосконалювання торговельної марки. У ряді випадків торговельна марка становить значну частку інтелектуального капіталу фірми. Досить згадати вартість найдорожчої торговельної марки світу Кока-кола - 72 млрд дол., щоб зрозуміти, наскільки важливо керувати торговельною маркою з метою підвищення її вартості. Невипадково в ряді комерційних організацій у рамках вищого керівництва існує спеціальна посада директора з торговельної марки. Саме цей директор спрямовує управління знаннями на те, щоб розвиток  торговельної марки сприяв зміцненню конкурентоспроможності всієї фірми у цілому.

У вітчизняній практиці спостерігається  пильна увага до управління торговельною маркою, а також до управління брендом. У наукових журналах з'являються перші публікації, присвячені проблемам оцінки торговельної марки.

У ряді випадків третя стратегія пов'язана з організацією взаємодії між окремими елементами зовнішньої структури. Як приклад можна навести редакційні ради, читацькі конференції, які влаштовують видавництва, збори споживачів послуг консалтингових компаній, асоціації випускників вузів та ін.

Як ми вже зазначали, окремі складові інтелектуального капіталу не адитивні, тобто в процесі взаємодії різних складових можна одержати позитивний ефект, не пропорційний прикладеним зусиллям. Тому один із секретів управління знаннями приховується в ефективній взаємодії різних видів інтелектуального капіталу. Розглянемо стратегії, що ґрунтуються на цій взаємодії.

Четверта стратегія, що ґрунтуються на обміні знаннями між індивідуальною компетенцією співробітників і зовнішньою структурою організації, відповідає на запитання: "Як співробітники підвищують компетенцію споживачів, постачальників і інших контрагентів, а так само, як споживачі, постачальники й акціонери, у свою чергу, підвищують компетенцію персоналу?"

Дана стратегія містить у собі прийоми й методи взаємодії зі споживачами, які підвищують індивідуальну компетенцію співробітників організації. Це може відбуватися різними шляхами, насамперед шляхом прямого контакту зі споживачами. Саме тому в багатьох компаніях постає питання про підвищення частки співробітників, що прямо контактують із клієнтами. Будь-які форми зворотного зв'язку, отримані за допомогою маркетингових досліджень або шляхом установлення безпосередніх контактів, можна використовувати з метою підвищення кваліфікації співробітників і збільшення їхньої готовності відповісти на нові запити споживачів.

Іноді в рамках четвертої стратегії можна виділити дії, спрямовані на передачу індивідуальної компетенції від співробітників компанії в зовнішні структури.

Однією з популярних технологій управління знаннями, що одержало останнім часом широке поширення у світовій практиці, став бенчмаркінг. Бенчмаркінг - особлива управлінська процедура, що полягає в тому, що в практику роботи організації впроваджуються технології, стандарти й методи роботи кращих організацій-аналогів. У процесі бенчмаркінгу здійснюється пошук організацій (підприємств), які показують найвищу ефективність, навчання їхніх методів роботи й реалізація передових методів у власних умовах. У процесі бенчмаркінгу аналізується практика кращих організацій, шукається відповідь на запитання, що, як і чому роблять лідери в процесі задоволення потреб споживачів і клієнтів. Бенчмаркінг є систематичним процесом виявлення кращих організацій, оцінки їхньої продукції й методів виробництва з метою використання передового досвіду цих організацій. 

В основу бенчмаркінгу покладено концепцію безперервного вдосконалювання діяльності, що передбачає цикл планування, координації, мотивації й оцінки дій з метою стійкого поліпшення роботи організації. Можна виділити конкурентний і функціональний бенчмаркінг.

Конкурентний бенчмаркінг розглядає вироби, послуги й процеси роботи прямих конкурентів організації.

Функціональний бенчмаркінг розглядає вироби, послуги, і процеси роботи організацій, що не є прямими конкурентами даної компанії.

Як уже зазначалося, бенчмаркінг - управлінська технологія, що близько прилягає до технологій навчання персоналу. У ряді випадків навчання персоналу використовує можливості зовнішньої структури організації. Останніми роками стало можливим здійснювати дистанційне навчання співробітників компанії, що організується професійним виробником і постачальником освітніх послуг. Значно поширюється дистанційне навчання із застосуванням засобів передачі даних через Інтернет. Багато великих корпорацій стають споживачами нових послуг у сфері навчання, пропонованих великими виробниками такого роду послуг.

П'ята стратегія, що ґрунтуються на обміні знаннями між індивідуальною компетенцією й внутрішньою структурою, відповідає на запитання: "Як індивідуальна компетенція співробітників сприяє побудові елементів внутрішньої структури організації й відповідно як можна підвищити індивідуальну компетенцію за допомогою елементів внутрішньої структури?"

Дана стратегія має справу в основному з перенесенням індивідуального знання у внутрішньокорпоративні системи й закріпленням його там із метою широкого використання іншими співробітниками. Як приклад можна навести консалтингову компанію McKinsey і діючу в ній базу знань, у яку заносять дані про кожне замовлення, включаючи прізвища учасників проекту, реакцію й оцінки клієнтів, а також запропоновані рішення. У зв'язку із цим кожна робоча група призначає так званого історика, що зобов'язаний вносити дані в цю базу знань. Таким чином, значна частина індивідуальних знань у вигляді підходів, принципів, послідовності дій, способів структурування проблем стає доступною всім експертам компанії. Це дає можливість говорити про трансформацію індивідуальних знань у знання колективні, що дозволяє проводити досить ефективне навчання нових співробітників прямо на їхніх робочих місцях, не відриваючи їх від виконання безпосередніх обов'язків. Це також робить компанію менш залежною від присутності в ній тих або інших експертів, що володіють більшим досвідом і знаннями.

Шоста стратегія, що ґрунтуються на обміні знаннями між елементами зовнішньої й внутрішньої структур, відповідає на запитання: "Як здійснюється потік знань із зовнішніх у внутрішні структури і, навпаки, із внутрішніх у зовнішні структури організації?"

Дана стратегія має справу в основному з перенесенням знань зі сфери взаємодії із зовнішніми контрагентами організації у внутрішньокорпоративні системи й закріпленням їх там з метою широкого використання співробітниками.

У рамках цієї стратегії здійснюються систематичні опитування споживачів, формуються бази даних про споживачів і їхні переваги. Прикладом може бути гаряча телефонна лінія компаній, у рамках якої щорічно обробляється велика кількість телефонних дзвінків від споживачів. Отримана інформація використовується потім для вдосконалювання товарів і обслуговування, стає потужним фактором конкурентоспроможності компанії.

Шоста стратегія використовується з метою підвищення якості обслуговування споживачів. Прикладом тут може бути організація обслуговування гостей у готелях мережі Ritz Carlton. Кожний серед персоналу готелю у випадку безпосереднього звертання до нього клієнта, заповнює спеціальну картку про суть прохання гостювальника й проблеми, які необхідно вирішити. Ці відомості разом з усіма побажаннями клієнта заносяться в спеціальну базу даних для того, щоб при повторному візиті гостювальника заздалегідь урахувати всі його індивідуальні побажання. У деяких ресторанах на основі схожої технології впроваджується індивідуальне обслуговування. Про кожного відвідувача в спеціальну базу даних вносяться відомості про його переваги. При повторному візиті клієнтові пропонується індивідуальне обслуговування з урахуванням його попереднього вибору.

База даних клієнтів – це істотний елемент внутрішньої структури, один із найважливіших ресурсів компанії. Саме шляхом організації такого індивідуального обслуговування й шляхом концентрації даних про свої клієнтів компанія забезпечує істотні переваги в порівнянні з конкурентами.

Для забезпечення конкурентоспроможності деякі фірми в процесі обслуговування клієнтів передають їм додаткові конкретні відомості, які служать фактором ефективного використання проданого товару.

Зовнішня структура – це не тільки клієнти, але й конкуренти, тому в рамках шостої стратегії спостерігаються дії, спрямовані на перенесення знань від конкурентів у всі внутрішні структури організації. Зокрема, останнім часом багато великих корпорацій стали застосовувати такий прийом, як створення альянсів із конкурентами для спільного проведення  НДДКР. Справа в тому, що конкурентні переваги часто приховуються в знаннях, отриманих не стільки в процесі НДДКР, скільки в інформації більш точної властивості: про конкурента, про способи організації його бізнесу, про неявні знання персоналу та ін.

У рамках шостої стратегії здійснюється також збір даних про продажі з метою раціоналізації виробничого процесу, зниження втрат і оптимізації запасів. Іноді потік знань від споживачів направляється прямо в один із підрозділів фірми.

У ряді випадків у рамках шостої стратегії здійснюється збір маркетингової інформації для її подальшого використання в діяльності однієї або декількох фірм.

Сьома стратегія – це стратегія, що спирається на рух знань одночасно між усіма видами інтелектуального капіталу.

Яскравим прикладом організації, що здійснює сьому стратегію, є консалтингова фірма McKinsey. Серед багатьох організацій, що приділяють значну увагу питанням управління знаннями, McKinsey виділяється тим, що має систему управління знаннями, що поширюється на всі види активів. Як правило, в рамках організації акцент робиться на якому-небудь одному виді інтелектуального капіталу. Деякі організації особливу увагу приділяють людському капіталу, навчанню, тренінгам, системам мотивації й просування по службі. Інші наголошують на питаннях маркетингу, просування товару на ринок, завоювання відповідної частки ринку. Треті захоплені створенням корпоративних систем управління, побудованих із використанням сучасних інформаційних технологій. Лише деякі одночасно приділяють пильну увагу всім аспектам управління знаннями. Серед них фірма McKinsey.

У ряді випадків організації, що мають досвід управління знаннями протягом декількох років, упроваджують у себе інтегровані стратегії, які мають справу з усіма елементами інтелектуального капіталу одночасно. Одна з таких стратегій – стратегія фірми Скандії, яку у самій фірмі називають Навігатор. Управлінська технологія, вироблена в рамках Навігатора,  пропонує кожному підрозділу, навіть кожному працівникові планувати власну діяльність відповідно до певного шаблона. Цей шаблон передбачає:

установлення місії, формування бачення, визначення стратегії;

виявлення факторів успіху, необхідних для досягнення поставлених цілей;

складання плану дій, спрямованих на використання цих факторів або на їхній розвиток;

визначення індикаторів (показників), за якими можна буде визначати успіх дій у рамках даного плану.

Для кожного напряму дій установлюються відповідні індикатори, що відбивають різні аспекти діяльності підрозділу або корпорації у цілому:

фінансовий;

людський;

клієнтський;

бізнес-процесу;

відновлення й розвитку.

Інакше кажучи, Навігатор підказує кожному підрозділу й кожному працівникові, що, плануючи ті або інші конкретні дії, доцільно продумати:

якими будуть наслідки у фінансовому змісті, як вони позначаться на найважливіших фінансових показниках роботи підрозділу або компанії у цілому;

які будуть наслідки з погляду людського капіталу, тобто як вони позначаться на індивідуальній компетенції співробітників, на їхньому складі, мотивації та ін.;

як дані дії позначаться на клієнтах, на їхній прихильності фірмі, залучать заплановані дії нових клієнтів чи ні;

як зміняться основні бізнес-процеси, їхня ефективність, чи стануть вони більш гнучкими, прозорими для клієнтів;

як дії, які були заплановані, узгоджуються із загальними стратегічними планами розвитку, що вони змінюють, які нові елементи вносять та ін.

Основні положення Навігатора значною мірою відповідають загальним підходам, використовуваним у керуванні знаннями, а також спираються на базові положення теорії стратегічного планування.

Розглянуті вище стратегії управління знанням можуть ефективно використовуватися не тільки в комерційних, але й у некомерційних організаціях. Більше того, значна частина некомерційних організацій прямо стосується управління знаннями. Основа їхньої діяльності полягає саме в управлінні знаннями. Серед них особливо виділяються органи державного управління. Тут потенційна ефективність управління знаннями може виявитися досить високою. Однак цей аспект управління знаннями поки ще мало розроблений у вітчизняній і світовій науковій літературі. Мало розроблені й технології управління знаннями в органах державного управління.

У той самий час концепція навчальної організації цілком підходить для органів державного й муніципального управління. Зокрема, у місцевих адміністраціях більшу користь можуть принести системи управління знаннями, спрямовані на продуктивну взаємодію й застосування кращої практики. Методи оцінки інтелектуального капіталу й стратегії менеджменту знань можуть із успіхом використовуватися в діяльності органів влади. Однак питання застосування основних ідей і підходів менеджменту знань у сфері державного й муніципального управління вимагають самостійного вивчення.

Концепція управління знаннями здатна підвищити ефективність діяльності не тільки комерційних, але й державних організацій. Багато підходів до управління знаннями, що дають позитивні результати в комерційних організаціях, застосовні й у державних організаціях, у тому числі у федеральних і регіональних органах управління. Так, наприклад, підвищення індивідуальної компетенції співробітників державних організацій - один із потужних резервів підвищення ефективності й результативності роботи цих організацій. Як правило, у теорії, і на практиці обмежуються стандартними підходами до підвищення індивідуальної компетенції працівників державних організацій. Це традиційний набір дій, що охоплює підбір, розподіл, виховання й навчання кадрів. Концепція управління знаннями дозволяє по-новому підійти до кожної з цих складових роботи з кадрами.

Так, наприклад, навчання може здійснюватися не тільки в результаті регулярного навчання в аудиторіях, але й у результаті спланованої ротації, безпосередньо на робочому місці, у результаті спілкування із клієнтами та в інших не настільки тривіальних формах. Найважливіший елемент навчання сьогодні - це навчання прийомів системного мислення, технологій спільного вирішення проблем. Для багатьох державних організацій досить актуальним є формування організаційної культури, спрямованої на обмін знаннями.

Розглянуті вище стратегії управління знаннями дозволяють виділити й такий напрям удосконалювання роботи державних організацій, як формування інформаційних систем, що дозволяють здійснювати ефективний обмін знаннями й забезпечувати споживачів необхідними званнями. Як приклади можна згадати геоінформаційні системи, систему моніторингу підприємств, систему даних Держкомстату та ін.

Важливі також стратегії формування позитивного іміджу державних організацій і державної служби у цілому, стратегії, що забезпечують просування керованих об'єктів (зокрема, просування міст і регіонів на ринку інвестицій).

Велике значення мають управлінські технології, що забезпечують ефективну взаємодію установ і організацій державної служби зі споживачами послуг. Це й соціологічні дослідження, і технології гарячих телефонних ліній, це і прийоми бенчмаркінгу, і бази даних про споживачів послуг.