7.3 Стратегія інноваційного розвитку підприємства

 

Подолання несприятливих тенденцій соціально-економічного розвитку нашої країни стримується відсталістю технологічної структури промислового виробництва, низьким рівнем виробничої бази, недостатнім державним фінансуванням НДДКР. Фінансове забезпечення інноваційної діяльності промислових підприємств здійснюється на 71,6 – 77,1% за рахунок їх власних коштів, бюджетне фінансування становить лише 1,7 – 10,4%, а кредити банків та кошти інвесторів (як вітчизняних, так й іноземних) становлять 14,7 - 16,4% [8-26].

                У сучасних умовах розвитку України необхідне розроблення нової моделі економічного зростання, що відображає можливості підприємств в інноваційному розвитку. Основу інноваційного розвитку складають: фундаментальні та прикладні дослідження; дослідно-конструкторські та технологічні розробки; випробування та промислове освоєння нововведень. Реалізація цих розробок повинна ґрунтуватися на засадах стратегічного управління інноваціями, яке передбачає обґрунтування стратегічних завдань інноваційного розвитку, оцінку можливостей та ресурсів для їх вирішення, аналіз стану розвитку науково-інноваційної сфери і організаційних структур, обґрунтування чинників, які істотно впливають на результати інноваційної діяльності підприємства.

Основою ефективної інноваційної діяльності є прогнозування потреби в певних інноваціях, на базі яких розробляються принципово нові прогресивні технології, здійснюються випуск високотехнологічної продукції, розроблення прогресивних організаційних і управлінських рішень.

                Головною рушійною силою інноваційного розвитку є науково-технічний прогрес (НТП), який слід розглядати з урахуванням його економічного, технологічного й екологічного аспектів. Вирішення проблем, що постають перед підприємством, необхідно здійснювати в процесі реалізації таких функцій: розроблення інноваційної стратегії розвитку підприємства та визначення сприятливих можливостей щодо її здійснення на ринку; створення конструкторської та технологічної документації на продукцію, що розробляється на основі нововведень; опрацювання технології виготовлення такої продукції на підприємстві; здійснення маркетингової та збутової діяльності. При цьому необхідно враховувати той факт, що інновація як нововведення не тільки задовольняє потреби споживачів, а є також об’єктом інтелектуальної власності [15].

Забезпечення ефективної державної інноваційної політики передбачає досягнення балансу інтересів усіх учасників інноваційної діяльності. При цьому розмаїття форм власності, диверсифікація виробництва вимагають розроблення нових підходів до управління інноваційною діяльністю, що повинні враховувати не тільки раціональні форми організації виробництва, його ефективності, а й спроможність підприємства швидко адаптуватися до умов зовнішнього середовища. Підприємства повинні створювати нові форми науково-виробничої діяльності, які можуть забезпечувати технологічні зміни та реалізувати умови для прискорення інноваційних процесів, що повинні стати одним із найважливіших напрямів у досягненні стабільності соціально-економічного розвитку країни.

Поглиблення трансформаційних перетворень ставить перед економікою країни такі завдання: визначення пріоритетів розвитку національної економіки з урахуванням наявних ресурсів; забезпечення динаміки економічного зростання; сприяння інноваційному розвитку промислового виробництва і обґрунтування методології подальшого розвитку. Їх реалізація вимагає концептуального теоретико-практичного обґрунтування можливостей та доцільності інноваційного розвитку, розроблення адекватної сучасної парадигми управління, що здатна здійснювати адаптацію промислових підприємств до нових умов функціонування.

Якісні ринкові перетворення вимагають формування сучасного глобального середовища постіндустріального суспільства. Серед нових процесів у ньому важливими є: підвищення пріоритетної ролі спеціалізації та кооперування виробництва наукоємної продукції, високих технологій, нових видів матеріалів; суттєве випередження виробництва науково-технічних знань у зв’язку з істотними змінами в міжнародному поділі праці – торгівля ліцензіями, ноу-хау, науковою інформацією тощо.

Підприємство в процесі свого функціонування може динамічно змінювати свій стан в одному з двох протилежних напрямів – досконалості або небезпеки. За цих умов ефективною є модель управління інноваційним розвитком із використанням системного та ситуаційного підходів, які враховують два види ресурсів: знання, що є невичерпними і такими, що збільшуються в процесі використання за рахунок накопичення інформації і отримання нових знань; час, який є невідновлюваним і тому його врахування є особливо важливим в умовах швидких змін при впровадженні інформаційних технологій. Це вимагає в процесі дослідження робити висновки щодо розвитку підприємства в минулому, теперішньому і майбутньому часі.

Підприємство як відкрита система являє собою організовану множину елементів (структурних підрозділів), яким притаманні відносна цілісність і поліфункціональність, ієрархічна організація, що містить склад і структури (логічні, просторово часові, стохастичні), динаміка, що належить як до функціонування, так і до розвитку, особливості і умови існування підприємства. При цьому в процесі функціонування підприємства здійснюється перехід його з одного можливого стану до інших. Множина таких станів визначається кількістю структурних підрозділів, їх властивостями та розмаїттям зв’язків між ними. Тому функції характеризують підприємство як одне ціле, як результат взаємодії його структурних підрозділів між собою та з зовнішнім середовищем.

У роботі показано, що підприємству як великій і складній системі притаманні властивості цілісності й емерджентності. Основною вимогою системного підходу є необхідність комплексного дослідження підприємства у сукупності з чинниками зовнішнього середовища, з яким воно тісно пов’язано. Це вимагає вивчення кожного елемента системи в його зв’язку і взаємодії з іншими, виявлення впливу властивостей окремих складових на поведінку системи у цілому, встановлення емерджентних властивостей системи, а також визначення оптимального режиму її функціонування.

Теорія програмно-цільового підходу передбачає розгляд організації НДДКР у вигляді системи цілепокладання та цілереалізації. Цілепокладання передбачає: визначення складу задач, системи пріоритетів інноваційного розвитку, обґрунтування необхідних ресурсів тощо. Серед засобів цілереалізації слід відзначити всі етапи здійснення НДДКР, які містять науково-дослідну, конструкторсько-технологічну, організаційно-планову, матеріально-технічну, соціально-психологічну і економічну їх складові. Його застосування вимагає формулювання структури цілей здійснення НДДКР та освоєння на їх основі нової продукції і повинне базуватися на таких методологічних принципах: системність, комплексність, цілеспрямованість, узгодженість, динамічність, інваріантність, ефективність та можливість реалізації.

Важливою умовою ефективного управління НДДКР є необхідність конкретності та точності у визначенні кінцевих результатів здійснення НДДКР [8-26].

Зміст технічних характеристик певної продукції визначається переліком функцій. Але вони не можуть дати повної уяви про їх можливості, що пояснюється тим, що одна і та сама функція може бути реалізована неоднаково з точки зору економічності, швидкості та точності її виконання. Це вимагає доповнення і конкретизації функцій споживчими властивостями, які можуть відображати технічний рівень і якість нової продукції.

З метою аналізу функцій може бути використана кібернетична або інформаційна форма їх опису. У разі використання кібернетичної форми “чорної скриньки” функція розглядається як дія, що виконується з метою перетворення певного вихідного стану (В) у кінцевий результат (К), який повинен бути досягнутим. Функція при цьому може бути подана у вигляді Ф><ВК>.Але при цьому необхідний опис економічних умов (Е), які обмежують можливості реалізації функції, тобто Ф><ВК>Е>.

У разі використання інформаційної форми опису функції вона має вигляд Ф><Д, О, Од, Х>Е>, де Д – дія, що відбувається з основною ознакою; О – основна ознака; Од – додаткова ознака; Х – кількісна характеристика основної ознаки.

Послідовний функціональний підхід до здійснення НДДКР дозволяє підприємству формулювати зовнішню функцію у вигляді кінцевого результату (продукції, що випускається з використанням інновацій), економічно обґрунтовувати вибір оптимальної інноваційної стратегії, визначати склад відповідальних виконавців робіт, що в комплексі сприяє створенню ефективного функціонування системи проектування та виготовлення нової продукції (новітніх технологій, сучасних форм організації виробництва та систем управління). Він дозволяє спеціалістам, які здійснюють НДДКР, абстрагуватися від існуючих технічних рішень та проектувати нову продукцію тільки з урахуванням тих функцій, що необхідні для реалізації інноваційної технічної ідеї, тобто головна увага приділяється не конструкції (технології, структурі), а комплексу функцій, які вони виконують. Виходячи з цього, головним питанням функціонального підходу є з’ясування того, заради якої мети впроваджуються інновації та яка їх економічна ефективність.

Використання функціонального підходу передбачає наявність структурних підрозділів, які здійснюють НДДКР, сувору орієнтованість усіх проміжних цілей на досягнення генеральної мети підприємства щодо його інноваційного розвитку, введення пріоритетів, які забезпечують раціональне співвідношення: функції зі здійснення НДДКР ® способи їх реалізації ® результати. Функціональний підхід щодо організації НДДКР сприяє виявленню більшої кількості альтернативних варіантів виконання функцій, що підвищує ймовірність знаходження оптимальної стратегії інноваційного розвитку підприємства.

Процес організації слід розглядати як наслідок регламентного управління, а самоорганізацію – як таку, що ініціює самоуправління. При цьому самоорганізація може розглядатися у двох аспектах: як процес і як явище. Процес передбачає формування сукупності таких дій, що ведуть до створення стійкої реакції у системі управління підприємством. Сутність самоорганізації у вигляді явища полягає в поєднанні елементів виробничого процесу для реалізації мети інноваційного розвитку підприємства з урахуванням внутрішніх правил і процедур, що діють в його межах. У зв’язку з цим існують такі цикли самоорганізації на підприємстві:

 

самоорганізація ® самоуправління ® професійне управління ® організаційні функції ® організаційна структура управління підприємством.

 

Одним із головних законів у діяльності підприємства, що спрямоване на інноваційний розвиток, є закон синергії, який використовується в теорії управління в процесі істотного підсилення або послаблення потенціалу будь-якої системи і може викликати як різко позитивні, так і різко негативні наслідки. Від знання дії закону синергії керівником підприємства, його підлеглими залежать результати діяльності підприємства. З метою реалізації можливостей закону синергії керівник підприємства повинен формувати моделі умов досягнення мети інноваційного розвитку, технологічної системи виробництва.

Основою для аналізу загального стану підприємства може стати закон самозбереження, що передбачає прагнення підприємства вижити у сучасних умовах, використовуючи для цього весь наявний потенціал, тобто матеріальні, трудові й фінансові ресурси. Такий потенціал, який повинен сприяти інноваційному розвитку підприємства, має перевищувати суму ресурсів зовнішнього руйнівного впливу та внутрішнього впливу, що може завдати йому відчутної шкоди [8-26].

Важливе значення для підприємства має використання закону розвитку, що може бути або прогресивним, або регресивним. Розвиток підприємства, особливо інноваційний, пов’язаний з такими чинниками: зміни зовнішнього та внутрішнього середовища; потреби й інтереси людини у саморозвитку та самопрояві; старіння та знос матеріальних елементів виробництва (устаткування, технології, людина); екологічні зміни; науково-технічний прогрес; глобалізація світової цивілізації. Розвиток підприємства пов’язаний з його життєвим циклом, і тому закон розвитку передбачає прагнення підприємства досягти максимального сумарного потенціалу на всіх етапах життєвого циклу.

Метою дослідження системи управління є оптимізація діючої системи управління для досягнення обраної цілі в певній послідовності. Така оптимізація традиційно здійснюється з використанням системного аналізу, на базі комплексного, нормативного й інтеграційного підходів тощо. На сучасному етапі розвитку світової економіки, в умовах її глобалізації для підприємств найбільш ефективним є інноваційний підхід, який передбачає швидке реагування підприємства на зміни зовнішнього середовища. При цьому необхідно проводити аналіз можливостей підприємства щодо впровадження нововведень, який повинен охоплювати всі стадії життєвого циклу продукції, що випускається з їх використанням.

                Зважаючи на те що система управління підприємством складається з підсистем управління його структурними підрозділами, важливе значення має структуризація цілей функціонування шляхом дослідження функцій управління, що сприяють досягненню конкретної цілі на кожному ієрархічному рівні. Необхідною умовою реалізації визначеної цілі є моделювання складу управлінських рішень, що приймаються у структурних підрозділах.

                Узагальнення фундаментальних теоретичних досліджень учених дало змогу авторові зробити висновок про необхідність розроблення загальної системної концепції управління. Саме вона містить вибір цілей функціонування структурного підрозділу, визначення складу рішень, що повинні привести до реалізації цілі, використання оптимальної технології підготовки управлінських рішень, формування організаційної структури управління структурним підрозділом тощо. При цьому дуже важливо, щоб управлінська діяльність структурного підрозділу була спрямована на реалізацію тільки тих цілей, для яких він створений.

                Важливість розроблення методології стратегічного управління інноваціями обумовлена тим, що вона дозволяє формулювати цілі розвитку, встановлювати послідовність процесу розроблення і прийняття управлінських рішень, формувати вимоги, яким повинні відповідати стратегічні плани, обирати систему показників і забезпечувати оптимізацію стратегічних прогнозів, програм і планів.

У дисертації доказано, що при управлінні інноваційною діяльністю серед основних принципів стратегічного управління підприємством найбільш доцільно використовувати такі: рефлексії, самоорганізації, обмеженої раціональності, самовизначення, диверсифікації, резервування ресурсів та безупинної адаптації. Ці принципи дозволяють синтезувати його моделі, методи та інструменти з урахуванням чинників, які сприяють або перешкоджають досягненню цілей підприємства, спрямованого на інноваційний розвиток (табл. 7.2).

Важливим у процесі розроблення таких концептуальних положень є прогнозування інноваційного розвитку підприємства, майбутнього стану зовнішнього середовища і власних ресурсів згідно з цілями і економічними інтересами. Перевагами концепції стратегічного управління інноваційним розвитком є не пасивне сприймання розвитку підприємства від дійсного до майбутнього, а активне формування стратегії власного розвитку від майбутнього до дійсного. Це вимагає від підприємств прийняття рішень з урахуванням цільових орієнтирів діяльності.

Концепція стратегічного управління інноваційною діяльністю повинна ґрунтуватися на розроблення теоретичних основ сутності, рушійних сил інноваційного розвитку підприємства, встановленні впливу його керівників на прискорення чи уповільнення інноваційного процесу, економічні відносини і механізм реалізації цілей.

Стратегія розвитку підприємства дозволяє забезпечувати його науково-технічній політиці стійкість при збереженні головних стратегічних напрямів з досягнення поставлених цілей інноваційного розвитку, з одного боку, а з іншого - при визначенні гнучкості і спроможності змінювати напрями розвитку відповідно до умов зовнішнього середовища, що постійно змінюється.

Вплив стратегічного управління інноваційними процесами на ефективність функціонування підприємств визначається: адекватністю ринковим відносинам (в умовах вітчизняних підприємств – їхньому становленню), інтеграцією науки та виробництва, реалізацією державних науково-технічних пріоритетів, підвищенням сприйнятливості виробництва до нововведень, забезпеченням розширеного відтворення усіх стадій інноваційного процесу.

 

Таблиця 7.2 - Чинники, які сприяють або перешкоджають досягненню цілей підприємства, спрямованого на інноваційний розвиток [8-26]

 

Особливостями орієнтації підприємства на інноваційний розвиток є: відкриття нових наукових концепцій та закономірностей розвитку виробництва та використання отриманих знань для розроблення нової продукції (табл. 7.3). Виходячи з цього, у роботі сформульовано концептуальний підхід щодо формування інноваційної стратегії підприємства, який сприяє забезпеченню системності в процесі розроблення самої інноваційної моделі, створює умови для вирішення питань організації управління інноваціями, а також дозволяє сформувати ефективний інструментарій її розробки та реалізації.

 

Таблиця 7.3 – Особливості орієнтації підприємства на інноваційний розвиток

 

 

Схема інноваційної стратегії розвитку підприємства з використанням концептуального підходу наведена на рис. 7.1.

У процесі інноваційної діяльності виникають певні суперечності між управлінням основною діяльністю підприємства і його науково-технічною сферою. Серед таких суперечностей відзначені такі: ізольованість керівників підприємства від науково-технічного персоналу, який здійснює кількісну і якісну оцінку знань з перспективного розвитку підприємства; суперечності між керівним складом підприємства та сферою НДДКР із концептуальних і технічних питань, які вважаються факторами успіху; розбіжності між цілями інноваційного розвитку та витратами на їх досягнення, що проявляється у відсутності доходу від ресурсів, спрямованих на розроблення та впровадження науково-технічних нововведень [8-26].

Подолання цих суперечностей передбачає розроблення ефективних шляхів, до яких віднесено: залучення до розроблення стратегічних рішень з інноваційного розвитку підприємства компетентних висококваліфікованих науково-технічних спеціалістів; здійснення фінансування науково-технічних розробок; внесення технологічних показників до системи показників із оцінки результатів діяльності підприємства та його основних цілей; розроблення інноваційної стратегії як однієї з найважливіших складових стратегії розвитку підприємства; забезпечення прямих інформаційних зв’язків між керівним складом підприємства та керівниками структурних підрозділів, які здійснюють розроблення НДДКР; створення умов для забезпечення процесу творчості розробників інновацій; залучення компетентних експертів до оцінки ефективності науково-технічних нововведень.

У сучасних умовах стратегічне управління набуває нового змісту, що передбачає використання поряд із формальними, кількісними методами творчого інтуїтивного підходу. Для більш обґрунтованого визначення найбільш значущих чинників середовища підприємства необхідна досить повна і достовірна інформація, що може бути отримана шляхом сканування (пошук уже сформованої ретроспективної інформації), моніторингу (відстеження поточної інформації, що з’являється знову), прогнозування (створення інформації про майбутній стан середовища) та відстеження інформації.

Формування стратегії інноваційного розвитку містить такі етапи: розроблення загальної стратегії підприємства з урахуванням його інноваційної діяльності та визначення конкурентної позиції на ринку. На їх основі визначаються функціональні стратегії підприємства.

Інноваційна політика підприємства ґрунтується на формулюванні цілей і стратегій його розвитку в короткостроковій і довгостроковій перспективах на основі оцінки його потенційних можливостей, забезпеченості відповідними видами ресурсів (матеріальних, трудових і фінансових). Причому така політика визначається з урахуванням життєвого циклу підприємства, на кожній стадії якого встановлюються відповідні цілі, які залежать від того, що саме необхідно підприємству: підтримувати досягнутий рівень розвитку або здобувати його новий якісний стан. Кожна стадія життєвого циклу підприємства передбачає сполучення обох видів цілей.

Управління інноваційним розвитком підприємства передбачає розроблення і реалізацію інноваційної стратегії, що повинна охоплювати цілі його інноваційної діяльності, вибір засобів щодо досягнення таких цілей і обґрунтування джерел залучення необхідних ресурсів. Схема концептуального підходу до стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства наведена на рис. 7.2.

Важливою складовою стратегічного управління є управління змінами на підприємстві, що містить: здійснення стратегічної діагностики, мобілізацію керівників підприємства на підтримку змін, планування процесу змін, запобігання конфліктам між стратегічною і поточною діяльністю підприємства, прийняття стратегічних рішень, управління поточним виробничим процесом, розроблення та впровадження стратегії інноваційного розвитку і формування сприятливої атмосфери з цією метою, здійснення оперативної та стратегічної систем управління, заохочення успішної стратегічної діяльності тощо.

Основними причинами існуючого негативного ставлення до стратегічного управління інноваційним розвитком є: непідготовленість керівників підприємств до кардинальних стратегічних змін та інноваційних перетворень; відсутність об’єктивної інформації про зовнішні та внутрішні фактори; стримування спрямованості керівництва на стратегічні зміни у зв’язку з минулим досвідом і успіхами; приділення уваги вирішенню проблем основної діяльності, що відволікає від розгляду стратегічних завдань; слабка адаптованість до змін тощо.

 

У процесі розв’язання задач стратегічного управління за умов упровадження нововведень важливого значення набуває аналіз взаємозв’язків елементів, наведених на рис. 7.3.

Важливим є доведення стратегічних цілей до відома керівників усіх рівнів управління, розроблення мотиваційного механізму зацікавленості працівників підприємства в реалізації стратегічних цілей, які слід фокусувати на конкуренції та створенні сильних конкурентних позицій у всіх сферах діяльності підприємства.

Теорія прийняття рішень передбачає розгляд багатьох аспектів: організаційних, економічних та соціально-психологічних. Вона націлює на вибір оптимального рішення з досягнення поставленої мети та оперує критеріями, процедурами, які можна враховувати оптимальними лише для тієї ситуації, що використовувала особа, яка приймала рішення, з використанням тієї інформації, яка у неї була. Причому інформація не завжди відповідає об’єктивним характеристикам конкретної ситуації. Рішення приймається з використанням критеріїв оптимальності, до яких у сучасних умовах ставиться вимога формалізації ситуації з тим, щоб виключити елемент суб’єктивності.

Прийняття рішення має визначену принципову структуру, до складу якої можуть бути віднесені такі елементи:

1. Формування повного набору альтернатив А = (А1, А2,…,Аn), з якого особа, що приймає рішення (ОПР), вибирає одну  залежно від поставленої мети. На практиці альтернатива частіше за все виникає як складна структура і може бути подана у вигляді вектора альтернативи:

А1 = (А1(1), А1(2),… А1(k)) … Аn  = ( Аn(1), Аn(2),…, Аn(k)),

де k – номер складової вектора альтернатив, множина яких створює k-вимірний простір.

2. Формулювання усіх сценаріїв діяльності (С = С1, С2,…, Сm), що визначають наслідки окремої з альтернатив. При цьому ОПР повинна мати кількісну методику вимірювання за допомогою ймовірностей підтвердження кожної з цих гіпотез. Це може бути здійснено на основі визначення усіх гіпотез  розподілу ймовірностей В = В(С1), В(С2),…, В(Сm).

У зв’язку з тим що мета (бажаний результат) діяльності підприємства пов’язана з загальною ситуацією в економіці країни, що матиме місце наприкінці цієї діяльності, виникає питання про прогнозування майбутнього розвитку, тобто про розроблення сценаріїв. Їх розроблення – це висококваліфікована, кропітка й відповідальна робота, яка не піддається формалізації, а тому не має вичерпного алгоритму проведення. При цьому здійснюється багатоваріантність опису майбутньої ситуації. Однією з основних задач при розробленні сценарію є визначення факторів, які характеризують ситуацію, тенденції її розвитку, а також визначення альтернативних варіантів динаміки їх змін. Як метод для розроблення сценаріїв широко використовується метод експертних оцінок.

3. Визначення наслідків (результатів) прийняття рішень Р = Р11, Р12,…, Рnm таким чином, що Рij (Аi, Сj) ,буде результатом, який має місце, коли ОПР обирає альтернативу Аi при здійсненні сценарію Сj. Складні багатовимірні результати можуть бути представлені у вигляді векторів, множина яких складає S-вимірний векторний простір.

Р1 = (Р1(1), Р1(2),…,  Р1(S)) …. Pm  =(Pm (1), Pm(2),…, Pm(S)).

Реалізація рішень вимагає їх оптимального розподілу за рівнями управління, що дозволяє забезпечувати: оперативність та гнучкість управління, чіткість розмежування функцій та відповідальності між структурними підрозділами підприємства, що пов’язані з його інноваційним розвитком з метою виключення дублювання та паралелізму в роботі.

Ефективне здійснення інноваційного процесу на підприємстві тісно пов’язане з його потенціалом, який містить такі складові: виробничий, ресурсний, економічний, науково-технічний тощо.

Інноваційний розвиток підприємства значною мірою залежить від науково-технічного потенціалу, що визначається за допомогою такого показника, як: питома вага витрат на НДДКР у загальній сумі витрат, що є обов’язковим у процесі розроблення та реалізації стратегій інноваційного розвитку підприємства. Це вимагає оцінки рівня інноваційного розвитку підприємства та його науково-технічного потенціалу (рис. 7.4 ); кількість інновацій з урахуванням рівня їх новизни, що може бути виміряним за допомогою інформації про нову продукцію, з якою підприємство виходить на ринок; економічна ефективність інноваційної діяльності, яку доцільно розраховувати з використанням економічних результатів. Основними видами ефективності наукових досліджень є: економічна, яка передбачає розрахунок підвищення продуктивності праці, якості продукції, що освоюється, зниження витрат на проведення НДДКР; соціальна, яка передбачає ліквідацію важкої праці, поліпшення умов праці тощо; престиж науки.

Ураховуючи те що ефективність НДДКР можна оцінити тільки після їх завершення та впровадження у виробництво, в процесі розрахунків необхідно враховувати фактор часу. Крім того, необхідно враховувати, що проведення наукових досліджень у сучасних умовах має такі особливості: ймовірний характер результатів; унікальність; складність; комплексність і трудомісткість.

Важливим елементом інноваційного потенціалу є інтелектуальний, за допомогою якого протягом останніх років підприємства мають можливості отримувати нові інструменти формування конкурентних переваг. Це – ідеї, кваліфікація персоналу, впровадження інформаційних технологій та комп’ютеризація управлінської діяльності. Його оцінка повинна здійснюватися на основі відповідної системи показників, які відрізняються залежно від етапу розроблення та впровадження інновацій.

Серед них у роботі запропоновано на етапі створення інновацій такі: питома вага витрат на НДДКР у загальній сумі витрат підприємства; питома вага кількості науково-технічних працівників з науковим ступенем доктора або кандидата наук у загальній кількості працівників; питома вага наукових публікацій щодо стратегічного напряму інноваційного розвитку підприємства в загальній кількості наукових праць протягом року; рівень забезпечення інноваційної діяльності науково-дослідним обладнанням; питома вага вартості проданих ліцензій у поточному році у сумі балансового прибутку підприємства; питома вага вартості придбаних ліцензій у поточному році у сумі балансового прибутку підприємства; кількість дослідних зразків, розроблених підприємством власними силами; кількість дослідних зразків, розроблених іншими підприємствами на замовлення.

На етапі освоєння інновацій запропоновано такі: показники фізичного і морального зносу обладнання, на якому проводиться розроблення НДДКР; показники вибуття та оновлення обладнання, на якому проводиться розроблення НДДКР; питома вага нових технологій, освоєних у поточному році в загальній кількості технологічних процесів; рівень інформатизації робіт, пов’язаних із НДДКР; рівень професіоналізму науково-технічного персоналу; рівень підвищення кваліфікації науково-технічного персоналу; рівень прибутковості (рентабельності) реалізованої інновації; питома вага нових товарів у річних обсягах продаж у поточному році.

Слід мати на увазі, що оцінку наукового потенціалу слід розглядати як складову процесу управління інноваційним розвитком підприємства, тобто як процес, який розвивається в часі та просторі, спрямований на вирішення певних задач та досягнення цілей, пов’язаних із такою оцінкою.

                Із системних позицій оцінка здійснюється на основі використання взаємозалежних і таких складових, що послідовно випливають одна з одної, критеріїв, факторів, показників, методів і процедур, за допомогою яких може бути визначена сукупність кількісних і якісних показників.

Важливим напрямом підвищення рівня використання наукового потенціалу підприємства є відповідна організація праці науковців. Основними принципами такої організації праці є колективність, динамічність, мобільність, самоорганізація та творчий підхід. Їх реалізація обумовлює необхідність відповідних організаційних структур управління.

Важливим у процесі побудови організаційної структури управління є розподіл функцій, серед яких особливо заслуговують на увагу функції саморозвитку та саморегулювання. За теорією функціональних систем ці функції слід розглядати таким чином: функція саморегулювання полягає у підтримці життєдіяльності підприємства, яке адаптується до ринкових перетворень; функція саморозвитку полягає у переведенні підприємства на новий рівень життєдіяльності з урахуванням змін зовнішнього середовища.

                Розгляд підприємства як соціально-економічної системи дозволяє здійснити розподіл функцій у процесі саморегулювання та саморозвитку в межах ієрархічної структури управління. Остання містить такі рівні: підприємство, структурний підрозділ (відділ, цех), сектор, група, робітник. Будь-яка функціональна система в цілому передбачає наявність заступника керівника підприємства за даною функцією. При цьому кожна підсистема структури управління може належати до різних функціональних систем. Так, керівник конструкторського відділу, з одного боку, реалізує функції управління на певному ієрархічному рівні, а з іншого – відповідає за результати діяльності конструкторської підсистеми. Усі функціональні системи підприємства, їх підсистеми тісно пов’язані між собою завдяки постійній взаємодії при виконанні різноманітних робіт, які спрямовані на отримання єдиного результату діяльності підприємства. Така взаємодія будується з урахуванням принципів ієрархії на основі домінування, багатопов’язаної та мультипараметричної взаємодії.

                Принцип ієрархії на основі домінування полягає в тому, що в будь-який даний момент часу діяльність підприємства (функціональної системи і її підсистем будь-якого рівня ієрархії) визначається функціональною системою (її підсистемами рівня, що розташований нижче), яка є домінуючою в плані адаптації підприємства до зовнішнього середовища (ринок, постачальники, конкуренти тощо). Відносно до домінуючої всі інші функціональні системи розташовуються в ієрархічній послідовності відповідно до їх значущості для підприємства. Принцип багатопов’язаної взаємодії полягає в тому, що відхилення від будь-якого оптимального параметра щодо результатів діяльності функціональної системи є стимулом перерозподілу у певних співвідношеннях усіх інших параметрів. Принцип мультипараметричної взаємодії полягає в тому, що зміна одного з показників негайно впливає на результати діяльності інших.

З розвитком ринкових перетворень до підприємства ставляться нові вимоги, розширюється коло завдань, які обумовлені цілями функціонування, що постійно змінюються. Ефективність управління при цьому залежить від оперативності і своєчасності вирішення таких задач. Це зумовлює необхідність використання організаційного моделювання при проектуванні організаційної структури управління. Таке моделювання доцільно здійснювати на основі

Оптимальний варіант організаційної структури підрозділів, які здійснюють роботи з інноваційного розвитку підприємства, може бути обґрунтований за допомогою функціонально-вартісного аналізу (рис. 7.6).

У процесі управління підприємствами, що мають інноваційний характер розвитку, спостерігається обмежена кількість можливих базових стратегій розвитку, однак поява гнучких виробничих систем і супутникового зв'язку дозволяє позбутися цього обмеження на основі концепції так званих сегментів унітарного ринку.

Сприятливі умови для високоефективного розвитку можуть створити мережні структури великого підприємства (компанії), що стимулюють спільне зростання. Вибір сітьової організаційної структури стає умовою забезпечення зростання. Стратегія мережування аналогічна звуженню власної виробничої діяльності і передачі визначених видів виробництва зовнішнім виконавцям. Така стратегія уявляється доцільною для диверсифікованих підприємств.

Основними конкурентними перевагами таких структур є скорочення витрат, підвищення доходів і забезпечення швидкої реакції підприємства на зміни ринкової кон'юнктури.

Планування інноваційного розвитку підприємств забезпечує можливість: урахування майбутніх задач, розглядання діяльності підприємства як безперервного процесу, в якому поточні дії пов’язані з майбутніми, управління не тільки короткостроковими, а й довгостроковими цілями розвитку; визначення основних потреб ринку; здійснення впливу на зміни зовнішнього середовища. Крім того, саме планування сприяє поліпшенню координації дій на підприємстві, створює передумови для підвищення базової підготовки менеджерів, забезпечення необхідною інформацією, сприяє більш раціональному розподілу ресурсів, дає можливість чітко формалізувати обов’язки та відповідальність усіх працівників підприємства, поліпшувати контроль за їх діяльністю.

Важливою складовою стратегічного і тактичного планування є відображення потреб, інтересів усіх співробітників підприємства. В умовах трансформаційної економіки соціальна політика підприємства має метою створення необхідних передумов для задоволення основних потреб робітників, бо без ефективної реалізації цієї стратегічної задачі неможливе ефективне функціонування підприємства, у тому числі його інноваційний розвиток.

У роботі показано, що з методологічних позицій управління грошовими коштами повинне здійснюватися відповідно до етапу життєвого циклу продукції. Однією з важливих вимог щодо ефективного управління є вміння керівництва підприємства запроваджувати нову продукцію у той час, коли попередня стає зрілою, починає входити у стадію занепаду, але забезпечує позитивні грошові потоки. У результаті підприємство може забезпечити подальший інноваційний розвиток на основі коштів, одержаних від зрілої продукції.

Ця концепція повинна бути покладена в основу поєднання виробництва та продажу старої продукції поряд із новою, вона може охопити всі ринкові стратегії, що необхідні для забезпечення ефективного функціонування підприємства. Саме ефективне управління інноваційною продукцією дозволяє розраховувати час піку різної продукції та забезпечувати кошти від продажу і спрямувати їх на підтримку та розвиток продукції, яка певний час залишається ще нерентабельною. Наступною базовою складовою цієї концепції є необхідність використання різних підходів до управління продукцією на різних стадіях її життєвого циклу. Доцільним при цьому є зіставлення показників для кожної стадії.

Аналіз інноваційної продукції повинен забезпечувати можливість визначення того, наскільки продукція є прибутковою та наскільки вона задовольняє потреби покупців. У процесі планування інноваційної продукції необхідно здійснювати аналіз  узгодженості продукції зі стратегією розвитку діяльності підприємства. Розроблення цієї стратегії базується на відборі таких видів продукції, що мають високий попит на конкурентному ринку і дають максимальні прибутки. Увага до основної спеціалізації підприємства передбачає також необхідність оптимізації використання оборотних коштів. При цьому необхідно розробляти схему процесу виробництва кожного виду продукції, здійснювати їх порівняння з відповідними характеристиками процесів конкурентів.

У процесі стратегічного планування використовується система показників, які характеризують застосування досягнень науково-технічного прогресу на підприємстві і відображають окремі їхні характеристики. У цю систему входять показники оцінки: ресурсів (поточні витрати на інновації, приріст кількості фахівців і капітальних вкладень); накопиченого науково-технічного потенціалу (кількість зайнятих у інноваційній сфері, вартість основних виробничих фондів); результатів інноваційної діяльності (кількість винаходів і відкриттів, економічний ефект від упровадження інновацій). Крім того, використовуються такі показники, як: кількість патентів, авторських посвідчень, характеристика інноваційного заділу, частка прогресивних матеріалів і видів енергії, використаних у виробництві інновацій, відсоток відновлення основних виробничих фондів; кількість фахівців у сфері інновацій з вищою і середньою фаховою освітою; питома вага нової продукції у загальному обсязі продукції на підприємстві.

До системи цих показників ставляться такі вимоги: відкритість, комплексність, динамічність, можливість оптимізації найважливіших факторів технічного й організаційного удосконалювання виробництва з урахуванням результатів інноваційної діяльності, цілісність, кібернетичність, рівновага, сталість, стабільність тощо.

Кількісну оцінку впливу інноваційного розвитку на результати діяльності підприємства проведено з використанням факторного аналізу за типом факторизації CLASSICAL, який базується на використанні стандартизованої моделі факторного аналізу. Така модель має вигляд

,                                                                                             (7.1)

де Хі – і-та багатовимірна ознака, що досліджується; air – навантаження і-ї змінної на r-й чинник; fr – r-й чинник; eі – випадкова величина і-ї змінної; m – кількість чинників.

                При використанні факторного аналізу сформовані фактори можуть бути інтерпретовані як певні напрями інноваційного розвитку підприємства, а їх значення – як ступінь використання конкретного напряму з визначенням кожного з них у процесі змін внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства.

У результаті проведеного регресійного аналізу отримано нормалізовані моделі для підприємств легкої, харчової промисловості, машинобудування та металообробки, а також для сукупності підприємств (94) наведених галузей промисловості. Вони дають можливість кожному конкретному підприємству визначати основні напрями його інноваційної діяльності, що позитивно впливають на розмір прибутку.

                Визначення організаційно-технічного рівня НДДКР може бути здійсненим за допомогою відповідної системи показників, яка охоплює як загальні показники, так і такі, що відображають специфічні особливості інноваційного розвитку підприємства в умовах конкуренції на ринках продукції, що виготовляється з використанням нововведень.

                Одночасне врахування системи усіх показників вимагає різних методичних підходів до їх оцінки. Це передбачає необхідність визначення критеріїв оцінки організаційно-технічного рівня НДДКР, які повинні враховувати досягнутий рівень, темпи розвитку підприємства та визначати ступінь їх впливу з використанням економіко-математичних методів.

Оцінка науково-технічного рівня НДДКР вимагає значного обсягу інформації щодо перспективного розвитку підприємства, його організаційно-технічного рівня, визначення резервів підвищення та ступеня впливу на ефективність діяльності підприємства тощо. Вона містить визначення всього переліку робіт від формулювання функцій інноваційної діяльності до реалізації їх оптимального варіанта. Така оцінка здійснена на основі використання методу головних компонент.

Найбільш істотними в процесі формування першої головної компоненти стали: матеріаломісткість нової продукції (х1), коефіцієнт конструктивної уніфікації (х8), рівень кооперування (х2) і коефіцієнт функціонального складу нової продукції (х9). Аналіз означених показників дає можливість визначити цей напрям підвищення науково-технічного рівня НДДКР як удосконалення організації конструкторської та технологічної складових. Значення коефіцієнтів при інших показниках незначні і тому їх недоцільно враховувати при формуванні даного напряму.

                Друга компонента містить такі показники: питома вага непродуктивних втрат робочого часу розробників нової продукції (х4), питома вага нової продукції в загальному обсязі продукції, яку випускає підприємство (х7), коефіцієнт спеціалізації підрозділів, які здійснюють інноваційну діяльність (х5), коефіцієнт застосування нормативів (х10). Цей напрям пов’язаний із удосконаленням організаційної складової інноваційного розвитку підприємства.

До складу третьої компоненти ввійшли такі показники: питома вага нової продукції в загальному обсязі продукції, яку випускає підприємство (х7), рівень кооперування праці (х2), рівень автоматизації інженерної праці (х6), коефіцієнт застосування програмно-цільових методів планування інноваційної діяльності (х3). Цей напрямок свідчить про необхідність удосконалення планової і соціально-психологічної складових інноваційного розвитку підприємства.

Важливе значення має також встановлення впливу науково-технічного рівня НДДКР на результати діяльності підприємства з використанням багатофакторних кореляційних моделей. Так, для показників трьох головних компонент встановлена така кореляційна модель, яка свідчить про їх вплив на прибуток підприємства:

y = 29,83+35,75x1+33,92x2+1,10x3-0,09x4+0,33x5+1,65x6-0,45x7+0,73x8.

Доцільність її використання в процесі оцінки ефективності діяльності підприємства з урахуванням його інноваційної діяльності підтверджена відповідними розрахунками.

Отже, за результатами вищевикладеного можна зробити такі висновки:

Вихід економіки України з кризового стану повинен базуватися перш за все на розвитку науково-технологічної сфери, яка може забезпечити інноваційний характер промислового виробництва. При цьому необхідне розроблення нової моделі економічного зростання з урахуванням реформування відносин власності, системи управління інноваціями, створення ринкового механізму регулювання економічних відносин.

Інноваційний характер промислового виробництва передбачає необхідність в стратегічному управлінні інноваціями на підставі використання досягнень науково-технічного прогресу. Вирішення проблем інноваційного розвитку підприємства вимагає розробки його стратегії.

Інновації завжди орієнтовані на ринок, на конкретну потребу споживачів, і тому стратегія інноваційного розвитку повинна базуватися на врахуванні взаємодії сприятливих можливостей зовнішнього середовища, потенціалу підприємства і функціональних стратегій його розвитку. Інноваційна діяльність на підприємстві являє собою складний і багатоплановий процес, який охоплює економічні, технологічні, організаційні, соціальні і екологічні фактори виробництва. Пріоритет інновацій є необхідною передумовою зростання техніко-економічного потенціалу виробництва.

Підвищення ефективності інноваційної діяльності підприємств повинне базуватися на розробці концепції стратегічного управління, що вимагає чіткого формулювання цілей ефективного управління інноваціями, точного визначення основних концептуальних понять і категорій, які достатньо повно відображають інноваційну діяльність. Основу такої концепції мають становити єдність та нерозривність природного, інтелектуального, соціального і економічного середовища, в якому перебувають робітники підприємств у своєму прагненні досягти власних цільових орієнтирів.

Формування напрямків інноваційного розвитку підприємства базується на декомпозиції системи цілей та встановленні критеріїв розвитку, проведенні структурного аналізу системи управління, прогнозуванні напрямів інноваційного розвитку з використанням економіко-математичних методів, формулюванні альтернативних варіантів, їх аналізі, оцінці та виборі оптимального з них із метою реалізації.

Стратегія інноваційного розвитку підприємства повинна у максимальному ступені відповідати специфіці галузі, до якої воно віднесено, конкурентному зовнішньому середовищу, бути спрямована на забезпечення можливостей зростання та захисту від зовнішніх загроз, орієнтована на організаційну силу та власні конкурентні можливості.

Основні цілі стратегії інноваційного розвитку підприємства повинні знаходити своє відображення в комплексній програмі його технічного розвитку. Вони передбачають: оновлення та випуск конкурентоспроможної нової продукції; підвищення її технічного рівня і якості; створення безперервного циклу робіт із інноваційного розвитку, починаючи від наукових досліджень, розробок та закінчуючи випуском нової продукції; вирішення важливих соціально-економічних проблем розвитку підприємства тощо. Досягнення цих цілей вимагає розроблення концептуального підходу до формування стратегії інноваційного розвитку.

Ефективність інноваційного розвитку підприємства залежить від його здатності адаптуватися до мінливих змін внутрішнього та зовнішнього середовища. Це може бути досягнуто на основі запропонованої моделі, яка базується на інноваційному потенціалі розроблених і освоєних інновацій та чинниках зовнішнього середовища. Вона повинна бути динамічною, оновлюватися разом із розвитком підприємства та орієнтована здебільшого на зміни зовнішнього середовища, бо спрямованість тільки на внутрішні чинники може призвести до двох небезпек – використання застарілої стратегії та відсутності врахування ризику.

Стратегія інноваційного розвитку підприємства, що діє в ринковій економіці, має свої особливості, і тому її вибір залежить від великої кількості факторів і стратегічної спрямованості інноваційної діяльності підприємства на запити споживачів, визначення змісту нововведень, адекватних інтересам споживачів. Стратегію інноваційного розвитку слід розглядати як систему довгострокових концептуальних установок розподілу ресурсів при зміні зовнішніх і внутрішніх умов функціонування. В умовах структурної перебудови промислового виробництва важливим пріоритетним напрямом є інноваційна діяльність в енергозбереженні, що зумовлено обмеженістю енергетичних ресурсів і постійним зростанням вартості енергоносіїв. При цьому необхідне вирішення таких завдань: покращання екологічної ситуації, зниження у структурі собівартості продукції витрат на енергозабезпечення та тарифів на електроенергію.

Ефективність НДДКР можна оцінити тільки після їх завершення та впровадження у виробництво, що передбачає необхідність врахування фактора часу. При цьому інновації можуть бути впроваджені тільки на тих підприємствах, які мають сучасну матеріально-технічну базу проведення наукових досліджень і висококваліфікованих науково-технічних робітників. Тому показниками ступеня науково-технічного розвитку підприємства є питома вага робітників, які здійснюють проведення НДДКР у загальній кількості персоналу підприємства, питома вага витрат на НДДКР у загальній сумі витрат, кількість інновацій з урахуванням рівня їх новизни. Оцінка інноваційного потенціалу підприємства, складовими якого є виробничий, технологічний, науково-технічний, кадровий, фінансовий та економічний його види, може здійснюватись на основі відповідної системи показників.

При розробленні стратегії інноваційного розвитку важливого значення набуває методологія дослідження та проектування організаційних структур управління з урахуванням можливостей підприємства та вимог, які регламентують діяльність усіх його структурних підрозділів. Побудова управління здійснена на основі організаційного моделювання з використанням принципів та методики проведення функціонально-вартісного аналізу, що дозволяє проводити оцінку варіантів організаційної структури і перевірку її відповідності цілям інноваційного розвитку.

Зміст планування як функції управління підприємством полягає в обґрунтуванні основних напрямів його розвитку з урахуванням матеріальних ресурсів і попиту ринку. Сутність планування виявляється в конкретизації цілей інноваційного розвитку підприємства і всіх його підрозділів у визначений період часу, формулюванні задач і засобів їхнього досягнення, термінів і послідовності вирішення, виявленні необхідних видів ресурсів.

У процесі розроблення стратегії інноваційного розвитку підприємства важливе значення належить моделюванню. З точки зору функціонування підприємства під впливом інноваційного розвитку велике значення має оцінка кінцевих результатів його діяльності.

Визначення організаційно-технічного рівня НДДКР може бути здійсненим за допомогою відповідної системи показників, яка містить як загальні показники, так і такі, що відображають специфічні особливості інноваційного розвитку підприємства в умовах конкуренції на ринках продукції, що виготовляється з використанням нововведень. Одночасне врахування системи усіх показників вимагає різних методичних підходів до їх оцінки. Це передбачає необхідність визначення критеріїв оцінки організаційно-технічного рівня НДДКР, які повинні враховувати досягнутий рівень, темпи розвитку підприємства та визначати ступінь їх впливу з використанням економіко-математичних методів [8-26].