Тема 4 Антикризове управління підприємством

 

Антикризове управління - це аналіз внутрішнього та зовнішнього потенціалу конкурентних переваг підприємства для вибору стратегії його розвитку відповідно до прогнозу його фінансового стану. Містить такі етапи:

попереднє діагностування причин виникнення кризових ситуацій в економіці та фінансовій системі підприємства;

комплексний аналіз фінансового стану підприємства з метою вироблення методів його фінансового оздоровлення;

бізнес-планування фінансового оздоровлення підприємства;

виконання процедур антикризового управління та контроль за їх перебігом.

Антикризове управління — система заходів та засобів, спрямованих на недопущення банкрутства, забезпечення відродження підприємств, що потрапили у скрутне фінансове становище.

Антикризове управління — аналіз становища мікро- та макросередовища і вибір місії, яка є найбільш прийнятною.

Суть антикризового управління проявляється у тому, що:

кризи можна передбачати, очікувати і спровокувати;

кризи до деякої міри можна прискорювати, відсувати, запобігати їм;

до криз можна і необхідно готуватися;

кризи можна пом'якшувати;

управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду і мистецтва;

кризові процеси можуть бути до певної межі керованими;

управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їх наслідки.

Проблематика антикризового управління:

Перша група включає проблеми розпізнавання передкризових ситуацій, що означає своєчасно побачити настання кризи, її перші ознаки, зрозуміти її характер. Від цього залежить запобігання кризі, але не тільки від цього. Механізми запобігання кризі слід розробляти і впроваджувати. І це теж проблема управління.

Але не всім кризам можна запобігти, багато з них необхідно пережити, подолати. І це досягається за допомогою управління, яке вирішує проблеми життєдіяльності організації в період кризи, сприяє виходу з кризи та ліквідації її наслідків.

Друга група проблем антикризового управління пов'язана з ключовими сферами життєдіяльності організації. Це насамперед методологічні проблеми її життєдіяльності.

У процесі їх вирішення формулюються місія та мета управління, визначаються шляхи, засоби і методи управління в умовах кризової ситуації. Ця група включає комплекс проблем фінансово-економічного характеру.

Наприклад, в економічному антикризовому управлінні виникає необхідність визначення типів диверсифікації виробництва проведення конверсії. Це вимагає додаткових ресурсів, пошуку джерел фінансування. Існують також проблеми організаційного і правового змісту, безліч соціально-психологічних проблем.

Третя група проблем охоплює в найзагальнішому вигляді проблеми прогнозування криз і варіантів поведінки соціально-економічної системи в кризовому стані, проблеми пошуку необхідної інформації і розроблення управлінських рішень.

Вирішення проблем аналізу та оцінки кризових ситуацій також мають велике значення. Тут існує безліч обмежень, пов'язаних із кваліфікацією персоналу, недостатністю інформації та ін. У цій самій групі можна розглядати і проблеми розроблення інноваційних стратегій, що сприяють виведенню організації з кризи.

Четверта група проблем включає конфліктологію і селекцію персоналу, що завжди супроводжує кризові ситуації.

Не можна залишати поза увагою антикризове управління і проблеми інвестування антикризових заходів, маркетингу, а також проблеми банкрутства та санації підприємств. Антикризове управління за складом типових проблем є особливим типом управління, що має як загальні для управління ознаки, так і специфічні.

Основні відмінності, що притаманні антикризовому управлінню, полягають у такому:

1) специфічність мети здійснення - збереження підприємства як суб'єкта господарювання та відновлення його життєздатності;

2) використання специфічного управлінського інструментарію, тобто засобів та прийомів управлінського впливу; антикризове управління не може бути зведене, наприклад, до пошуку резервів зростання продуктивності праці, скорочення витрат, пошуку нових ринків збуту, реструктуризації активів та пасивів - ці заходи повинні здійснюватися постійно, незалежно від стану підприємства, хоча в умовах кризи вони і стають антикризовими за своїм спрямуванням; досягнення визначених задач вимагає застосування нестандартного і навіть неприйнятного, в нормальних умовах складу управлінських засобів;

3) відокремлення суб'єктів здійснення, які мають відповідну фахову підготовку, повноваження, знання та навички, беруть на себе відповідальність за результати своєї діяльності;

4) суттєві ресурсні обмеження, пов'язані з неможливістю або складністю отримання додаткових ресурсів, насамперед  фінансових, оскільки залучення фінансових ресурсів в умовах низької (навіть від'ємної) кредитоздатності та інвестиційної привабливості є надзвичайно складним управлінським завданням;

5) суттєві часові обмеження, обумовлені можливими агресивними діями кредиторів підприємства та виникненням загрози ініціювання банкрутства та обмеження дієздатності існуючого керівництва підприємства;

6) орієнтація управлінських зусиль не тільки на зовнішні прояви ускладнень та проблем, а й на їх глибинні корені (причини появи), що є перешкодою повторення кризи;

7) підвищена ризикованість управлінських рішень, що приймаються та реалізуються у зв'язку з високим ступенем нестійкості (напруження) господарської системи;

8) підвищення значущості інформаційно-аналітичної підтримки управлінських рішень, що приймаються, порівняно більший обсяг використання аналітично-розрахункових та прогностичних процедур;

9) орієнтація на мінімізацію втрат усіх зацікавлених осіб - власників, персоналу, кредиторів, держави;

10) використання інноваційних рішень, креативного підходу до визначення типу поведінки у кризовій ситуації та пошуку шляхів виходу з неї;

11) забезпечення високої ефективності управлінського впливу потребує більш високих фінансових та інтелектуальних витрат, відповідно має більшу вартість порівняно з нормальними умовами господарювання.

Узагальнюючи наведене вище, можна дати таке тлумачення терміну „антикризове управління" - постійно організоване спеціальне управління, в основу якого покладена система методів та принципів розроблення і реалізації специфічних управлінських рішень, що приймаються відокремленим суб'єктом в умовах суттєвих ресурсних та часових обмежень, підвищеного ризику, фінансових та інтелектуальних витрат для відновлення життєздатності підприємства та недопущення його ліквідації як суб'єкта господарювання.

Стратегії антикризового управління:

1) залежно від впливу на початок кризового періоду:

• „наближення" - суть якої полягає у створенні умов для прискорення настання кризи, у тому числі за рахунок відповідного впливу на фактори-провокатори кризи;

• „віддалення" - яка передбачає створення передумов для відстрочення прояву кризи (перенесення тяжкості втрат на майбутні періоди);

• „невтручання" - у перебігу якої відсутні управлінські зусилля, спрямовані на початок кризового періоду;

2) залежно від впливу на кінцевий результат:

• „запобігання виникненню" - сутність якої полягає у підготовці та реалізації таких управлінських заходів, які унеможливлюють виникнення кризових явищ;

• „стабілізація положення" - при реалізації якої головна увага приділяється забезпеченню керованості системи в перебігу проходження кризового стану;

• „ пристосування" - сутність якої полягає у забезпеченні мінімізації зовнішніх негативних впливів та використання переваг позитивних впливів;

• „вихід із кризи" - метою якої є завершення кризового періоду незалежно від його наслідків, у тому числі негативних;

3) залежно від характеру поведінки впродовж кризового періоду:

•„сприяння розгортанню" - сутність якої полягає в реалізації спеціальних дій та заходів, спрямованих на найбільш швидке визрівання протиріч, що обумовили виникнення кризи, та активізацію їх прояву;

• „нейтралітету" - сутність якої полягає у неприйнятті будь-яких управлінських заходів, а лише в накопиченні ресурсів;

• „боротьба з негативними проявами та наслідками" — при реалізації цієї концепції антикризове управління орієнтується на переборення кризи;

4) залежно від об'єкта управлінських зусиль:

• „наслідки кризи" - при використанні якої антикризове управління орієнтоване на наслідки розгортання кризи з метою їх мінімізації;

• „причини кризи" - при використанні якої антикризове управління спрямовується на локалізацію або усунення причин виникнення кризи;

•„тривалість кризи" - метою якої визнається скорочення терміну проходження кризи;

• комбіноване антикризове управління, яке передбачає використання різноманітного інструментарію залежно від об'єкта управлінських зусиль;

5) залежно від залучення зовнішніх ресурсів та фахівців:

• зовнішнє антикризове управління, яке здійснюється з ініціативи зовнішніх агентів (кредиторів, держави тощо) та із залученням зовнішніх ресурсів;

• внутрішнє антикризове управління, яке здійснюється виключно з ініціативи власників та керівництва підприємства та базується на використанні внутрішніх ресурсів та резервів;

• комбіноване антикризове управління, при перебігу якого використовуються різноманітні джерела ресурсів.

Використовуючи медичну термінологію, у рамках антикризового управління повинно проводитися комплексне „лікування" підприємства:

1) симптоматичне - спрямоване на подолання симптомів;

2) патогенетичне - орієнтоване на процес, перебіг хвороби;

3) етіотропне - у перебігу якого безпосередньо ліквідується причина хвороби.

Тільки поєднання названих видів «очікування» забезпечує високу ефективність антикризового управління.

Об'єктом антикризового управління є виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, що має негативні наслідки для життєдіяльності підприємства, її усунення та запобігання.

Активне управління — це управління, що найчастіше використовується на невеликих підприємствах, керівництво яких спеціально не здійснює моніторингу середовища, а також прогнозування. Реагування починається з моменту, коли зібрані дані свідчать про те, що погіршення результатів діяльності підприємства незворотні і необхідно вжити спеціальних заходів. При цьому немає попередніх планів чи сценаріїв можливих дій у разі виникнення певних кризових ситуацій. Тому спочатку, спираючись на результати діяльності в минулому, вибирають, а далі впроваджують найоптимальніші оперативні дії. Тільки за негативного результату починають розглядати можливості використання стратегічних заходів. Застосовуючи такий порядок дій, часто втрачають час, необхідний для простих та недорогих заходів, що можуть вивести з кризи, або й саму можливість виходу з кризи. Адже кризи мають тенденцію розширюватись та поглиблюватись із часом.

Реактивне управління притаманне великим підприємствам зі значним досвідом успішної роботи. Керівництву цих підприємств навіть найпереконливіших даних часто буває замало для того, щоб воно швидко зреагувало на ситуацію. Початок реагування запізнюється, втрачається слушний момент початку потрібних дій, марнується дорогоцінний час.

Нині дедалі більшого поширення набуває використання неекстраполяційних методів прогнозування розвитку технологій, структурне економічне прогнозування, сценарії. Такі прогнози надають інформацію, на підставі якої вдається вжити запобіжних заходів до настання негативних подій. Термін, на який здійснюється прогнозування, доволі тривалий, що дає можливість закінчити відповідні дії, перш ніж несприятливі події встигнуть завдати відчутної шкоди. Цей вид управління називають плановим. Згідно з ним відповідне реагування повинно починатися відразу, тільки прогноз напевне вкаже на появу загрози. Запізніле реагування в системі при плановому управління мінімальне.

Узагальнюючи зазначене, можна стверджувати, що найефективнішим є планове антикризове управління, оскільки воно дає можливість запобігти настанню кризи за рахунок розроблення та впровадження певних заходів.

Основні кроки подолання кризових явищ на підприємстві:

«оперативних фахівців планування та впровадження» — ідентифікація типу кризових явищ, первинний аналіз, проектування та здійснення позачергових заходів із пом’якшення (ліквідації, запобігання) кризових явищ)/ Зміст заходів залежить від типу кризових явищ та обраного виду антикризового управління: планового, активного, реактивного;

«тактична стабілізація» — оцінювання результатів здійснення першочергових заходів, точний діагноз кризових явищ і виявлення причин кризи та пов’язаних з ними проблем, розроблення й упровадження тактичних стабілізаційних заходів;

«надійна стабілізація» — оцінювання результатів упровадження тактичних антикризових заходів щодо стабілізації досягнутого; розроблення концепції подолання (запобігання) кризи; формування стратегії антикризового управління; введення ПАУ; контроль, облік, аналіз;

крок «стратегічний» — вибір стратегії зростання, стабільного функціонування, переходу до зростання, скорочення/«збору врожаю», ліквідації.

Концепція подолання кризи охоплює три етапи:

комплексне оцінювання стану підприємства;

реструктуризацію підприємства;

розроблення стратегії з остаточної стабілізації, подолання наслідків криз і перехід до зростання.

Комплексний аналіз глибини кризи має стосуватися підсистеми фінансів, підсистеми маркетингу та збуту, підсистеми постачання, підсистеми виробництва, підсистеми персоналу, системи управління. За іншої структуризації підсистем підприємства аналіз має охоплювати й інші підсистеми.

Аналіз підсистеми фінансів передбачає: проведення юридичного фінансового аудиту вимог і заборгованостей, ранжування боргів; визначення мінімальних та максимальних доходів і витрат за кожним із видів продукції, послуг, визначення прибутковості (збитковості); визначення мінімальних і максимальних витрат на утримання всіх виробничих та управлінських підрозділів (з використанням функціонально-вартісного аналізу); аналіз грошових потоків за кожним із напрямків діяльності; визначення важливості та обсягів різних активів; всебічний аналіз балансу.

Аналіз підсистеми збуту, маркетингу має передбачати: аналіз ситуації в освоєних сегментах ринку; визначення СЗГ, суміжних та несуміжних, які можуть бути освоєні підприємством; аналіз рівня конкурентоспроможності; визначення переваг і недоліків системи цін та ціноутворення; оцінювання планів збуту продукції; визначення рівня ефективності наявних та доступних каналів збуту; аналіз переваг і недоліків чинної системи маркетингу.

Аналіз підсистеми постачання передбачає: визначення потреб у ресурсах усіх видів (з огляду на наявний або доступний рівень виробництва та збуту); оцінювання зон стратегічних ресурсів (ЗСР); визначення того, якою мірою додержуються умови укладених договорів постачання та наскільки вони вигідні; визначення необхідних змін умов договорів; оцінювання можливостей переходу на інші джерела постачання та укладання нових договорів; оцінювання ефективності системи постачання; аналіз ефективності систем складування, зберігання МТР, а також системи управління запасами.

Аналіз підсистеми виробництва передбачає: аналіз усіх видів витрат на виробництво та рівня його ефективності, визначення резервів; аналіз дисбалансу між окремими складовими системи; визначення рівня конкурентності виробництва і окремих підрозділів; визначення ступеня взаємозалежності виробничих підрозділів, що виготовляють різну за рівнем конкурентності продукцію; аналіз рівня наявних «ноу-хау», можливості їх придбання (або продажу); оцінювання рівня можливостей сприйняття потенціалом підприємства інновацій різних типів; визначення термінів і витрат на підготовку й освоєння нових видів продукції і технології; визначення необхідності та можливостей диверсифікації.

Аналіз підсистеми персоналу має на меті: аналіз відповідності й чисельності персоналу можливим обсягам виробництва та збуту, визначення «надперсоналу»; оцінювання структурних характеристик наявного персоналу; аналіз результатів діяльності окремих груп персоналу з акцентом на визначення рівня якості праці; оцінювання переваг і недоліків систем підвищення кваліфікації та атестації персоналу; аналіз системи стимулювання та заохочення (мотивації); аналіз кадрової політики системи наймання та звільнення.

Аналіз системи управління передбачає: аналіз відповідності юридичної та організаційної форми; визначення ступеня відповідності систем управління вимогам середовища; визначення ключових факторів успіху в системі менеджменту; аналіз системи планування; аналіз системи контролю, зокрема з елементами контролінгу. Наведений перелік не вичерпує усіх деталей, але визначає основні напрямки аналізу. Такий аналіз дає змогу виявляти причини, джерела та механізми розвитку кризових явищ на підприємстві, створює передумови для розроблення заходів щодо їх подолання.

Усвідомлення ролі, місця та характеристики системи антикризового управління на підприємстві як особливої (міжфункціональної) підсистеми. Особливість її полягає в тому, що вона, з одного боку, має виконувати функції, притаманні будь-якій системі управління (планування, організація, мотивація, координація та контроль), а, з іншого боку, виконання цих функцій має специфічну спрямованість: своєчасна ідентифікація кризових явищ, що існують зовні та всередині підприємства; розроблення та впровадження заходів щодо запобігання, ліквідації або пом’якшення впливу негативних факторів на діяльність підприємства; прискорена та дієва реакція на зміни у зовнішньому оточенні; розроблення та можливість введення в дію таких механізмів (управлінських, фінансових, організаційних), які навіть у найскладнішій ситуації (наприклад, на межі банкрутства) могли б забезпечити вихід підприємства з такого стану з найменшими витратами. При цьому впровадження та функціонування підсистеми антикризового управління на підприємстві потребує відповідного організаційного, соціально-психологічного та інформаційно-методичного забезпечення.

Антикризове управління базується як на загальних закономірностях, притаманних управлінським рішенням, так і на специфічних особливостях, які пов’язані зі здійсненням антикризових процедур. Так, управління завжди цілеспрямоване. Вибір і формування цілей є вихідним пунктом у будь-якому процесі управління, зокрема й у антикризовому. Водночас система контролю та раннього виявлення ознак кризової ситуації є специфічним атрибутом, процесів антикризового управління. Застосування всієї системи антикризового управління чи її окремих елементів залежить як від ситуації, що склалася на підприємстві, так і від типу управління підприємством.

Останніми роками теорія та практика антикризового управління нагромадила певний досвід обґрунтування заходів із виведення організацій із кризи. Одночасно виявилися типові проблеми, притаманні підприємствам, які функціонують у різних постсоціалістичних країнах, а також у країнах із розвиненою економікою. Розкрито спільні механізми формування кризових явищ на підприємствах, а також підходи щодо їх подолання.

Наголосимо, що проблематика антикризового управління підприємствами містить кілька напрямків. Головними об’єктами впливу антикризового управління є проблеми розпізнавання передкризових ситуацій, проблеми запобігання кризі, проблеми життєдіяльності організації у кризовому становищі, проблеми виходу із кризи, проблеми ліквідації наслідків кризи, методологічні проблеми антикризового управління, фінансово-економічні проблеми антикризового управління, правові проблеми антикризового управління, проблеми організації антикризового управління, соціально-психологічні проблеми антикризового управління.

Як інструменти впливу можна виокремити:

пошук інформації;

прогнозування кризи;

розроблення управлінських рішень в умовах ризику;

аналіз і оцінювання кризових ситуацій;

інноваційні стратегії кризової поведінки;

розв’язання конфліктів;

маркетинг (поведінка в умовах невизначеності, зовнішнє управління і проблеми санації);

селекція персоналу в умовах кризи (оцінювання та мотивування, інвестиційне проектування).

Метою антикризового управління є розроблення та першочергова реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію найбільш загрозливих факторів, що призводять до кризи на підприємстві.

Згідно із зазначеним можна виокремити основні стадії антикризового управління:

діяльність із запобігання кризі (вплив на збої та кризові ситуації);

управління в умовах кризи (вплив на окремі локальні та системну кризу);

діяльність з виведення підприємства з кризи (досягнення стабілізації та перехід до зростання).

Розроблення проектів (планів, програм) реструктуризації як стратегічних документів. Для ліквідації кризових явищ різних типів можуть розроблятися документи різного змісту: антикризова маркетингова програма; план (програма) санації, програма фінансового оздоровлення тощо. Підприємство для подолання кризи може розробляти комплексну антикризову програму або програму реструктуризації. Різнопланові заходи з реструктуризації мають бути відбиті у спеціальній комплексній стратегічній програмі із реструктуризації. Наявність програми дає змогу більш ґрунтовно організовувати роботу з реструктуризації як на підприємстві в цілому, так і в окремих його підсистемах, забезпечувати послідовність та системність цього процесу.

Кризи різні, тому й управління ними може бути різним. Це різноманіття проявляється в системі управління, його технології та в механізмі здійснення.

Існують різні стратегії антикризового управління. Найбільш важливими серед них є:

запобігання кризі, підготовки до її появи;

очікування зрілості кризи для успішного вирішення проблем щодо її врегулювання;

протидія кризовим явищам, уповільнення її процесів;

стабілізація ситуації за допомогою використання резервів, додаткових ресурсів;

прорахований ризик;

послідовний вихід із кризи;

передбачення і створення умов для усунення наслідків кризи.

Антикризова програма — системокоординувальний плановий документ, що містить систему заходів, спрямованих на виведення підприємства з кризи (пом’якшення, уникнення кризи, усунення її наслідків тощо), зміст якого залежить від типу кризових явищ та можливостей підприємства.

Цільова програма «Реструктуризація підприємства» є інструментом реалізації певного набору довгострокових стратегій розвитку підприємства. Розроблення й упровадження програми має важливе значення, оскільки дає змогу в комплексі розв’язати низку складних завдань: підвищення конкурентоспроможності підприємства; забезпечення вдосконалення наявних і формування нових виробничо-управлінських пропорцій інтеграційних зв’язків, що зумовлені визначеними перспективними напрямками в діяльності підприємства; сприяння залученню до структурного розвитку підприємства всіх ланок та підрозділів; внесення докорінних якісних змін до виробничо-управлінської структури, сприяння створенню нових ланок і підсистем на підприємстві, які призначені для здійснення так званих «піонерних» напрямків діяльності; формування підвалин для об’єднання зусиль усього колективу з метою виконання завдань стратегічного розвитку підприємства. Зазначена цільова програма сприяє також налагодженню коопераційних зв’язків з організаціями — партнерами, що так чи інакше пов’язані з діяльністю підприємства; орієнтує підприємство на участь у створенні об’єктів ринкової інфраструктури, які мають перетворити цього на «центр прибутків»; забезпечує утворення нових високоефективних інтеграційних зв’язків зі всіма об’єктами зовнішнього середовища, причому зв’язки ці базуються на реалізації спільних інтересів, що підсилює можливості використання переваг кожної організації в досягненні власних і спільних цілей.

Ефективність антикризового управління та фактори, що її визначають

Проблематика оцінки ефективності антикризового управління належить до найменш розроблених теоретичних питань його побудови, хоча зрозуміло, що визначення таких ключових понять, як результат, ефект, критерії та показники ефективності є однією з необхідних передумов формування будь-якої системи управління.

Як відомо, проблематика ефективності та підходів до її оцінки достатньо розроблялася вітчизняними та зарубіжними вченими, що обумовило поширення різних підходів для обґрунтування цих понять та формування оцінних показників.

Прийнято виокремлювати зазначені нижче види ефективності.

1. Залежно від отриманого результату (наслідку):

- економічну, яка в загальному вигляді характеризує співвідношення між отриманими результатами та ресурсами, що були витрачені для їх досягнення;

- соціальну ефективність, яка додатково враховує соціальні наслідки (збереження та створення нових робочих місць, покращання соціально-психологічного клімату в колективі або умов праці тощо).

2. Залежно від місця одержання ефекту:

-  народногосподарську (суспільну);

- локальну (комерційну) ефективність, яка може бути, у свою чергу, оцінена на рівні окремого підприємства, його структурного підрозділу, окремого бізнес-процесу, операції тощо.

3. Залежно від методу розрахунку:

- абсолютну ефективність, яка характеризує загальну або питому ефективність діяльності підприємства чи іншого об'єкта оцінки за певний проміжок часу;

- порівняльну ефективність, яка відображає наслідки порівняння альтернативних варіантів та вибору найкращого з них.

4. Залежно від підходу до оцінки:

- часткову (окрему);

- чинникову (обумовлену впливом окремого чинника);

- повну (інтегральну) ефективність.

5. Залежно від об'єкта оцінки:

- ефективність виробництва;

- ефективність використання трудових (праці), матеріальних та фінансових ресурсів;

- ефективність системи управління підприємством або організації певного управлінського процесу тощо.

6. Залежно від ступеня збільшення ефекту:

- первинна (початковий одноразовий ефект, який одержано внаслідок реалізації певної сукупності заходів технічних, технологічних, організаційних, економічних, соціальних тощо);

- мультиплікаційна є наслідком багаторазового та багатоспрямованого використання цих заходів (інновацій) не лише на даному підприємстві, а й на інших підприємствах, в інших сферах діяльності. Вона проявляє себе в таких специфічних формах:

• дифузійний ефект, який отримується завдяки максимальному поширенню в інші сфери та галузі діяльності;

• резонансний ефект, який виникає завдяки активізації та стимулюванню розвитку інших позитивних явищ та тенденцій як у даному суб'єкті господарювання, так і на інших підприємствах (у сферах діяльності);

• ефект „стартового вибуху", який є проявом своєрідної ланцюгової реакції, початку лавиноподібного збільшення ефекту під впливом первинного імпульсу (первинної ефективності);

• ефект супровідних можливостей, який виявляється у вигляді різних проміжних та побічних позитивних результатів (ефектів);

• ефект акселерації, який характеризує прискорення темпів поширення якогось позитивного результату;

- синергетична ефективність характеризує комбінований вплив усіх заходів (інновацій) на фінансово-господарський стан суб'єкта господарювання, при якому він перевищує арифметичну суму ефектів, отриманих від кожного окремого заходу.

Стосовно антикризового управління немає сенсу намагатися сконструювати систему показників ефективності саме управлінської діяльності, виділити із загального ефекту ту частину, яка досягнута завдяки функціонуванню власне системи антикризового управління. Більш слушним ефектом (результату, наслідків) антикризового впливу є розгляд результативних показників діяльності керованої системи в цілому, тобто показників, досягнутих підприємством за період впровадження антикризового управління.

Оцінка ефективності антикризового управління проводиться за такою системою критеріїв:

• досягнута зміна найважливіших показників господарсько-фінансової діяльності та фінансового стану підприємства за період антикризового управління (порівняно з початком реалізації антикризових процедур);

• швидкість отримання позитивних змін за одиницю часу, тобто приріст узагальнювальних показників господарювання, отриманий за один часовий інтервал (тиждень, місяць, квартал);

• економічність отримання позитивного ефекту, виміром оцінки якої є співвідношення між досягнутим приростом результатів господарсько-фінансової діяльності та обсягом витрат, пов'язаних з досягненням цього ефекту (сукупна оцінка витрат на проведення суто антикризового управління та вартості додатково залучених ресурсів);

• достатність змін для відновлення параметрів життєздатності підприємства, яка оцінюється шляхом порівняння фактично досягнутих показників з еталонними (цільовими) значеннями, при яких забезпечується життєздатний стан підприємства.

Визначені критерії можуть стати підґрунтям побудови системи локальних та загальних показників ефективності антикризового управління, за допомогою яких можуть оцінюватися альтернативні антикризові пропозиції та формуватися висновок стосовно ефективності системи антикризового управління підприємством в цілому.

Ефективність антикризового управління обумовлюється сумісним впливом таких найважливіших факторів:

1) професіоналізм суб'єкта антикризового управління та якість його фахової підготовки;

2) особисті якості суб'єкта антикризового управління, його здатність бути лідером та забезпечити об'єднання усіх творчих конструктивних сил;

3) психологія суб'єкта антикризового управління, його здатність до проведення управління в екстремальних ситуаціях;

4) формування антикризової команди, здатної професійно, адекватно та творчо виконувати поставлені перед ними завдання;

5) підтримка суб'єкта антикризового управління трудовим колективом та власниками підприємства, забезпечення корпоративності, тобто інтеграції усіх ділових, соціально-психологічних та організаційних відносин, внутрішній патріотизм та ентузіазм;

6) методологія розроблення ризикованих управлінських рішень;

7) обґрунтованість та науковість прийомів прогностично-аналітичних досліджень, що відбуваються на усіх етапах його здійснення;

8) якість розробленої антикризової програми та адекватність існуючим умовам та обмеженням антикризових заходів;

9) належна оперативність та гнучкість антикризового управління насамперед у період реалізації антикризових заходів;

10) наявність спеціального програмного забезпечення для проведення діагностичних та прогностичних процедур та досліджень.

 

Механізм маркетингового антикризового управління підприємством

Маркетинг як система управління припускає наявність об’єкта та суб’єкта управління, формування цільових процесів управління, вибір засобів управління, створення чіткої системи. Механізм маркетингового антикризового управління підприємством зображено на рис. 4.1.

Розглянемо детально структуру одного з підвидів господарського механізму, зокрема механізму управління через ключові категорії. Необхідно відзначити запропонований взаємозв’язок підсистем маркетингу (моніторингу середовища підприємства, розроблення комплексу маркетингу, формування стратегії) та менеджменту (планування, прогнозування, організація, мотивація, контроль, формування стратегії) через єдність стратегічних цілей та їх спільну реалізацію за допомогою зазначеного механізму управління.

Структурні елементи механізму управління:

суб’єкт управління;

об’єкт управління;

цілі управління;

критерії управління;

елементи об’єкта управління;

ресурси управління;

методи управління.

Суб’єктом управління визначено відповідальні органи антикризового управління підприємством (відповідно до специфіки організаційної структури), які за допомогою методів управління впливають на керовану підсистему – об’єкт управління.

Вихідними елементами для формування механізму управління є об’єкт управління та мета трансформації його стану. У даному випадку об’єкт управління – це кризові явища.

Мета управління – вихід із кризи або ліквідація наслідків кризових явищ. Кількісний аналог цілей визначаємо як критерії управління.

Вибір критеріїв управління визначається ключовими показниками ефективності (фінансовими показниками: ліквідності, рентабельності, заборгованості, маневреності тощо; ринковими індикаторами: обсяги збуту, ринкова частка, кількість повторних покупок, пізнаваність торгової марки тощо). Як критерії управління доцільно обирати стандартні економічні показники ефективності діяльності підприємства.

Розглянемо елементи об’єкта управління, на які здійснюється вплив в інтересах досягнення поставлених цілей. Серед таких елементів необхідно виділити симптоми кризових явищ, які необхідно моніторити та на які необхідно впливати, щоб досягти цілей управління.

Методи управління – методи впливу на елементи об’єкта управління, представлені інструментами забезпечення зростання та розвитку економічної системи (методи стратегічного аналізу, діагностичні методи, методи прогнозування та планування, моніторинг, контролінг тощо).

Якщо виникають труднощі та суперечності при формуванні категорій механізму управління, необхідно повертатися до коригування об’єкта управління та стратегічних цілей.

Таким чином, механізм маркетингового антикризового управління на підприємстві як система управління припускає наявність об’єкта (кризові явища) та суб’єкта управління (відповідальні органи антикризового управління, наприклад, директор служби маркетингу та ін.), формування цільових процесів управління (підсистема моніторингу середовища підприємства, підсистема планування і прогнозування, а саме визначення стадії, параметрів, обсягів та масштабів кризового явища, розроблення, реалізація та контроль антикризових стратегій тощо), вибір засобів та методів управління, створення чіткої системи коригування та зворотного зв’язку тощо. Таким чином, роль маркетингу в антикризовому управлінні підприємством є провідною, але потребує удосконалення та подальшого розроблення теоретико-методичних підходів.