ТЕМА 6 МАРКЕТИНГОВІ ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

 

В умовах кризи спостерігається комплексна взаємодія інструментів маркетингу та менеджменту на підприємствах. Якщо метою управління організацією є прийняття ефективних рішень, то метою маркетингу як філософії ведення бізнесу – формування рішень, адекватних зовнішнім умовам, що особливо важливо під час негативного впливу кризових явищ.

Формування антикризової політики має ґрунтуватися на внутрішніх можливостях підприємства, що включають і рівень розвитку таких компонентів менеджменту, як прогнозування, планування, інформаційне забезпечення, мотивацію персоналу, процеси централізації і децентралізації, інтеграції і диверсифікованості управління, організаційні структури управління і контролю тощо.

Аналіз ринкових можливостей підприємства здійснюється з використанням факторів маркетингового середовища і насамперед мікросередовища, у якому функціонує організація.

Маркетинг в антикризовому управлінні є не просто однією з підсистем підприємства, а фундаментом, на якому ґрунтується робота усіх інших його підрозділів. Схематично місце та роль маркетингу в антикризовому управлінні підприємством зображені на рис. 6.1.

Кінцевим результатом маркетингового антикризового управління підприємством є формування та реалізація маркетингової антикризової стратегії (стратегії скорочення, зростання, диференціації, підтримання конкурентних переваг, комунікаційні, інноваційні, пошук нових ринків та можливостей, диверсифікації тощо), яка впроваджується  з метою виведення підприємства з кризи.

Основна мета маркетингу — визначити величину попиту на конкретний товар, виражену в показниках обсягу продажів і його частки на ринку, і засобами маркетингу сприяти його досягненню. Інакше кажучи, завдяки саме маркетинговій концепції компанія одержує заплановані доходи (досягає мети). Основна мета менеджменту — забезпечити стійкий розвиток організації в досягненні її місії і цілей шляхом використання властивих менеджменту засобів впливу на людей для їхньої взаємодії у спільній виробничо-господарській діяльності [3].

Пріоритетними заходами антикризового маркетингу є:

постійний моніторинг стану ринку збуту та його сегментація;

оцінка місткості освоєного ринку та прогнозування потенційної виручки від продажу продукції, що може бути отримана;

концентрація маркетингових зусиль на тих групах продукції, за якими є досвід та конкурентні переваги;

повний або частковий вихід із неперспективних ринків;

припинення виробництва та збуту збиткової продукції, що не користується попитом;

концентрація на обслуговуванні сегментів ринку, що мають перспективу зростання;

вибір тактики маркетингової діяльності, побудованої на заходах партизанського та вірусного маркетингу;

заходи щодо підвищення гнучкості та маневреності асортименту продукції (товарів, робіт, послуг) у рамках виробничих або торговельно-технологічних можливостей підприємства;

гнучка цінова політика відповідно до цінової політики основних конкурентів;

збільшення обсягів виробництва та продажу продукції, що користується постійним попитом;

формування власної дилерської мережі, фірмової торгівлі для зниження трансакційних витрат, вивчення попиту споживачів, усунення надлишкових ланцюгів товароруху;

регіональна диверсифікація збуту продукції (робіт, послуг);

створення мінімальної дистанції між виробником (постачальником) і замовниками (кінцевими споживачами), при якій зросте роль прямих продажів;

орієнтація на придбання корпоративних прав слабких конкурентів для посилення конкурентної позиції;

вихід на зовнішні ринки за умов позитивної кон’юнктури для збільшення обсягів збуту, норми прибутковості тощо;

активна інноваційна політика, спрямована на створення нових видів продукції та користування перевагами нецінової конкуренції;

залучення іноземних інвестицій для освоєння випуску конкурентоспроможної продукції;

активна PR - підтримка санаційної програми та створення позитивного іміджу підприємства в очах кредиторів, інвесторів, працівників та органів державного управління;

впровадження маркетингу партнерських відносин тощо.

Виробляючи антикризову політику, маркетинговий менеджер спирається на внутрішні фактори організації: виробничо-технологічні особливості; ресурсний потенціал; характер внутрішньої атмосфери; рівень розвитку компонентів менеджменту: прогнозування, планування, інформаційне забезпечення, мотивацію персоналу, процеси централізації і децентралізації, інтеграції і диверсифікованості управління, організаційні структури управління і контролю.

Аналіз ринкових можливостей організації здійснюється з використанням факторів маркетингового середовища і насамперед мікросередовища, у якому функціонує організація.

У кризових умовах винятково важлива надійність партнерів і постачальників, формування нових і підтримка діючих зв'язків і контактів зі споживачами. Особливу значущість мають стратегії конкурентів, їх переваги, логіка поведінки на конкретному ринку (товарному, інвестиційному, фінансовому, ресурсному). Об'єктом маркетингових досліджень і аналізу виступають також об'єктивні економічні тенденції розвитку: науково-технічні, демографічні, соціальні, політичні, культурні процеси, стан яких в умовах кризи активно впливає на ринкову ситуацію.

Ключовою функцією антикризового маркетингу є моніторинг зовнішнього середовища організації для уловлювання сигналів, що свідчать про погрозу погіршення становища організації на ринку, втрати конкурентоспроможності, зниження платоспроможності і керованості чи навпаки, про можливості прогресивних зрушень, що відкриваються в окремих сферах діяльності.

У сучасних економічних умовах відбувається швидка зміна потреб та запитів споживачів, яка зумовлена впливом зовнішніх факторів, що вимагає адекватних управлінських рішень. Необхідність адекватного антикризового управління в нестабільних ринкових умовах вимагає застосування сучасних підходів до формування відповідних стратегій виходу з кризи. Поряд із традиційними засобами та прийомами антикризового менеджменту все більшої популярності набувають маркетингові інструменти. Вони забезпечують досягнення поставленої мети не за рахунок великих фінансових витрат, а за допомогою нестандартних креативних підходів.

Оскільки кризові явища мають циклічний характер, це надає можливість передбачити їх та попередити, накопичити досвід щодо наслідків їх дії, дослідити кризоутворюючі фактори, сформувати індикатори кризових явищ тощо. Механізм економічних циклів обумовлений впливом ряду чинників, таких, як динаміка цін, нагромадження та відтворення капіталу, темпи зростання виробництва, розвиток та впровадження інновацій, постійне еволюціонування господарських відносин, зміна потреб та запитів споживачів унаслідок розвитку науково-технічних досягнень та появи товарних інновацій тощо.

Кожен з економічних циклів унікальний, але водночас усім їм притаманні певні загальні риси, передусім однакова послідовність фаз циклу: піднесення (пік); спад або криза (рецесія); депресія (дно); пожвавлення. На різних етапах економічного розвитку суспільства і за різних конкретних умов відтворення цикл і його фази проявляються по-різному.

В таблиці 6.1 наведене застосування типових маркетингових інструментів, засобів та прийомів на різних стадіях антикризового управління.

 

Таблиця 6.1 – Ситуаційне застосування маркетингових інструментів на різних стадіях антикризового управління

 

 

Продовження табл. 6.1

 

 

За своїм змістом будь-яке управління є антикризовим, оскільки має на меті попередження кризових явищ, безпосередньо управління в умовах кризи та післякризове управління. Специфіка антикризового маркетингу полягає в багатогранності нестандартних інструментів, які змінюються відповідно до умов ринкового середовища, та універсальності їх застосування.

Отже, актуальність та об’єктивність використання маркетингових інструментів у кризових умовах є беззаперечною, але має свою специфіку на різних етапах. На передкризовій стадії значну роль відіграють маркетингові дослідження, під час кризи – маркетингові комунікації, цінові стратегії та креативні засоби, у післякризовий період – стратегії диверсифікації та розвитку інновацій, практичне значення яких полягає у можливості використання саме в теперішній час вітчизняними підприємствами.

З огляду на те, що маркетингові стратегії є ще й інструментом антикризового управління підприємством, то можна запропонувати класифікацію антикризових  маркетингових стратегій.

Антикризові маркетингові стратегії можна класифікувати за такими ознаками:

1. За стадією (етапом) антикризового управління:

- передкризове управління – стратегії, які запобігають кризовим ситуаціям: «позиційний захист» – полягає у захисті ринкової частки, завойованих ринків збуту; «фланговий захист» – передбачає оборону «слабких місць»; мобільний захист» - передбачає вихід на інші товарні та територіальні ринки збуту (стратегія розвитку ринку, стратегія диференціації);

- кризове управління – стратегії, які згладжують наслідки кризових явищ, активізують вихід із кризи: стратегія «відступу» - характеризується послабленням активності; стратегії диверсифікації (концентрична, горизонтальна); малобюджетні стратегії за комплексом маркетингу;

- післякризове управління – стратегії, спрямовані на пошук нових ринкових можливостей: стратегія розвитку ринку – передбачає збут існуючого товару новим покупцям на нових ринках; стратегія розвитку товару – впровадження нового або модифікованого товару існуючим споживачам на наявних сегментах ринку; стратегія глибокого проникнення на ринок – спрямована на розширення збуту існуючого товару існуючим покупцям на наявному ринку.

2. Залежно від характеру впливу кризи на діяльність підприємства:

- стратегії «скорочення»: стратегія «замороження» - усі статті витрат скорочуються, в компанії залишається мінімальний штат співробітників для формальної підтримки «життєдіяльності» юридичної структури, майбутній розвиток компанії вимагатиме серйозних інвестицій, фактично бізнес необхідно буде розвивати з нуля; стратегія оптимізації витрат – скорочення витрат має характер оптимізації, а не мінімізації, тобто зменшуються статті адміністративних витрат, витрат на заробітну плату;

- стратегії «захоплення ринку»: стратегії диверсифікації; стратегія «регіональна експансія» («дистанційна робота» – налагодження роботи зі споживачами через технічні засоби: телефон, факс, інтернет тощо; стратегія прямої інтеграції – об’єднання зусиль виробника і посередників – відкриття оптових баз, фірмових магазинів; «партнерські фірми» - створення офіційних представництв; «роз′їздні бригади» - основна задача таких бригад – укладання договорів з оптовиками, формування мережі збуту; власне торгове представництво – відкриття власного представництва в іншому регіоні; побудова дистрибуційної мережі).

3. Залежно від концепції антикризового управління:

превентивні стратегії, що запобігають виникненню кризи (стратегії пошуку цільових ринків, маркетингові дослідження тощо);

стратегії стабілізації положення (стратегія інтенсифікації маркетингових зусиль);

стратегії пристосування / нейтралітету до дії кризових явищ (стратегії стабілізації);

стратегії, що сприяють розгортанню кризи (стратегії виживання);

стратегії виходу з кризи (стратегії зростання);

стратегії, що спрямовані на боротьбу з негативними наслідками кризи (стратегії виживання та стабілізації);

стратегії, спрямовані на пошук нових можливостей у результаті позитивних післякризових змін (інноваційні стратегії, креативні стратегії тощо).

4. Залежно від критерію малобюджетності:

- стратегія зниження витрат на маркетинг (скорочення працівників, зменшення бюджету на комунікації тощо);

- перехід на низькобюджетні маркетингові засоби.

5. Залежно від елементів маркетингу – мікс:

- товарна: стратегія розвитку товару (якщо є виробничі можливості); стратегія концентричної диверсифікації; стратегія поліпшення якості продукції (надання послуг); стратегія зміни асортименту та номенклатури продукції тощо;

- збутова: стратегія прямої інтеграції; стратегія «регіональної експансії»; стратегія виходу з ринку; переорієнтація на платоспроможних клієнтів; скорочення терміну відстрочок та знижок;

- цінова: стратегія гнучких цін (наприклад, якщо кризове явище виникло через сезонні коливання попиту); стратегія встановлення цін, нижче, ніж у більшості фірм (таку стратегію доцільно застосувати, якщо попит на продукцію різко знизився і тенденція продовжується); стратегія договірних цін (застосовується для утримання ринкових позицій при високому рівні конкуренції, дає можливість надавати покупцям різноманітні знижки); підвищення ціни (для переконання споживачів і конкурентів, що справи підприємства йдуть добре, але застосовується за умови, якщо кризова ситуація – не зниження обсягів збуту через високу ціну).

- комунікаційна: стратегія нагадування, наголошування на перевагах (кризове явище – зниження попиту); стратегія проштовхування (стимулювання посередників), стратегія протягування (стимулювання споживачів); стратегія скорочення відносної вартості одного контакту, стратегія скорочення загального бюджету на комунікації; стратегія прямого маркетингу; стратегії з раціональними мотивами; імпульсні комунікації.

6. Залежно від прогнозу ситуації на ринку і можливостей самого підприємства вибирається тип антикризової маркетингової стратегії:

- стратегія повернення підприємства на ринок. Припускає появу підприємства на колишньому ринку зі своїми товарами або послугами, що не є новинкою для даного ринку і що також є у конкурентів. Для реалізації цієї стратегії необхідне поліпшення організації маркетингу і збуту. Дана стратегія найменш витратна для відновлення платоспроможності підприємства, особливо для того випадку, коли ніша залишилася не зайнятою конкурентами або ринок продовжує розширюватися. Така стратегія застосовується для підприємств із продукцією, що має ринковий попит. Реалізується на початковому етапі відновлення нормальної діяльності підприємства;

- стратегія розвитку ринку. Підприємство розширює збут своїх товарів і (або) послуг у результаті пошуку і створення нових ринків збуту. Для реалізації цієї стратегії необхідне встановлення нових прямих контактів із споживачами продукції, активізація створення на нових ринках дилерської мережі, впровадження інструментів аналізу конкуренції, планування і проведення рекламної кампанії. Дана стратегія виправдана тоді, коли підприємство прагне розширити свій ринок проникненням на нові географічні ринки за рахунок скорочення витрат і підвищення якості, тобто зростання конкурентоспроможності продукції;

- стратегія розроблення товару. Здійснюється за допомогою створення принципово нових або модифікації товарів, що випускаються, вже є на старих ринках. Застосовується для підприємств, що не мають продукції, що має попит у покупців, а також якщо вже є розробки товару ринкового попиту. Дана стратегія вимагає вкладення додаткових фінансових коштів у розроблення, освоєння і просування на ринок нового товару;

- стратегії диверсифікації. Підприємство намагається вийти на нові ринки, для чого вводить у свій асортимент нові товари. Також ризикована стратегія, вона може зажадати великих інвестицій. В умовах недостатньої інформованості про запити клієнтів і їх фінансове благополуччя така обставина є скрутною для підприємств, що мають великі борги. Стратегія припускає розроблення нових продуктів, що впроваджуються на нові ринки;

- стратегії відходу з ринку (ліквідація підприємства як суб’єкта господарювання або підрозділу). Стратегія приймається тільки після ретельного аналізу економічної (продовження функціонування) і ліквідаційної вартостей. У даному випадку задіяний і соціальний чинник – ліквідація може привести до різкого загострення соціальної напруженості. Ліквідація підприємства може бути як добровільною, так і примусовою (на вимогу кредиторів через суд).

7. Залежно від конкурентної позиції та поведінки на ринку:

- стратегія великих підприємств (глибоке проникнення, зняття вершків);

- стратегія середніх підприємств (інтенсивний маркетинг, патентна стратегія, інноваційна стратегія тощо);

- стратегія малих підприємств (бенчмаркінг, інтеграція тощо).

8. Відповідно до позиціонування підприємства в кризових умовах (цю класифікаційну ознаку необхідно виділити окремо, на наш погляд, для маркетингових комунікаційних стратегій залежно від того, як прагне себе виставити підприємство перед споживачами, незважаючи на реальний стан справ):

- стратегія підприємств, які оминула криза (іміджеві комунікації, акцент на надійності, стабільності, престижу тощо);

- стратегія підприємств, які успішно долають кризу (зниження цін, антикризові пропозиції, раціональні мотиви в комунікаціях);

- стратегія підприємств, які вже вийшли із кризи за короткий термін (репозиціонування, ребрендинг);

- стратегії підприємств, що потерпають від кризи (припинення діяльності).

9. Залежно від виду кризи виділяють стратегії, які спрямовані на їх подолання:

- криза збуту (стратегія протягування, стратегія проштовхування);

- криза відносин (маркетинг відносин, стратегічні інтереси стейкхолдерів);

- фінансова криза (стратегія розвитку ринку та розвитку товару при здійсненні санації та реструктуризації підприємства; стратегія диверсифікації).

10. Залежно від засобів забезпечення конкурентоспроможності:

- стратегія цінової конкуренції;

- конкуренції якістю або конкуренції сервісом.

11. Залежно від рівня управління:

міжнародні маркетингові стратегії;

стратегія зовнішньоекономічного маркетингу;

стратегія регіонального маркетингу;

стратегія маркетингу виробничої і невиробничої сфери;

міжгалузева і галузева маркетингова стратегія тощо.

12. Залежно від періоду, на який розробляється стратегія:

- короткострокові стратегії (тактичні, оперативні, ситуаційні);

- середньострокові стратегії (до трьох років).

Довгострокові стратегії не розглядаються, оскільки не є ефективними у антикризовому стратегічному плануванні.

13. Залежно від виду та масштабу ринку можуть реалізовуватися такі типи ринкової стратегії:

розширення ринку;

проникнення вглиб ринку;

вихід на нові ринки;

утримання позицій на опанованому ринку;

вихід із неперспективних ринків.

Серед зазначених вище стратегій не можна виділити пріоритетних, їх застосування має індивідуальний ситуаційний характер. Усі стратегії в умовах кризи можна використовувати як набір тактичних заходів, адже тільки комплексне застосування надасть можливість отримати бажаний результат.

 

Криза збуту

 

Криза збуту охоплює підсистему реалізації продукції і тягне за собою розбалансування механізму збуту готової продукції.

Криза збуту — це вид локальної кризи, яка формується на основі певного переліку кризоутворювальних факторів і впливає на підсистему збуту, що характеризується наявністю неліквідних запасів, втратою клієнтів, зменшенням загальних обсягів виробництва і прибутків, що може призвести до загальнокризового стану підприємства.

Першим кроком у визначенні будь-якої локальної кризи на підприємстві є встановлення симптомів кризи.

Cимптоми локальної кризи на підприємстві можуть бути загальними та специфічними.

Основні симптоми кризи збуту на підприємстві такі:

зменшення обсягів реалізації;

збільшення залишків готової продукції на складах;

зменшення обігових засобів;

зменшення обсягів замовлень;

скорочення асортименту продукції;

зниження прибутковості навіть при збільшенні обсягів реалізації;

збільшення кількості рекламацій і т. ін.

Рекламація — заява з приводу неналежного виконання зобов’язань. Рекламації (претензії) можуть заявлятися сторонами, які уклали договір, з різних причин, але найчастіше вони стосуються кількості, якості товару, простроченого постачання, порушення порядку платежів [6].

 Криза збуту (як і будь-яке кризове явище на підприємстві) може настати внаслідок дії зовнішніх і внутрішніх факторів.

Внутрішні фактори пов’язані із розробленням нової продукції, виробництвом, ціновою та асортиментною політиками, стратегіями збуту продукції рівнем маркетингу на підприємстві загалом тощо.

Зовнішні кризоутворювальні фактори: зміни попиту та конкуренції в галузі. Часто криза збуту виникає через втрату споживачів, що зумовлено різними причинами, однією з яких є відсутність інформації про споживачів, їхнє ставлення до продукції підприємства. Вивчення споживачів та їхніх потреб, дослідження попиту, його структури та стабільності є дуже важливими аспектами діяльності підприємства.

Окремі автори вважають споживачів основними активами підприємства. Основними методами вивчення попиту споживачів можуть бути опитування, анкетування, аналіз змін у реалізації товарів, збір та аналіз статистичної інформації. Зменшення рівня споживання сигналізує про небезпеку. Порівнявши дані, здобуті в результаті аналізу споживачів, можна своєчасно виявити та відстежити причини зародження кризи.

Аналіз попиту споживачів може бути представлений сукупністю таких факторів: кількість і концентрація споживачів (сукупність соціально-демографічних показників і стиль поведінки); характер попиту на продукцію, що випускається галуззю (постійний, сезонний, розвинений та ін.); еластичність попиту за ціною; рівень доходів цільових груп споживачів та його зміни (купівельна спроможність), наявність багатих споживачів та їхня роль у галузі; готовність споживачів до використання продукції, «ціни споживання», тобто вигідність і зручність продукції для споживачів, що впливають на норму прибутковості; ступінь стандартизації (рівень диференціації) продукції, що споживається; характер споживання та «витрати конверсії» у споживачів при переході на іншу продукцію; рівень впливу продукції, що виробляється, на рівень якості споживання чи виробництва у споживачів; рівень зворотної інтеграції споживачів з виробниками (особливо продукції виробничого призначення); оцінка якості обслуговування з боку споживачів; мотивація придбання; прихильність споживачів; оцінка надійності й потужності каналів розподілу, доступність товарів для споживачів, реакція на рекламу та інші заходи ФОПСТИЗ (формування попиту та стимулювання збуту).

Визначення основних методів, застосовуваних для ідентифікації кризи збуту. Щоб запобігти кризі збуту на підприємстві, необхідно провадити аналітичне оцінювання планових і фактичних даних стосовно реалізації продукції. Основним джерелом інформації для такого аналізу є Звіт з випуску та реалізації продукції. Окрім того, на будь-якому підприємстві необхідно прогнозувати обсяг збуту (продажу). Складовими прогнозу обсягу продажу є прогноз загального стану економіки, галузевий і ринковий прогнози.

У практиці країн з розвиненою ринковою економікою значного поширення у сфері прогнозування обсягу збуту (продажу) набули методи експертних оцінок, що базуються на вивченні й узагальненні думки керівників підприємства про перспективу обсягу продажу; опитуванні торговельних агентів підприємства щодо можливого продажу; вивченні думок споживачів. Порівняння параметрів прогнозів із плановими та фактичними показниками програми (плану) збуту дає змогу визначити перспективи діяльності підприємства: розвиток або скорочення діяльності внаслідок коливань попиту.

Підприємства за умов невизначеності середовища можуть застосовувати два методи прогнозування обсягу продажу: рівневе та ситуаційне. Рівневе прогнозування — це передбачення обсягу продажу за трьома рівнями: песимістичний, оптимістичний і нормальний (максимальним, імовірним, мінімальним).

 Цей метод прогнозування має певні переваги. По-перше, підприємство може підготуватися до песимістичного варіанта обсягу продажу; по-друге, можна завчасно виявити фактори, що ведуть до мінімального обсягу продажу; по-третє, виявивши такі фактори, можна розробити альтернативні плани. Сутність розроблення такого плану полягає у виборі стосовно кожного виду продукції певних ключових припущень, що відрізняються від найбільш імовірних відповідних показників. Як припущення можна взяти не тільки найгірший, але й випадковий варіант. В альтернативному плані одним із підрозділів є ситуаційний план, де передбачається, що повинен робити кожен співробітник у тій чи іншій ситуації і яких наслідків необхідно очікувати. Альтернативні плани та ситуаційне планування допомагає підприємству швидко діяти у несприятливій ситуації і бути готовим до несподіванок.

Різке зниження обсягів продукції, що випускається, стає однією з головних причин неплатоспроможності підприємств, яка може призвести до локальної фінансової кризи.

Щоб запобігти кризі збуту на підприємстві, доцільно проводити «портфельний» (матриці Boston Consulting Group, Мак-Кінсі Дженерал-Електрик, Hofer-Arthur D. Little) аналіз та аналіз структури продукції, що випускається.

Одним із результатів аналізу чинного портфеля є виокремлення та вилучення з нього неприбуткових (збиткових) бізнес-напрямків з метою підвищення їхнього потенціалу за рахунок синергії. З огляду на основну проблематику курсу, що вивчається, головну увагу під час аналізу необхідно приділити так званим кризовим зонам матричних моделей: категорії «собаки» у матриці BCG; бізнес-напрямкам зі слабкою конкурентною позицією на непривабливому ринку (матриця Мак-Кінсі Дженерал-Електрик).

Запобігаючи кризі збуту на підприємстві, необхідно аналізувати й порівнювати планові та фактичні дані щодо реалізації продукції (основними джерелами інформації є форми звітності — «Звіт з випуску та реалізації продукції», «Звіт про рентабельність окремих видів продукції», «Основні показники діяльності підприємства») і досліджувати якість продукції.

Проте обсяги реалізації продукції можуть знизитися внаслідок зниження її конкурентоспроможності. Тому, доповнюючи оцінку стану виробництва і реалізації продукції, потрібно аналізувати її конкурентоспроможність. Випуск неконкурентоспроможної продукції часто стає головною причиною зупинки підприємств та появи «ланцюжків» неплатежів. Аналіз конкурентоспроможності продукції ґрунтується на розумінні конкурентоспроможності виробу (товару, послуги) як сукупності його характеристик, що відрізняють його від виробів-аналогів підприємств-конкурентів за ступенем задоволення аналогічних потреб покупця і за рівнем витрат на його придбання та подальшу експлуатацію.

Важливу роль у подоланні кризи збуту на підприємстві відіграє відділ маркетингу, який має забезпечувати: швидке оформлення замовлень; негайну дієву реакцію на зміни у структурі попиту на товари за їх видами; можливість контролю за процесом продажу, а також за обсягом та якістю товару; налагодження тісних індивідуальних зв’язків із постійними покупцями.

Наступним кроком має бути визначення тактичних та стратегічних заходів щодо подолання кризи збуту на підприємстві. До тактичних заходів віднесемо такі: підвищення гнучкості цін (зниження цін на продукцію з низьким попитом); розвиток ефективних зв’язків із клієнтами; використання методів прямого продажу; продаж товарів з додатковими пропозиціями — формування комплексного обслуговування; заходи з активізації продажу кожного виду продукції, що випускається, формується залежно від стадії життєвого циклу, на якому перебуває цей вид продукції; перегляд каналів розподілу продукції.

До стратегічних заходів, спрямованих на подолання кризи збуту на підприємстві, можна віднести проведення продуктової реструктуризації, тобто зміну позиції підприємства з «виробляю те ,що можу» до «виробляю те, чого бажає споживач». Це означає перехід до випуску продукції згідно з вимогами ринку за якістю та кількістю. Зазначена реструктуризація ґрунтується на маркетингових дослідженнях і передбачає такі варіанти змін у структурі продукції:

зміни за рахунок використання під час виготовлення продукції, що вже випускалася, нових ідей, які стосуються вдосконалення конструкцій, застосування нових матеріалів, кольорів, оформлення, упаковки і т. ін.;

збільшення питомої ваги продукції з більш ефективними показниками продуктивності; рентабельності (за рахунок зниження витрат без втрати якості); якості виготовлення окремих елементів; технологічності виготовлення (застосування досконаліших методів обробки); пристосованості до наявного виробничого процесу; комфортності; відповідності напрямкам моди; екологічності виготовлення та використання;

виведення із структури асортименту низькорентабельної продукції, що вичерпала свій життєвий цикл і за якою почали нагромаджувати залишки нереалізованої продукції;

зміна структури сировинних ресурсів, орієнтація переважно на виготовлення продукції з вітчизняної сировини;

диверсифікація, яка має такі різновиди: концентрична диверсифікація, що передбачає поповнення своєї номенклатури виробами, які з техніко-технологічного та (або) маркетингового погляду схожі на наявні товари фірми; горизонтальна (неспоріднена) диверсифікація, тобто поповнення номенклатури виробами, які не пов’язані з тими, що випускаються нині, але можуть бути освоєні у виробничому процесі підприємства; конгломератна диверсифікація, яка означає поповнення наявної номенклатури виробами, що не мають нічого спільного ані з технологією, яку застосовує фірма, ані з її теперішніми товарами (інші цілі споживання) та ринками їх збуту.

Здійснення продуктової реструктуризації передбачає застосування методів портфельного аналізу та планування, які ще до цього часу не дуже поширені у практиці роботи українських підприємств. Перевагами портфельного аналізу є можливість визначення ступеня збалансованості таких важливих характеристик кожного з продуктів, як ризик, покриття витрат та рівень прибутковості, конкурентоспроможності і т. ін. Згідно з уявленням про поточний стан портфеля керівництво підприємства на основі маркетингового аналізу може створити прогнози майбутнього стану портфеля продукції, передбачивши зміни у структурі продукції, що випускається. Розробляти динаміку зміни матриць і відповідно кожного з продуктів, що виготовляється і/або планується до випуску, є сенс для того, щоб з’ясувати, чи сприятимуть зміни в портфелі досягненню підприємством своїх цілей — підвищення своєї конкурентоспроможності в цілому. З цією метою для кожного з видів продукції, що випускається, розробляються відповідні продуктово-товарні станції, які є основою для маркетингової стратегії та відповідної програми.