2.7 Способи організації маркетингових структур

 

У теорії і практиці маркетингового менеджменту виділяють різні способи організації маркетингових організаційно-управлінських структур. Серед них найбільшого поширення набули підходи, які орієнтують організаційну побу­дову за такими ознаками: вертикальною, горизонтальною і дворівневою (табл. 2.1, рис. 2.2 – 2.9), а також змішані структури (функціонально-товарні, функціонально-територіальні, функціонально-споживацькі (рис. 2.10 – 2.12)).

Крім поданого підходу до створення маркетингових організацій­них структур, їх можна поділяти ще на інтегровані і неінтегровані (рис. 2.13, 2.14), жорсткі і м’які.

Таблиця 2.1 – Порівняльна характеристика способів організації маркетингових структур

 

Продовження табл. 2.1

 

Продовження табл. 2.1

 

Продовження табл. 2.1        

 

Продовження табл. 2.1        

 

 

 

                Інтегровані маркетингові оргструктури здійснюють свою діяль­ність комплексно й управляються з одного координуючого центру. Вони можуть бути побудовані за функціональним або товарним принципом, з орієнтацією на споживачів чи ринки, з вертикальною або матричною взаємозалежністю окремих маркетингових підрозділів, але все це інтегровано впливає на споживачів.

Неінтегровані маркетингові оргструктури – це сукупність відповідних маркетингових підрозділів, нескоординованих у сво­єму впливі на споживача. Кожен з них сам впливає на споживача [16].

Жорсткі організаційні структури найбільш ефективні у двох ситуаціях. По-перше, в умовах відносної стабільності зов­нішнього середовища, що спостерігається в крайніх випадках: під час мо­нополізації певного ринку та коли підприємство діє в межах ви­явленої чи створеної ним ніші. І в одному, і в другому випадках ринок захищений від конкуренції.

По-друге, в умовах ринку, що швидко зростає, коли між потенційними конкурентами ще не дійшло до відкритого зіткнення ін­тересів, і кожний з них намагається освоїти максимальну частку ринку, який екстенсивно розвивається. За таких обставин для господарських систем пріоритетними є авторитарні методи управління.

З числа основних особливостей функціонування жорстких орг­структур можна виділити такі:

система управління дуже централізована;

коло прав і обов'язків співробітників чітко визначене від­повідними трудовими контрактами;

управлінські й виконавчі функції гранично спеціалізовано, у зв'язку з чим працівники виконують лише те, що передбачене посадою та комплексом внутрішньосистемних нормативів;

процес управління супроводжується виникненням великої кількості формальних проявів: наказів, інструкцій, розпоряджень тощо.

Формувати м'які організаційні структури доцільніше за ри­нкових умов, які швидко й радикально змінюються, коли зовніш­нє середовище характеризується підвищеною невизначеністю. Така ситуація трапляється найчастіше, чому сприяють такі чин­ники, як конкуренція, нестабільність кон'юнктури, динамічність споживацьких очікувань, слабка уніфікація якісних параметрів продукції (або її відсутність) та ін.

                Головними особливостями функціонування м'яких оргструк­тур є властивості, протилежні жорстким системам.

У м'яких організаційних маркетингових структурах форму­ється більш сприятливий клімат для генерації нових ідей і вті­лення нововведень. Це дуже важливо для інтенсивного розроб­лення підприємствами своїх цільових ринків і виживання в умовах підвищеної конкуренції [15].

                Корпоративна організація з підрозділів створюється у зв'яз­ку з великим зростанням числа товарів і цільових ринків. Вона бу­дується за трьома моделями [16]:

без корпоративного маркетингу, тобто в кожному підрозділі свій відділ маркетингу;

помірний корпоративний маркетинг, коли компанія має неве­ликий штаб маркетологів «вищого рівня» для допомоги вищому керівництву, для консультацій підрозділів, у допомозі підрозділам, де немає маркетологів і донесення ідей маркетингу до інших під­розділів;

сильний корпоративний маркетинг, коли відділ маркетингу проводить різну роботу для підрозділів.

Як правило, на практиці не віддається перевага тільки одній з цих моделей, а вводиться та, що відповідає сучасному розвитку компанії.

 

 

Приклад. Вивчення організаційних структур та структур управління російських інтегрованих компаній (ВАТ «НК Лукойл», ВАТ «НК ЮКОС», АТ «НК Сибнефть», ВАТ «Тюменская нефтяная компания», ВАТ «Татнефть», холдингова компанія «Амтел», «Трубная металлургическая компания», «Объединенная металлургическая компания», ВАТ «Новолипецкий металлургический комбинат», ВАТ «Северсталь», АК «Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания», «Агрохимпромхолдинг», «Норильский никель», ВАТ «СУАЛ-Холдинг», ВАТ «АКРОН») показало, що в компаніях, які успішно розвиваються, централізовані функції маркетингу, стратегічного управління. Таким чином, з 15 досліджених компаній більшість централізували управління, збут, але лише 4 компанії мають централізовані маркетингові служби. Крім того, більшість російських інтегрованих компаній, якщо і виділяють служби маркетингу у своїй структурі, то вони відіграють, як правило, підпорядковану роль в організації комерційної діяльності, тобто є структурними підрозділами постачальницько-збутових служб, виконуючи більшою мірою інформаційну, рекламну, а не стратегічну функцію [19].

 

Незалежно від типу організаційної структури всі підрозділи маркетингу на підприємстві (центри, відділи, служби, бюро, гру­пи) мають бути тісно пов'язані між собою. Інакше система дава­тиме збої, які спроможні викликати різні негативні наслідки аж до самознищення (банкрутства). Кожний з підрозділів призначе­ний для вирішення певної сукупності завдань, які відповідно до цілей характеризуються як глобальні (корпоративні), загальні (стратегічні) та приватні (локальні, тактичні, оперативні). Таким чином, усі маркетингові підрозділи (хоча й різною мірою) беруть участь у реалізації системи визначення цілей і завдань підприєм­ства. Від змісту й ступеня інтеграції внутрішньосистемних зв'яз­ків, характеру взаємостосунків і визначення чіткої функціональ­ної специфіки в діяльності елементів маркетингової структури залежить ефективність підприємства.