3.2 Корпоративні стратегії: зміст та види

 

Корпоративна стратегія містить:

- розподіл ресурсів між стратегічними господарськими під­розділами на засадах портфельного аналізу;

- зміну структури корпорації;

- єдину стратегічну орієнтацію підрозділів;

- рішення про злиття, придбання, входження до фінансово-промислових груп або інших інтеграційних структур.  Так, наприклад, можна виділити такі стратегії інтегрованого зростання. Традиційна інтеграція передбачає формування об’єднання, що складається з компаній, які є відносно незалежними одна від одної. Вертикальна інтеграція – одна компанія є власником або співвласником інших (жорстка вертикальна інтеграція) або укладає з іншими компаніями угоди (гнучка вертикальна інтеграція). Горизонтальна інтеграція об’єднує декілька компаній одного рівня (наприклад, товаровиробників на автомобільному ринку). Комбінована інтеграція передбачає горизонтальний розподіл функцій між компаніями різних рівнів (наприклад, товаровиробників та його посередників-партнерів).

Корпоративні стратегії дають змогу отримати матричне уявлення наслідків стратегічного мислення.

 

Приклад. Корпоративна стратегія Російського телекомунікаційного холдингу передбачає такі головні аспекти:

ми надаємо кожному абоненту повного спектра телекомунікаційних послуг у будь-якій точці;

ми виробляємо продукцію та надаємо послуги світової якості за доступними цінами;

нам потрібні амбіційні особистості, готові стати професіоналами світового класу;

ми мотивуємо працівників для досягнення поставлених цілей і забезпечуємо їх усім необхідним;

уся діяльність компанії спрямована на впровадження інноваційних бізнес-процесів, технічних рішень і характеристик продуктів;

інформаційна відкритість компанії щодо клієнтів, суспільства, держави та інвесторів;

ми відкриті для співробітництва в операційній діяльності і соціального партнерства в інтересах суспільства [17].

 

До групи корпоративних стратегій можна віднести використання моделей Бостонської консультативної групи (БКГ), Мак-Кінсі – Дженерал Електрик, матриці PIMS та ін.

Матриця Бостонської консультативної групи (рис. 3.1) – це зручний прийом порівняння різних стратегічних зон господарювання (СЗГ) фірми.

 

Під стратегічною зоною господарювання (СЗГ) розуміють певний сегмент середовища організації, на якому фірма здійснює свою діяльність (або хоче здійснювати) і яка є об'єктом аналізу з точки зору виявлення окремих тенденцій, загроз, можливостей для подальшого здійснення діяльності фірмою (див. п. 3.11).

Стратегічна бізнес-одиниця (СБО) – це внутрішньофірмовий підрозділ, організаційна одиниця, яка відповідає за розроблення стратегічних позицій фірми в одній або кількох зонах госпо­дарювання. СБО може бути окрема компанія, відділ компанії, продуктова лінія чи навіть окремий продукт .

Бостонська консультативна група запропонувала використо­вувати для визначення перспектив показники темпів зростання ринку (по вертикалі) та співвідношення частки ринку, що належить фір­мі, та частки ринку, що належить її провідному конкурентові (по горизонталі). На думку БКГ, це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції фірми в майбутньому.

Для кожної СЗГ робиться оцінка майбутніх темпів зростання, підраховуються частки ринку й отримані дані вписуються у відпо­відні клітинки. Діаграма БКГ пропонує такий набір рішень щодо подальшої діяльності фірми у відповідних господарських зонах:

«зірки» оберігати й зміцнювати;

по можливості позбавлятися від «собак», якщо немає ваго­мих причин для того, щоб їх зберігати;

для «дійних корів» необхідні жорсткий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошової виручки під контроль вищого керівництва фірми;

«важкі діти» підлягають спеціальному вивченню, щоб установити, чи не зможуть вони при відомих капіталовкладеннях перетворитися на «зірок».

Пунктирна лінія показує, що «важкі діти» можуть стати «зір­ками», а «зірки» згодом, з приходом неминучої зрілості, перетво­ряться на «дійних корів», а потім – на «собак». Суцільна лінія показує перерозподіл коштів від «дійних корів».

Практика використання матриці БКГ показала, що вона є достатньо корисною під час вибору між різними зонами господарювання, під час визначення стратегічних позицій, а також для розподілу стра­тегічних ресурсів на найближчу перспективу. Водночас необхід­но зазначити, що матриця БКГ може бути застосовна лише за специ­фічних умов. Перш ніж звертатися до матриці БКГ, важливо переконатися в тому, що зростання обсягу діяльності може бути надійним вимірювачем перспектив, і що відносні позиції фірми в конкуренції можна визначити за її часткою на ринку. Якщо цих умов дотримуються, то матриця Бостонської консультативної групи є просто­ю та зручною і використовується як інструмент для аналізу того набору видів діяль­ності, яким володіє фірма. Якщо ж перспективи й умови конку­ренції є складнішими, то двомірна матриця повинна бути допов­нена складнішими інструментами оцінки.

Оцінюючи можливість використовування моделі БКГ, необ­хідно враховувати її переваги й недоліки.

Переваги:

модель використовується для дослідження взаємозв'язку між стратегічними одиницями бізнесу, що складають діловий портфель фірми, а також довготерміновими цілями стосовно них;

модель може бути основою для аналізу різних стадій роз­витку стратегічної одиниці бізнесу і відповідно аналізу відмінно­сті потреб у ній на різних етапах розвитку;

є простим, доступним для розуміння підходом до організа­ції ділового портфеля фірми.

Недоліки:

не завжди правильно оцінює можливості бізнесу, оскільки, наприклад, для одиниці, визначеної як «собака», може порекомен­дувати залишення ринку, тоді як зовнішні й внутрішні зміни спроможні поліпшити позицію бізнесу;

надмірно зосереджена на потоках готівки, тоді як для фір­ми не менш важливим показником є ефективність інвестицій; на­цілена на суперзростання і поза увагою залишаються можливості оздоровлення бізнесу, пов'язані із застосуванням кращих методів управління [15].

Складнішим варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця «Мак-Кінсі – Дженерал-Електрик» (табл. 3.1).

 

Таблиця 3.1 – Чинники, що визначають фактори «привабливість ринку» та «стратегічне становище бізнесу»

 

 

Фірма має максимально об’єктивно оцінити своє становище щодо кожного з факторів, наведених у таблиці, й визначити його, виходячи з трьох можливих рівнів: низького, середнього, високого. На цій підставі фірма визначає своє місце в од­ному з квадратів матриці «Мак-Кінсі – Дженерал-Електрик» (рис. 3.2).

 

                           Високе                       Середнє                   Низьке

Стратегічне становище (конкурентоспроможність)

Рисунок 3.2 – Портфельна модель «Мак-Кінсі – Дженерал-Електрик» [15]

 

Як бачимо з матриці, верхній лівий кут (1, 2, 3) означає сприятливі пер­спективи для зростання; діагональ, що розділяє верхній лівий кут і нижній правий кут (4, 5, 6), – це подвійне становище та обмежене зрос­тання; нижній правий кут (7, 8, 9) – відсутність реальних можливостей майбутнього розвитку.

Перевага цього методу порівняно з простою портфельною мо­деллю БКГ полягає у врахуванні найбільшої кількості значущих чинників внутрішнього та зовнішнього середовища фірми. Проте в застосуванні цієї моделі також існують обмеження, до яких можна зарахувати відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому або іншому ринку, а також можливість суб'єктивної, спотвореної оцінки фірмою своєї позиції.

Моделлю, здатною дати набагато конкретніший матеріал для ухвалення стратегічних рішень, є матриця PIMS. Матеріали PIMS – це результат узагальнення досвіду бі­льше трьох тисяч підприємств Європи й Північної Америки. Показ­ники діяльності компаній відображені приблизно в 30 основних змінних, що впливають на рівень прибутку, і розподілені на три групи: конкурентна позиція бізнесу; характеристика й привабли­вість ринку, на якому діє підприємство; виробнича структура підприємства. Модель PIMS виділяє також чинники, що здійснюють найбільший вплив на рівень прибутку: капіталомісткість, потім у порядку зменшення – відносну якість продукту, відносну частку ринку, продуктивність праці. Модель PIMS дає змогу кожній фірмі вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найзручніші спо­соби майбутніх дій для отримання високих прибутків.

В умовах української економіки вивчення моделі PIMS має більшою мірою пізнавальний характер, оскільки вона розроблена для високорозвинених, насичених, відносно стійких ринків і видів бізнесу. З цього погляду статис­тичний досвід північноамериканського та японського бізнесу має для нашої економіки обмежене застосування [15].