3.3 Конкурентні стратегії

 

Ці стратегії втілюються у бізнес-планах та ілюструють, як підприємство конкуруватиме на конкретному то­варному ринку, кому, за якими цінами буде збувати товари, як буде їх рекламувати, як досягатиме перемоги в конкурентній боротьбі. Наприклад, стратегія вибору ринків, стратегія конкуренції на вибраному ринку. А далі на вибраному ринку: досягнення переваг у конкуренції на основі лідерства в цінах, ринкова спеціалізація, ринкова кооперація тощо.

 

Примітка. Конкурентна стратегія дає змогу отримання конкретних показників (індикаторів) для порівняння позиції підприємства. Кожне підприємство дотримується власної конкурентної стратегії для завоювання кращої позиції та здобуття вигоди від конкурентної переваги.

Прибу­ток спонукає конкурентів розвивати свої стратегії. Конкурентні стратегії, які підприємства-суперники можуть винайти, і шля­хи, які вони можуть визначити для реалізації цих стратегій, різні. Частота та глибина змін стратегій підприємств залежать від ринкового успіху або невдачі, а тривалість конкурентного протистояння залежить від підприємств-суперників та від того, наскільки стратегія придатна для конкретних ринкових умов. Коли підприємство на основі даних ситуаційного аналізу ба­чить, що його конкурентна стратегія переможена або неефек­тивна, воно намагається знайти кращу стратегію, яку не зможе імітувати або обійти суперник.

 

Розглянемо деякі найбільш поширені, перевірені на практиці та висвітлені у спеціальній літературі конкурентні стратегії розвитку бізнесу. Вони відображають два принципово різні підходи (стратегії зростання та скорочення) і пов'язані зі зміною стану одного або кількох елементів: продукту, ринку, галузі, стано­вища підприємства в галузі, технології.

Перша група – стратегії зростання – використовується у галузях, що динамічно розвиваються, у яких швидко змінюється техноло­гія, а також спостерігається значний щорічний приріст. До цієї групи конкурентних стратегій зростання відносять:

1) стратегії концентрованого зростання, які пов'язані зі зміною продукту та (або) ринку. Конкрет­ними типами таких стратегій є:

стратегії проникнення і посилення позицій на ринку (стимулювання покупок традиційними покупцями, збільшення частки ринку, залучення покупців від конкурентів, залучення нових споживачів, пошук нових можливостей користування);

стратегії розвитку ринку  (вихід на нові сегменти, нові територіальні ринки, нові збутові мережі);

стратегії розвитку продукту (впровадження інноваційних товарів, нових марок; модифікація асортименту, удосконалення параметрів продукції, розвиток інструмен­тальних та емоційних характеристик тощо);

2) стратегії диверсифікованого зростання, що реалізуються тоді, коли підприємства не мо­жуть далі розвиватися на конкретному ринку з певним товаром у межах певної галузі. Основні стратегії диверсифікованого зростання:

стратегія концентричної диверсифікації (пошук нових видів діяльності одного і того самого рівня);

стратегія чистої диверсифікації (освоєння абсолютно нових видів діяльності);

стратегія конгломеративної диверсифікації (збільшення обсягів продажу нових товарів на традиційних ринках; збільшення продажів нових товарів на нових ринках).

                Стратегії концентрованого і диверсифікованого зростання втілені у матриці Ансоффа (рис. 3.3).

 

3) стратегії обмеженого зростання застосовують більшістьпідприємств у галузях, що склалися, зі стабільною техноло­гією. Цілі розвитку визначаються "від досягнутого" і коригуються на умови, що змінюються. Це найпростіший і найменш ризикований шлях дій.

Друга група конкурентних стратегій розвитку бізнесу – це стратегії цілеспрямованого скорочення. Вони реалізуються тоді, коли підприємство потребує перегрупування сил після тривалого зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади та кардинальні зміни в економіці. До цієї групи належать: 1) стратегія останнього засобу передбачає визначення цілей нижчого рівня, ніж досягнутий у минулому, і використовують тоді, коли показники діяльності підприємства набувають стійкої тенденції до погіршення; 2) стратегія ліквідації; 3) стратегія "збирання урожаю"; 4) стратегія скорочення виробництва; 5) стратегія скорочення витрат.

                Поєднання розглянутих стратегій формує комбіновану стратегію.

                Конкурентні стратегії, які залежать від місця, що займає підприємство на ринку, можуть бути представлені чотирма матрицями (рис. 3.4 – рис. 3.7).

 

Стратегія "цінового лідерства" пов'язана з тим, що підприєм­ство досягає низьких витрат на виробництво і реалізацію своєї продукції. Унаслідок цього воно може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію завоювати більшу частку ринку. Підприємства, які реалізують такий тип стратегії, повинні мати оптимальні організацію виробництва та постачання, технологію, НДДКР, систему розподілу, щоб досягти найменших витрат. Маркетинг за такої стратегії не повинен бути високорозвиненим. М. Портер підкреслює, що підприємство, яке є лідером у зни­женні витрат, не може дозволити собі ігнорувати принципи ди­ференціації. Якщо споживачі не вважають продукцію підпри­ємства порівнянною з продукцією конкурентів або прийнятною, лідеру доведеться встановлювати знижки з ціни, щоб ослабити своїх конкурентів, і втрачати при цьому лідерство.

Стратегія "продуктового лідерства" передбачає, що підпри­ємство повинно виробляти товари, які мають унікальні влас­тивості, важливі для покупця, і відрізняються від товарів-конкурентів. Диференціація може набирати різних форм: імідж марки, визнана технологічна досконалість, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Це веде до того, що покупці віддають перевагу саме цій товарній марці навіть за достатньо високої ціни, що дає підприємству можливість досягти високої рента­бельності. Стратегія диференціації потребує значних інвестицій в операційний маркетинг і особливо в рекламу з метою інфор­мування ринку про заявлені відмінні особливості товару.

Стратегія "лідерства у ніші" передбачає концентрацію зу­силь підприємства на потребах вибраного ринкового сегмента або конкретної групи покупців без прагнення охопити весь ринок. Мета полягає в задоволенні потреб цільового сегмента краще, ніж конкуренти. Така стратегія може ґрунтуватися як на диференціації продукту, так і на лідерстві у витратах, або й на тому, і на іншому, але тільки у межах цільового сегмента. Стра­тегія "лідерства у ніші" дає змогу захопити велику частку рин­ку в цільовому сегменті, але завжди призводить до малої част­ки ринку в цілому.

 

Примітка. Багато спеціалістів вважають, що теорії М. Портера є надто загальними для того, щоб за їх допомогою пояснити реальні життєві ситуації. Проте немає сумніву, що співвідношення між оцінкою якості товару споживачами і ціною товару є централь­ним питанням, яке набуло відображення в концепції конкурентних стратегій М. Портера.

 

Наступна матриця конкурентних сил (рис. 3.5) застосовується в умовах існування і запобігання загроз ринку. При цьому розроблення заходів у конкуренції вибирається адекватно загрозам, що очікуються від різних суб'єктів ринку:

при загрозі появи нових конкурентів пропонується створення для них перепон, бар'єрів; скорочення витрат зі зростанням обсягів, диференціації продукції, торгових марок;

2)  при конкуренції серед діючих компаній враховуються традиційні дії конку­рентів чи більш інтенсивна їх поведінка;

3) при загрозі появи нових товарів (товарів конкурентів або товарів-субститутів) застосовується пошук постійної «ринкової новизни», нових технологій;

4) при загрозі з боку споживачів підвищуються вимоги до продукції, цін, тор­гового обслуговування; вивчається поведінка покупців; виконується реагування на їх нестачу і формування попиту.

5) при загрозі з боку постачальників, що проявляється в підвищенні цін або зниженні якості, потрібно постійно стежити за їх діями, вести пошук нових партнерів, залучати нові технології і сировинні можливості.

Наступна матриця Ф. Котлера (рис. 3.6) [9] пов'язана з органічною поведінкою суб'єкта на ринку залежно від місця, що він займає.

 

 

Рисунок 3.6 – Матриця конкурентних переваг [15]

 

І остання матриця (рис. 3.7), на яку потрібно звернути увагу, це матриця реакції конкурентів, тобто врахування вже не стільки загрози, скільки спрямованості в її реалізації.

 

 

Рисунок 3.7 –  Матриця реакції конкурентів [15]

 

Цілі конкурента пов'язані з його положенням на ринку і фінансовими результатами.

Самооцінка конкурентом своєї позиції – ким він себе вважає, такі будуть і його дії.

Поточна стратегія, пов'язана із загальними стратегічними намірами, залежить від змін в окремих маркетингових діях.

Розуміння конкурентом своїх маркетингових можливостей, сильних і слабких сторін формує реакцію відповіді конкурента.

Характер реакції конкурентів – потрібно постійно прораховувати кроки конкурента, глибинні мотиви поведінки, мати варіанти попереджувальних дій.

 Таким чином, розглянуті конкурентні стратегії можуть бути використані як ефективний засіб досягнення і збереження конку­рентних переваг. Однак кожна конкурентна стратегія пов'язана зі специфічними ризиками. Підприємство, яке не змогло ефективно спрямувати свою стратегію, опиняється у надзвичайно не­вигідному стратегічному становищі.

Крім перелічених стратегій, що використовують підприємства, необхідно відмітити стратегії, запропоновані Р. Майлзом та П.Стоуном:

стратегію підприємств-захисників – повільне зростання, жор­сткий внутрішній контроль, орієнтація на продуктивність, змен­шення собівартості;

стратегію фірм-дослідників – новаторський стиль роботи, ре­акція на навколишнє середовище;

стратегію фірм-аналітиків – збалансована дія попередніх на збереженні балансів ринків і продуктів, що забезпечує віддачу ко­рисну для інших продуктів і ринків;

стратегію реагуючих фірм – реагування на окремі події в біз­несі, відсутність визначеної поведінки.

Існують матриці Д. Літла «зрілість сектора – становище щодо конкурента», в якій враховуються дві зміні – зрілість сектора ринку та становище серед конкурентів, і Дж. Вествуда, яка передбачає розроблення стратегії для кожного з елементів маркетинг-міксу [7].

На практиці підприємство може одночасно реалізувати кілька стратегій або дотримуватися певної послідовності в реа­лізації стратегій, тобто здійснювати комбіновану стратегію.

Стратегію вирізняють довгостроковість та впровадження нововведень (інновацій). Основне завдання, яке вирішує стра­тегія діяльності підприємства, – забезпечення впровадження інновацій та змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адап­тації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності.

Мистецтво стратегії полягає в тому, щоб результати розумо­вої роботи втілилися у конкретні дії, які на етапі реалізації задумів дали б змогу досягти високої ефективності [14].