3.11 Етапи маркетингового стратегічного планування

 

Модель стратегічного планування маркетингу (рис. 3.14) дає змогу виділити сім основних взаємозв’язаних етапів:

Стратегічний аналіз.

Визначення місії та цілей.

Розроблення, вибір та оцінка стратегії.

Складання стратегічного плану.

Розроблення бюджету маркетингу та маркетингової програми.

Виконання стратегії.

Оцінка і контроль виконання стратегії.

 

 

Розглянемо більш детально кожен з етапів.

 

Стратегічний аналіз

Стратегічний аналіз – це спосіб реалізації системного та ситуаційного підходів під час вивчення різних факторів впливу на процес стратегічного маркетингового планування [8].

Завдання стратегічного аналізу полягає у змістовному і формальному описі об’єкта дослідження, виявлення особливостей, закономірностей і тенденцій його розвитку.

Стратегічний аналіз виконує такі функції:

описову;

пояснювальну;

передбачувальну.

Вимогами, що висуваються до стратегічного аналізу, є:

цілеспрямованість, що дозволяє визначити межі об’єкта аналізу, адресність і конкретність висновків;

об’єктивність, яка досягається за допомогою використання відповідних методів аналізу, вибору показників, що характеризують об’єкт дослідження, а також залучення виконавців з відповідною підготовкою, рівнем знань, досвідом та вибором бази (еталону) для порівняння;

своєчасність, яка означає, що час і тривалість проведення дослідження повинні сприяти ухваленню рішення в необхідний момент;

системність, яка забезпечує повноту і реальність висновків [8].

Проведення стратегічного маркетингового аналізу потребує відповідальної, зваженої організації та конкретного порядку її виконання (табл. 3.5).

 

Таблиця 3.5 – Склад і зміст робіт з проведення стратегічного аналізу [8]

 

 

Методами стратегічного аналізу можуть бути:

метод розривів між ціля­ми й результатами, що досягаються;

методи аналізу середовища підприємства (SWOT-, PEST-, SW-, SNW-, GAP-аналіз та ін.).

Так, наприклад, метод розривів між ціля­ми й результатами, що досягаються, проводиться за таки­ми напрямами:

а)             аналіз перспектив зростання шляхом виявлення майбутніхтенденцій, небезпек і шансів;

б)            аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завданням якого євизначення можливостей підвищення результатів роботи за рахунок посилення конкуренції;

в)             порівняльний аналіз перспектив при різних стратегіях діяль­ності та встановлення пріоритетів у розподілі ресурсів між різ­ними видами діяльності;

г)             аналіз шляхів диверсифікації, завданнями якого є оцінка недоліків існуючого набору видів діяльності й визначення нових видів.

Результати аналізу дозволяють виявити існуючий потенціал фірми (підприємства).

Аналіз середовища передбачає вивчення двох її складових:

зовнішнього (макро- та мікросередовища);

внутрішнього середовища підприємства.

Аналіз зовнішнього середовища (макро- і мікросередовища) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розра­ховувати фірма, якщо вона успішно проведе роботу, а також на те, які ускладнення можуть на неї очікувати, якщо фірма не зуміє вчасно запобігти негативним явищам, які може спричинити їй оточення.

Аналіз макросередовища містить вивчення впливу економіки, правового регулювання й управління, політичних процесів, при­родного середовища і ресурсів, соціальної та культурної складо­вих суспільства, науково-технічного й технологічного розвитку суспільства, інфраструктури і т. п.

Мікросередовище аналізується за такими основними компонентами: споживачі, постачальники, конкуренти, посередники і контактні аудиторії (місцеві жителі, громадські організації, банки, кредитори, інвестори, різноманітні державні органи, засоби масової інформації і т.д.).

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма у конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дає змогу також краще з'ясувати цілі, правильніше сформулювати місію, тобто визначити сутність і напрями діяль­ності [15].

 

Визначення місії та цілей

Поставлення місії та цілей підприємства є одним із основних за­вдань вищого керівництва і становить дуже важливу частину стратегічного планування. Їх поставлення зазначає специфічні результати діяльності, які підприємство планує досягти, а також на конкурентну пози­цію, яку воно прагне зайняти на ринках своїх товарів. Формування місії і встановлення цілей приводять до то­го, що стає зрозуміло, для чого функціонує фірма й чого вона прагне.

Встановлення місії і цілей складається з трьох послі­довних стадій:

осмислення результатів аналізу середовища;

вироблення відповідної місії;

безпосереднє формулювання цілей фірми.

Охарактеризуємо окремо більш детально останні два процеси.

Формування місії. Роль місії підприємства полягає в такому:

встановлює зв'язок, орієнтує в єдиному напрямі інтереси й очікування тих людей, які сприймають фірму зсередини, і тих, хто сприймає її ззовні;

дає змогу зорієнтувати або навіть підпорядкува­ти інтереси «внутрішніх» щодо фірми людей інтересам «зо­внішніх»;

визначаючи те, для чого створено й існує підприємство, місія надає діям людей осмисленості й цілеспрямованості, що дає змогу краще бачити й усвідомлювати не тільки те, що вони повинні ро­бити, але й для чого вони здійснюють свої діяння;

 описує сферу своєї діяльності, свій базовий ринок, висловлює свої керів­ні принципи щодо економічних і неекономічних показників і постулює свою систему цінностей;

є основою для визначення цілей і дає персоналу їх розуміння;

допомагає виробленню єдиної позиції, яка сприяє зміцненню фірмової культури;

 сприяє створенню цілісного образу підприємства, пояснюючи, яку економічну і соціальну роль у суспільстві воно прагне відігравати та якого сприйняття з боку клієнтів, тор­говців, службовців, акціонерів і суспільства в цілому дома­гається.

Існує широке й вузьке розуміння місії. У широкому розумінні місія –це філософія і призначення підприємства. Філософія визначає цінності, переконання та принципи, відповідно до яких підприємство має намір реалізовувати свою діяльність. Призначення визначає дії, які воно має намір здійснювати, і те, яким типом організації во­но має намір бути. У вузькому розумінні місія – це сформульо­ване твердження щодо того, для чого або з якої причини існує підприємство, тобто місію розуміють як твердження, що розкриває зна­чення існування, в якому виявляється відмінність цього підприємства від подібних до нього [4, 14]).

Місія – це концентрована форма вираження сутності існування підприємства, його призначення, що надає оригінальності і наповнює роботу людей особливим значенням [15]. Як вважає Ф. Котлер, місія має вироблятися з урахуванням та­ких п'яти чинників:

історії фірми, у процесі якої вироблялася філософія фірми, формувалися її профіль та стиль діяльності, місце на ринку тощо;

існуючого стилю поведінки і способу дії власників та управ­лінського персоналу;

стану середовища проживання;

ресурсів, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей;

характерних особливостей, якими володіє фірма.

Для цього в розшифруванні, що супроводжує місію, мають бути відображені (табл. 3.6) [15]:

цільові орієнтири, які відображають те, на вирішення яких завдань націлена діяльність фірми, і те, до чого їй необхідно прагнути в довготерміновій перспективі;

сфера діяльності, що відображає те, який продукт фірма пропонує покупцям, і те, на якому ринку вона здійснює реаліза­цію свого продукту;

філософія, що знаходить виявлення у тих цінностях і віру­ваннях, які прийняті в компанії;

можливості та способи здійснення діяльності, які відо­бражають те, у чому полягає сила компанії, в чому її можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким способом і за допомогою якої технології вона виконує свою роботу, які для цього є ноу-хау і передова техніка.

 

Таблиця 3.6 – Характеристика стратегічної місії підприємства

 

 

Разом з переліченими вище характеристиками під час формування місії важливим є відображення в змісті і формі викладу місії імі­джу, яким володіє фірма.

 

Приклад. У сформульованій Генрі Фордом місії компанії “Форд” – “надання людям дешевого транспорту” – знайшли відображення сфера діяльності (виробництво транспорту), споживачі продукції (люди), орієнтація компанії (широке коло споживачів) [4].

 

Таким чином, місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування фірми, які виражають значення її існування [15].

2 Встановлення цілей

Цілі – це конкретний стан окремих характеристик підприємства, до­сягнення яких є для нього бажаним і на досягнення яких спрямова­на його діяльність.

Правильно організований процес установлення цілей передба­чає проходження чотирьох фаз:

виявлення й аналіз тих трендів, які спостерігаються в ото­ченні;

встановлення цілей для компанії в цілому;

побудова ієрархії цілей;

встановлення індивідуальних цілей.

Перш за все цільову орієнтацію, а також напрям руху підприємства визначає встановлен­ня балансу інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, які зацікавлені у функціонуванні підприємства і здійснюють вплив на характер, зміст і спрямованість його функціонування.

На рис. 3.15 подані узагальнені процедури визначення цілей як для підприємства в цілому, так і на рівні окремих підрозділів, наділених правами стратегічних господарських підрозділів бізнесу.

 

 

Узагальнені цілі розвитку, як правило, формулюються у фінансових термінах і характеризують діяльність компанії в пер­спективі.

Як правило, цілі прагнуть виразити кількісно. Проте далеко не всі з них можна визначити у такий спосіб. Прикладами якісних цілей можуть бути такі формулювання: вижити в умовах конку­рентної боротьби, підтримання високого престижу фірми тощо.

Початкові цілі пропускають через потрійний фільтр: доступні ресурси в країні та за її межами, стан навколишнього середовища /зовнішня ревізія), а також внутрішні можливості й результати ді­яльності компанії. Останні два фільтри, по суті, є ситуативним аналізом. На основі цих припущень і оцінок у подальших розділах плану маркетингу встановлюються цілі маркетингової діяльності, вибираються стра­тегії й розробляються програми маркетингу. Досяжні цілі характе­ризують напрями розвитку окремих видів бізнесу.

Основними методами цілепокладання є [14]:

Логічна структуризація цілей, за якої на кожному рівні використовують раніше вибрані принципи структуризації цілей.

Метод парних порівнянь, що базується на використанні співвідношення "ціле – частка".

Структуризація цілей на підставі лінгвістичного аналізу формування цілей.

Застосування першого та другого методів разом.

Залежно від періоду часу, необхідного для їх досягнення, цілі поділяються на довго- та короткострокові, в основу роз­поділу яких покладено часовий період, пов'язаний з тривалістю виробничого циклу.

Для короткострокових цілей характерними є набагато більші, ніж для довгострокових, конкретизація й деталізація (хто, що і коли повинен виконувати). Іноді, якщо виникає необхідність, між ними встановлюються проміжні цілі, які називаються середньостроковими.

Для відображення цілей необхідно використовувати комп­лексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відобража­ла потреби підприємства з погляду як зовнішнього, так і внут­рішнього середовища, а також специфіку продукції або потребу в ній, тобто цілі потрібно орієнтувати не на групи покупців, а на потреби, оскільки покупці – категорія непостійна.

Такий комплексний підхід дозволить сформувати генеральну мету, досягнення якої потребує доведення її змісту до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначення внеску кожного з працівників у стратегічний успіх. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей, тобто побудови "дерева цілей" (рис. 3.16), де встановлюються конкретні, виміряні цілі, підцілі, завдання, які покладені в основу конкретних видів робіт.

 

 

Необхідно підкреслити, що керівники, які створюють для свого підприємства систему взаємозв'язаних, ієрархічних цілей, що становить собою декомпозицію цілей: цілі вищого рівня завжди мають ширший характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення, а цілі нижчого рівня є свого роду засобами для досягнення цілей вищого рівня, мають більше шансів досягти їх, ніж ті, хто керується лише загальними орієнтирами.

Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким ключовим вимогам:

1) досяжність – цілі не повинні бути нереалістичними, такими, що виходять за граничні можливості виконавців. Нереальна мета призводить до демотивації працівни­ків і втрати ними орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності фірми;

2) гнучкість – цілі потрібно встановлю­вати так, щоб вони залишали можливість для їх коригуван­ня відповідно до тих змін, які можуть відбутися в середовищі;

3) вимірність – цілі повинні бути сформульовані так, щоб їх можна було кількісно виміряти або якимось іншим об'єктивним способом оцінити, чи була досягнута мета. Якщо цілі не можна виміряти, то вони породжують різночитання, утруднюють процес оцінки результа­тів діяльності й викликають конфлікти;

4) конкретність – цілі повинні мати необхідні характеристики для того, щоб можна було од­нозначно визначити, в якому напрямі має здійснюватися рух фі­рми. Мета має чітко фіксувати, що необхідно отримати в ре­зультаті діяльності, в які терміни її досягнути і хто повинен її досягати;

5) сумісність – довгострокові цілі повинні відповідати місії, а короткострокові – довгостроковим цілям;

6) прийнятність для основних суб'єк­тів впливу, які визначають діяльність фірми, і в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати.

 

Примітка. Встановлення цілей у стратегічному плануванні пов'язане: з реаліза­цією напрямів діяльності у привабливих галузях, їх комбіна­цією; конкурентним становищем на ринку та сприйняттям його споживачами, суспільством; інвестиційною діяльністю зовніш­ніх інвесторів, місцем, яке бажає посісти підприємство на фінан­совому ринку; внутрішніми особливостями та можливостями підприємства забезпечувати реалізацію назовні спрямованих цілей. Так, показниками, що відображають цілі, є загальний обсяг продажу; частка ринку, яку обслуговує підприємство; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпечення ресурсами; рівень цін [14].

 

Керівники маркетингових служб деяких компаній рекомендують включати до маркетингового плану не більше шести-восьми цілей. У такому разі під час вибору стратегій і розроблення оперативних планів легше сконцентрувати увагу на ключових напрямах дій.

 

Розроблення, вибір та оцінка стратегії

На цьому етапі ухвалюється рішення з приводу того, як, якими засобами фірма домагатиметься досягнення ці­лей. Даний етап є стрижнем стратегічного планування, результатом якого є ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом або продуктами, як і в якому напрямі розвиватися фірмі, яке місце займати на ринку тощо.

Сучасна концепція стратегічного планування перед­бачає на даному етапі виконання таких послідовних взаємозв’язаних і узгоджених дій:

з’ясування поточної стратегії;

розроблення альтернативних стратегій;

вибір стратегії підприємства та оцінка обраної стратегії.

З'ясування поточної стратегії є дуже важливим, тому що не можна ухвалювати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіт­кого уявлення з приводу того, які стратегії вона реалізує.

Розроблення альтернативних стратегії маркетингу виконується на основі різноманітних підходів у рамках корпоративних, конкурентних і стратегій маркетингу (див. п. 3.2-3.4).

 

Примітка. У сучасних умовах винятково важливим стає здійснення управління, що забезпечує адаптацію підприємства до швидкозмінюваного зовнішнього середовища. Однак стратегії, спільної для всіх підприємств, немає, так само як немає і єди­ного універсального стратегічного планування. Процес створен­ня стратегії для кожного підприємства – унікальний, оскіль­ки залежить від позиції підприємства на ринку, динаміки його розвитку, потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик товарів, що виробляються підприємством, та інших чинників мікро- та макросередовища маркетингу. Водночас можна говорити про узагальнені принципи формування стратегії поведін­ки і здійснення стратегічного управління.

 

Так, наприклад, аналіз портфеля продукції є основою для розроблення альтернативних корпоративних стратегій і здійснюється в такій послідовності:

Вибір рівнів у підприємстві для проведення аналізу порт­феля продукції. Визначення ієрархії рівнів аналізу, яка має починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верх­ньому рівні підприємства.

Визначення одиниць аналізу, які називаються стратегіч­ними зонами господарювання (СЗГ) і стратегічними бізнес-одиницями (СБО) (див. п. 3.2).

Під час визначення СЗГ, як правило, використовують стратегічну сегментацію, особливість якої полягає в дослідженні зовнішнього середовища як сфери виникнення нових потреб, сфе­ри жорсткої конкуренції. Крім того, СЗГ описуєть­ся багатьма змінними, зокрема такими параметрами: перспек­тивами зростання і рентабельності, очікуваним рівнем неста­більності, головними чинниками успішної конкуренції, які важко передбачити.

Для ухвалення раціонального рішення щодо вибору СЗГ і розподілу ресурсів між ними керівники повинні перебрати велику кількість комбінацій параметрів у процесі сегмен­тації.

Визначення параметрів матриць аналізу портфеля про­дукції для того, щоб мати чітке уявлення щодо збирання необ­хідної інформації, а також для вибору змінних, за якими буде проводитися аналіз портфеля. Змінними можуть бути частка ринку та її зростання, лідерство щодо якості, витрат, прибут­ковості та ін.

Розроблення та аналіз матриць портфеля продукції для оцін­ки поточного стану портфеля і розрахунків прогнозів очікува­ного портфеля продукції, динаміки змінювання матриці.

Визначення бажаного портфеля продукції [14].

                Вибір стратегії підприємства та оцінка обраної стратегії є одним із вирішальних етапів стратегічного планування. Стратегій може бути багато, але головне – вибрати придатну до кожного ринку і кожного товару, щоб вона відпо­відала вимогам досягнення цілей маркетингу.

Вибір стратегій обмежується внутрішніми та зовнішніми умовами.

Корпоративна і конкурентна стратегії, визначені підприємством, мають бути конкретизовані з погляду вибору оп­тимального комплексу маркетингу, окремих його елементів.

Вибір певної стратегії маркетингу, а також методів її реалі­зації суттєво залежить від стадії життєвого циклу продукту. Але незалежно від того, якої стратегії дотримується підприєм­ство, воно має адаптувати свої стратегії до умов конкурентної боротьби, що швидко змінюються.

Таким чином, керівництво вибирає стратегію підприємства на основі ана­лізу ключових чинників [15]:

1 Стан галузі та позиція фірми в галузі.  Провід­ні, сильні фірми повинні прагнути до максимального використо­вування можливостей, породжених їх лідируючим стано­вищем, і до зміцнення цього становища. Лідируючі фірми залеж­но від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь іде до занепаду, то потрібно робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо роз­вивається, то вибір має падати на стратегію концентрованого зростання або на стратегію інтегрованого зростання.

Слабі фірми повинні поводитися по-іншому. Вони мають виби­рати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили. Якщо ж таких стратегій немає, то їм варто залишити цю галузь.

2 Цілі фірми. Якщо, наприклад, цілі не передбачають ін­тенсивного зростання фірми, то і не можуть бути вибрані й відпо­відні стратегії зростання, навіть незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку і в галузі, так і в потенціалі фірми.

3 Інтереси і ставлення вищого керівництва. Наприклад, вище керівництво може не прагнути переглядати прийняті ним раніше рішення, навіть якщо й відкриваються нові перспективи; може полюбляти ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику; може мати особисті симпатії або антипатії тощо.

4 Фінансові ресурси фірми. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розроблення нового продукту і перехід у но­ву галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому фірми, які мають великі фінансові ресурси або ж легкий доступ до них, під час вибору стратегії поведінки знаходяться в набагато кра­щому становищі й мають для вибору набагато більшу кількість варіантів стратегії, ніж фірми з дуже обмеженими фінансовими можливостями.

5 Кваліфікація працівників. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників є однією з найважливі­ших умов, яка забезпечує можливість переходу до нових виро­бництв або ж до якісного технологічного оновлення існуючого виробництва. Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити прави­льного вибору стратегії фірми.

6 Зобов’язання фірми щодо попередніх стратегій створюють інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стра­тегій. Тому під час вибору нових стратегій необхідно враховувати той факт, що деякий час ще діятимуть зобов'язання минулих ро­ків, які відповідно стримуватимуть або коригуватимуть можли­вості реалізації нових стратегій. У зв'язку з цим їх необхідно по можливості враховувати під час вибору нових стратегій і закладати їх виконання у процес здійснення нових стратегій.

7 Ступінь залежності від зовнішнього середовища. Бувають такі ситуації, коли фірма настільки залежить від постачальників або покупців її про­дукції, що вона не може вільно робити вибір стратегії, виходячи тільки з можливостей повнішого використання свого потенціалу. У деяких випадках зовнішня залежність може виконувати наба­гато більшу роль під час вибору стратегії фірми, ніж усі інші чинни­ки. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена правовим регулюванням поведінки фірми, а також соціальними обмежен­нями, умовами взаємодії з природним середовищем тощо.

8 Часовий чинник. Можливості й загро­зи для фірми, а також плановані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і три­валість етапів здійснення конкретних учинків щодо реалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в будь-які календарні терміни може здійснювати стратегію, а лише в ті моменти і в ті терміни, в які з'являється можливість для цього. Дуже часто ус­піхів у здійсненні стратегії і, отже, успіхів у конкурентній боротьбі досягає та фірма, яка краще навчилася враховувати час і відпові­дно краще вміє керувати процесами в часі.

Після завершення  процесу вибору стратегії не­обхідно ще раз переконатися в можливості досягнення поставле­них цілей і прийнятих стратегій, використовуючи такі оціночні критерії, як частка на ринку, обсяг продажу, витрати ресурсів, величина прибутку та інші оцінки очікуваних результатів і вірогідності їх досягнення (табл. 3.7).

 

Таблиця 3.7 – Критерії перевірки стратегії [15]

 

Продовження табл. 3.7

 

 

Не виключено, що необхідно провести тестування ринку, ор­ганізувати пробний продаж, реалізувати якісь інші заходи, що до­зволяють подивитися на ухвалені рішення під іншим кутом зору, що може викликати необхідність повернення до початкових етапів планування.

Після вибору й оцінки обраної стратегії потрібно сформувати обґрунтований план.

 

Складання стратегічного плану

Сукупність маркетингових цілей, стратегій і заходів щодо їх досягнення становить стратегічний план маркетингу, який повинен  бути доведений до робо­чих планових документів, тобто має бути здійснене оперативно-календарне планування (див. п. 3.13).

У підрозділах компанії стратегії переводяться в узгоджені плани окремих видів ді­яльності (функціональні плани), серед яких міститься й марке­тинг (рис. 3.17). Як правило, на перший рік планування ці плани розробляються детальніше.

Стратегічний план – це набір основоположних рішень, які мають на меті досягнення відповідності розвитку середови­ща та ефективне пристосування до зміни середовища, вміле використання нових шансів, що виникають, на основі накопи­чення і розвитку ресурсів управління.

 

 

Стратегічний план маркетингу, що розробляється на 3-5 та більше років, описує головні чинники та сили, які протягом кількох років, як очікується, будуть впливати на підприємство, а також охоплює довгострокові цілі та головні маркетингові стра­тегії із зазначенням ресурсів, необхідних для їх реалізації.

З позицій маркетингу стратегічний план показує, які мар­кетингові дії підприємство має вчинити, чому вони необхідні, хто відповідає за їх реалізацію, де вони будуть здійснені і як будуть завершені. Цей план визначає поточний стан підприєм­ства, його майбутню орієнтацію і розподіл ресурсів.

Стратегічний план маркетингової діяльності може містити такі розділи:

продуктовий план (асортимент і строк виробництва);

дослідження і розроблення нових продуктів;

план збуту – підвищення ефективності збуту;

план рекламної роботи та стимулювання збуту;

план функціонування каналів розподілу (тип та кількість каналів, управління ними);

план цін та їх зміни у майбутньому;

план маркетингових досліджень;

план функціонування фізичної системи розподілу (збере­ження та доставка товарів споживачам);

план організації маркетингу (удосконалення роботи відділу маркетингу, інформаційної системи цього відділу, зв'язок з іншими підрозділами підприємства).

Такий план може розроблятися у продуктовому, регіональ­ному аспектах, бути орієнтованим на окремі групи споживачів.

 

Розроблення бюджету маркетингу та маркетингової програми

Складання бюджету маркетингу повинне ґрунтуватися на визначенні майбутньої рентабельності планованих операцій і допомагає правильно встановити пріоритети між цілями і страте­гіями маркетингової діяльності, прийняти рішення у сфері розподілу ресурсів, здійснити ефективний контроль. Витрати на здійснення окремих елементів маркетингу, представлених у бюджеті, виводяться з детального маркетингового плану.

Бюджет маркетингу деталізується для різних груп товарів і споживачів (цільових ринків).

Під час розроблення бюджету на будь-який елемент комплексу маркетингу найбільше поширені такі методи:

визначення "від наявних коштів", або "все, що ви можете собі дозволити";

приросту порівняно з бюджетом попереднього періоду;

визначення "у відсотках до суми продажу" або "частки від продажу";

конкурентного паритету;

визначення "виходячи з цілей та завдань";

планування на основі цільового прибутку.

Як правило, під час розроблення бюджету використовується останній під­хід. У такому разі бюджет маркетингу розробляється в такій послідовності:

визначаються прогнозовані оцінки місткості ринку, ринкової частки, ціни, доходу від продажу, змінних і постійних витрат;

розраховується валовий прибуток, що покриває всі ви­трати, враховуючи витрати на маркетинг, і який забезпечує отри­мання заданого значення цільового прибутку:

визначаються витра­ти на маркетинг шляхом віднімання від валового прибутку змінних і постійних витрат, а також значення цільового прибутку;

деталізуються витрати на маркетинг за окремими елементами комплексу маркетингу.

У бюджеті маркетингу пода­ють усі статті доходів і витрат на маркетинг. Обсяг доходу обґрунтовується з погляду прогнозованих значень обсягу продажу і цін. Витрати на реалізацію окремих елементів маркетингу, подані у бюджеті, виводять із детального маркетингового плану. Це витрати на дослідження ринків, за­безпечення конкурентоспроможності товару, комунікаційний зв'язок із покупцями (рекламу, участь у виставках, яр­марках), організацію товароруху та збутової мережі тощо.

У визначенні бюджету маркетингу велику роль відіграють традиції, досвід керівників підприємства, аналіз маркетинго­вих витрат підприємств-конкурентів, методи розрахунку бю­джету, що використовуються, оскільки це оптимізаційне зав­дання з великою кількістю змінних.

Розробляючи загальний бюджет маркетингу, який має за­безпечити вихід на заданий рівень збуту і прибутку, доцільно використовувати методи планування на засадах показників цільового прибутку та його оптимізації [15]. Підходи щодо розроблення маркетингової програми викладені у п. 3.14-3.15.

 

Виконання стратегії

Виконання стратегії – це проведення страте­гічних змін у фірмі, які переводять її в такий стан, у якому вона буде готова до втілення стратегії в життя.

 

Примітка. Виконання стратегії не виконує роль пасивного засобу щодо прийнятої стратегії її втілення в життя. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що на ній можуть виникнути труднощі через погане виконання навіть дуже хоро­шої стратегії. У той самий час гарне виконання стратегії має здат­ність компенсувати негативні наслідки, які можуть виникати під час здійснення стратегії внаслідок недоліків, які є в неї, або через по­яву непередбачених змін.

 

Аналіз діяльності фірм, які успішно реалізували свої стратегії, показує, що вони у своїй діяльності дотримувалися таких правил:

1) цілі, стратегії й плани були доведені до пра­цівників з тією метою, щоб добитися з їх боку не тільки розуміння того, що робить фірма, а й неформального залучення до процесу виконання стратегій, зокрема вироблення у співробіт­ників зобов'язань перед фірмою щодо реалізації стратегії;

2) керівництво не лише своєчасно забезпечувало над­ходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але й мало план реалізації стратегії у вигляді цільових установок і фік­сувало досягнення кожної мети. Чітка стратегія і добре продумані програми підтримки будуть марними, якщо фірма не в змозі організувати адекватне виконан­ня планів.

 

Приклад. Як вважає консультативна фірма McKinsey, страте­гія – це один із семи елементів оптимальної організації управ­ління. Перші три – стратегія, структура і системи – є «залізом», «несучими стінами» фірми. Решта чотири – стиль, штат, навики і ціннісні орієнтири – це її «програмне забезпечення». Перший із елементів програмного забезпечення – стиль – означає, що співробітники фірми приймають і поділяють прийняті у ній стиль поведінки і спосіб мислення. Так, у фірми McDonald's при­йнято посміхнутися кожному клієнтові; кожен співробітник IBM вирізняється високим професіоналізмом. Другий елемент – штат – має на увазі, що фірма найняла здібних співробітників, які пройшли хороше навчання, і надала їм відповідні робочі міс­ця. Третій – навики – свідчить про те, що співробітники воло­діють необхідним для реалізації стратегії фірми професіоналіз­мом. Четвертий – ціннісні орієнтири – означає наявність загальних цінностей працівників фірми. За наявності всіх чотирьох елементів фірми, як правило, вдається успішно реалізувати стра­тегію [15].

 

Виконання стратегії спрямоване на вирішення трьох завдань:

1) встановлення пріоритетності серед адміністра­тивних завдань з тією метою, щоб їх відносна значущість відпо­відала тій стратегії, яку реалізовуватиме фірма. Це стосується на­самперед таких завдань, як розподіл ресурсів, установлення орга­нізаційних відносин, створення допоміжних систем тощо;

2) встановлення відповідності між вибраною страте­гією та внутрішніми фірмовими процесами для того, щоб зорієн­тувати діяльність на здійснення вибраної стратегії. Відповідність має бути досягнута за такими характеристиками підприємства, як його структура, система мотивації й стимулювання, норми і пра­вила поведінки, переконання, що поділяються, цінності та віру­вання, кваліфікація працівників і менеджерів тощо;

3) вибір і приведення стилю лідерства та підходу до управління фірмою відповідно до здійснюва­ної стратегії.

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирі­шує свої певні завдання і здійснює закріплені за ним функції. При цьому вирішальна роль належить вищому керівництву, діяльність якого може бути подана у вигляді п'яти послідовних етапів:

1 Поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На цьому етапі вирішуються такі основні завдання:

остаточне з'ясування суті визначеної мети, вироблених стратегій, їх коректності і відповідності одне одному, а та­кож стану середовища. За допомогою цього немовби дається ос­таточне «добро» на реалізацію стратегій. При цьому можливими є коригування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у то­му разі, якщо знайдено недоліки в раніше проведеному аналізі та виробленні цілей і стратегій;

ширше доведення ідей стратегій і значення цілей до співробітників фірми з метою підготовки ґрунту для поглибленого залучення співробітників до процесу їх реалізації.

2 Ухва­лення рішення щодо ефективного використання ресурсів, наявних у фірми. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, ухвалюються рішення з їх розподілу, а також зі створення умов для зацікавленого залучення співробітників до процесу ре­алізації стратегій. Важливим завданням, вирішуваним на цьому етапі, є приведення ресурсів у відповідність зі стратегіями, що реалізовуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких має сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.

3 Ухвалення рішення з при­воду організаційної структури. З'ясовується відповідність наяв­ної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни.

4 Проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Зміни не можуть бути проведені без урахування об'єктивних чинників, які дикту­ють умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно декілька років для того, щоб провести серйозну зміну. Необхід­ність і ступінь змін залежать від того, наскільки фірма готова до ефективного здійснення стратегії.

Залежно від стану основних чинників, які визначають необ­хідність і ступінь зміни, від стану галузі, підприємства, продукту і ринку можна виділити п'ять типів змін:

перебудова організації передбачає фундаментальні зміни, що зачіпають її місію й організаційну культуру. Цей тип зміни може проводитися тоді, коли фірма змінює свою галузь, і відповідно змінюються її продукт і місце на ринку. У разі перебудови вини­кають найбільші труднощі з виконанням стратегії. На найсерйоз­нішу увагу заслуговує робота зі створення нової організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються і в галузі технологій, а також у сфері трудових ресурсів;

радикальне перетворення фірми здійснюється на стадії вико­нання стратегії у тому разі, якщо вона не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, спричинені, напри­клад, її злиттям з аналогічною фірмою. У такому разі злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків потребують значних змін усередині фірми, що особливо стосуються організа­ційної структури;

помірне перетворення здійснюється в тому разі, коли підприємство виходить з новим продуктом на ринок і намагаєть­ся отримати для нього покупців. У такому разі зміни зачіпають виробничий процес, а також маркетинг, особливо в тій його час­тині, яка пов'язана із приверненням уваги до нового продукту;

звичні зміни пов'язані з проведенням перетворень у маркетин­говій сфері з метою підтримання інтересу до продукту фірми. Ці зміни не є істотними, і їх проведення мало зачіпає діяльність фір­ми в цілому;

незмінне функціонування фірми відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну й ту саму стратегію. У цьому разі на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, то­му що за певних обставин фірма може отримувати гарні ре­зультати, спираючись на накопичений досвід. Проте при такому підході дуже важливим є уважно стежити за можливими небажа­ними змінами в зовнішньому середовищі.

 

Примітка. Під час опрацювання питання змін дуже важливо не лише концен­трувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, що і як потрібно змінити, але також і на тому, як саме ці зміни будуть сприйняті, які сили і в якій формі їм чи­нитимуть опір, який потрібно вибрати стиль проведення змін і якими методами вони мають здійснюватися.

 

Для того щоб успі­шно провести зміни, вище керівництво незалежно від типу, сут­ності й змісту змін має:

скласти сценарій можливого опору змінам;

провести дії з метою послаблення прагнення до опору змінам;

усунути або зменшити до мінімуму реальний опір;

закріпити проведені зміни.

5 Перегляд плану здійснення стратегії в тому разі, якщо цього настійно потребують знову ви­никаючі обставини. Стратегічний план не догма, і може, навіть повинен за певних обставин, піддаватися модифікації. Проте важливо уникати змін плану щоразу тоді, коли з'являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий лише в тому разі, якщо він обіцяє відчутно великі можливості отримання вигод, ніж існуючий план.

Таким чином, реалізація вибраних стратегій є одним із найважливіших етапів стратегічного планування, оскільки тут здійснюється практична апробація всіх намічених раніше заходів. Це, у свою чергу, передбачає наявність ефективної системи оцінки і контролю виконання стратегій [15].

 

Оцінка і контроль виконання стратегії

Оцінка й контроль виконання стратегії є логічно завершаль­ним етапом, здійснюваним у стратегічному плануванні. Цей процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед фірмою.

Основними завданнями контролю є такі:

визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показ­ників;

з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в ре­зультаті оцінки;

здійснення коригування, якщо воно необхідне й можливе.

При стратегічному контролі ці завдання мають певну спе­цифіку, зумовлену його спрямованістю на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії приводить до досягнення ці­лей. І це є основним критерієм оцінки вибраної стратегії, що принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, оскільки його не цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясування того, чи можливо надалі реалізувати обрану стратегію і чи приведе її реалізація до до­сягнення поставлених цілей. Коригування за наслідками стра­тегічного контролю може стосуватися як стратегії, яку реа­лізовують, так і цілей фірми.

Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за такими напрямами.

Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія пов'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані чинники ди­наміки ринку та динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних пе­реваг тощо.

Відповідність обраної стратегії потенціалу та можливос­тям фірми. У цьому разі оцінюється те, наскільки вибрана стратегія пов'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дає змогу існуюча структура успіш­но реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації страте­гії в часі і т.п.

Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправ­даності ризику здійснюється за трьома напрямами:

чи реалістичними є передумови, покладені в основу вибору стратегії;

до яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії;

чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.

Система стратегічного контролю містить п'ять основних елементів:

 Встановлення тих показників, за якими проводитиметься оцінка реалізації стратегії. Як правило, ці показни­ки напряму пов'язані з тією стратегією, яку реалізує фірма. Вва­жається, що існує декілька цілком визначених груп показників, за якими фіксується стан діяльності фірми:

показники ефективності;

показники використання людських ресурсів;

показники, що характеризують стан зовнішнього середо­вища;

показники, що характеризують внутрішні організаційні процеси.

Створен­ня системи вимірювання й відстежування стану параметрів конт­ролю, побудова якої ґрунтується на основі:

ринкових показ­ників функціонування фірми. Тут можуть вимірюватися ціни на продукти, акції фірми, прибуток на інвестований капітал. Вимірю­вання ведеться в ринковому порівнянні стану цих параметрів;

вико­нання поставлених цілей у різних підрозділів фірми. У цьому разі окремим структурним одиницям встановлюються цілі, а потім оцінюється, наскільки вони виконують поставлені їм за­вдання;

бюрократичного підходу, коли докладно описується те, як потрібно працювати, які виконувати дії і т.п., тобто встанов­люються певні процедури й правила поведінки. При такому під­ході відстежується і контролюється не те, що отримано, а те, на­скільки правильно виконуються встановлені процедури і правила. Основою бюрократичного підходу є стандартизація;

4) встановлення норм відносин і системи цінностей у фірмі, коли контроль перетво­рюється на самоконтроль. Не хтось контролює результати діяль­ності інших, а самі учасники в процесі її виконання контролюють свою роботу і свої результати з позицій інтересів фірми.

3 Порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. З цією метою проводиться комплекс заходів, який має назву «ревізія марке­тингу» (див. п. 4.3).

4 Оцінка результату порівняння й прийняття рішення щодо коригування. Якщо реаль­ний стан відповідає бажаному, як правило, ухвалюється рішення про те, що нічого змінювати не потрібно. У разі, коли реальний стан параметра контролю кращий від бажаного, можна збільшити бажане значення параметра контролю, але лише за умови, що це не суперечитиме цілям фірми. Коли ж реальний стан параметра контролю нижчий за його бажаний стан, необхідно виявити при­чину цього відхилення і провести коригування в поведінці фірми. Це коригування може стосуватися як засобів досягнення цілей, так і їх самих.

5 Проведення ко­ригування. Перегляд стратегії передбачає з'ясування того, чи не призвели зміни в середовищі до того, що реалізація обраної стра­тегії надалі стає утрудненою або вже не зможе привести до поставлених цілей. Якщо це так, то необхідно провести перегляд стратегій. Якщо ні, то причини незадовільної роботи фірми треба шукати в її структурі або в системі інформаційного забезпечення, або у функціональних системах забезпечення діяльності фірми. Може виявитися, що і в цих сферах усе нормально. Тоді причину неуспішної роботи потрібно шукати на рівні окремих операцій і процесів. У такому разі коригування має торкнутися того, як співробітники виконують свою роботу, і бути спрямованим на поліпшення систем мотивації, підвищення кваліфікації працівни­ків, удосконалення організації праці та внутрішніх організацій­них відносин тощо.

Таким чином, на сучасному етапі зростає роль маркетингу в стратегічному плануванні, що пояснюється такими причинами:

маркетинг формує загальну філософію (маркетингову кон­цепцію) підприємства, яка полягає в тому, що стратегія підпри­ємства повинна базуватися на задоволенні потреб основних груп споживачів;

загальна стратегія підприємства та її маркетингова стра­тегія багато в чому збігаються. Маркетинг піклується про по­треби споживачів і про спроможність підприємства задоволь­нити їх. Ці чинники визначають місію та цілі підприємства;

маркетинг надає вихідну інформацію для фахівців – роз­робників стратегічного плану, допомагаючи виявити приваб­ливі можливості ринку і даючи можливість оцінити потенціал підприємства;

маркетологи розробляють стратегію досягнення глобаль­них цілей для кожного СГП;

стратегічне маркетингове планування націлює підприєм­ство на ринок майбутнього, на стабільний розвиток в умовах конкуренції. Якщо раніше пошук основних резервів здійсню­вався у внутрішньому середовищі підприємства, то за страте­гічного підходу до вирішення назрілих проблем – у зовніш­ньому середовищі [15].