1.4    Модель управління персоналом

 

Погляди сучасних вчених-економістів сьогодні на питання вибору єдиного інтегрального показника ефективності діяльності підприємства як такого, орієнтація на досягнення котрого в довготерміновій перспективі забезпечила б сталий розвиток підприємства залишаються неузгодженими.

Результатом тривалого еволюційного шляху поступового становлення та розвитку інтегральних показників діяльності, які фактично уособлюють у собі цільову функцію стратегічного менеджменту будь-якого підприємства, стала поява таких показників, як прибуток підприємства та рентабельність діяльності, рентабельність активів, економічна додана вартість і та ін.  Алгоритм розрахунку кожного з зазначених показників дає чітке розуміння головного недоліку всієї  зазначеної вище групи критеріїв: з  якого б боку не відбувався б аналіз діяльності підприємства, але об’єктом дослідження виступає лише економіка господарюючого суб’єкта. Без розгляду залишаються всі інші сфери діяльності та відносини, що супроводжують функціонування будь-якого суб’єкта господарювання. До однієї з головних таких сфер відноситься і управління персоналом.

Саме зважаючи на сказане вище стає зрозумілою популярність  такого сучасного методологічного підходу до управління підприємством, як управління на базі системи збалансованих показників.

Збалансована система показників є моделлю, за допомогою якої можна сформулювати стратегію і довести її до відома кожного працівника в найбільш послідовній і доступній формі. Основна ідея цієї моделі - надання менеджменту фірми (підприємства) компактної та найважливішої інформації, яка відображає всі грані діяльності організації.

Інформація в такій моделі поділяється на чотири блоки, які називають­ся перспективами: "Фінанси/Економіка", "Ринок/Клієнти", "Бізнес-процеси", "Інфраструктура/Співробітники".

Стосовно реакції на події показники з блоку "Фінанси/Економіка" є пізніми, на відміну від інших трьох блоків, за допомогою яких можливо своєчасно реагувати на події. Після визначення показників кожного блоку во­ни закріплюються у причинно-наслідковому зв'язку. Саме ця особливість мо­делі Balanced Scorecard є ключовою, оскільки дає змогу визначити джерело змін того чи іншого показника.

Однак, оцінюючи пріоритети, варто зазначити, що з усіх організаційних ресурсів саме трудовий потенціал є ресурсом, що має найбільші приховані ре­зерви для підвищення ефективності функціонування сучасної організації.

Важливими елементами вироблення стратегії управління персоналом є:

• мета діяльності підприємства;

• система планування діяльності підприємства;

•  організаційна структура служб управління підприємством;

•  критерії ефективності управління підприємством;

• певні обмеження функціональної системи (фінансові, часові, матеріальні, ві­кові, соціальні);

•  доступність, повнота і об'єктивність інформації, що використовують у госпо­дарській діяльності;

•  освіта та кваліфікація працівників;

•  взаємодія із зовнішнім середовищем.

Таким чином, модель управління персоналом може бути подана так (рис. 1.1):

 

 

 

Основними складовими цієї моделі є:

внесок кожного працівника у загальний результат діяльності підприємства;

розподіл компетенції працівників, кваліфікаційний склад, відношення категорій працівників, кількість рівнів управління тощо;

прийом працівників на роботу з врахуванням рівня відповідності працівників до цілей і задач організації, ступеня їх довіри до організації.

При організації управління персоналом варто врахувати, що на нього впливають різні групи чинників, а саме: технічні, технологічні, організаційно-господарські, соціальні та демографічні. Технічні та технологічні чинники впливають на чисельність і склад працюючих через зміну обсягів виконання робіт і продуктивності праці. Під впливом науково-технічного прогресу змінюється не зміст виробничих функцій, а спосіб їх виконання і відповідно змінюється структура виробничого процесу, і тільки після цього відбуваються зміни у професійному складі.

Враховуючи сучасні підходи до менеджменту в організації, можна вважати, що якість відображено не тільки в готовій продукції, але й у системі управління організацією, що може забезпечити конкурентні ринкові переваги. Доцільно застосовувати модель оптимізації доходів фірми від інвестицій у підвищення кваліфікації працівників та соціальні заходи. Вона побудована на основі врахування найбільш важливих чинників, що відображають дію таких економічних закономірностей:

Аналіз національної специфіки моделей управління трудовими ресурсами у порівнянні з передовим зарубіжним досвідом дозволяє наочно побачити існуючі відмінності (таблиця 1.2). 

 

Таблиця 1.2 -  Моделі управління людськими ресурсами

 

Як свідчать результати проведеного аналізу, існують суттєві розбіжності між американським та японським підходом до управління персоналом.

 

Основна література: [2,27-41; 3, 5-25; 4, 33-51, 74-80; 5, 19-33, 82-96].

Додаткова література: [10, 13].