1.4 Модель управління персоналом
Погляди сучасних вчених-економістів сьогодні на питання вибору єдиного інтегрального показника ефективності діяльності підприємства як такого, орієнтація на досягнення котрого в довготерміновій перспективі забезпечила б сталий розвиток підприємства залишаються неузгодженими.
Результатом тривалого еволюційного шляху поступового становлення та розвитку інтегральних показників діяльності, які фактично уособлюють у собі цільову функцію стратегічного менеджменту будь-якого підприємства, стала поява таких показників, як прибуток підприємства та рентабельність діяльності, рентабельність активів, економічна додана вартість і та ін. Алгоритм розрахунку кожного з зазначених показників дає чітке розуміння головного недоліку всієї зазначеної вище групи критеріїв: з якого б боку не відбувався б аналіз діяльності підприємства, але об’єктом дослідження виступає лише економіка господарюючого суб’єкта. Без розгляду залишаються всі інші сфери діяльності та відносини, що супроводжують функціонування будь-якого суб’єкта господарювання. До однієї з головних таких сфер відноситься і управління персоналом.
Саме зважаючи на сказане вище стає зрозумілою популярність такого сучасного методологічного підходу до управління підприємством, як управління на базі системи збалансованих показників.
Збалансована система показників є моделлю, за допомогою якої можна сформулювати стратегію і довести її до відома кожного працівника в найбільш послідовній і доступній формі. Основна ідея цієї моделі - надання менеджменту фірми (підприємства) компактної та найважливішої інформації, яка відображає всі грані діяльності організації.
Інформація в такій моделі поділяється на чотири блоки, які називаються перспективами: "Фінанси/Економіка", "Ринок/Клієнти", "Бізнес-процеси", "Інфраструктура/Співробітники".
Стосовно реакції на події показники з блоку "Фінанси/Економіка" є пізніми, на відміну від інших трьох блоків, за допомогою яких можливо своєчасно реагувати на події. Після визначення показників кожного блоку вони закріплюються у причинно-наслідковому зв'язку. Саме ця особливість моделі Balanced Scorecard є ключовою, оскільки дає змогу визначити джерело змін того чи іншого показника.
Однак, оцінюючи пріоритети, варто зазначити, що з усіх організаційних ресурсів саме трудовий потенціал є ресурсом, що має найбільші приховані резерви для підвищення ефективності функціонування сучасної організації.
Важливими елементами вироблення стратегії управління персоналом є:
• мета діяльності підприємства;
• система планування діяльності підприємства;
• організаційна структура служб управління підприємством;
• критерії ефективності управління підприємством;
• певні обмеження функціональної системи (фінансові, часові, матеріальні, вікові, соціальні);
• доступність, повнота і об'єктивність інформації, що використовують у господарській діяльності;
• освіта та кваліфікація працівників;
• взаємодія із зовнішнім середовищем.
Таким чином, модель управління персоналом може бути подана так (рис. 1.1):
Основними складовими цієї моделі є:
внесок кожного працівника у загальний результат діяльності підприємства;
розподіл компетенції працівників, кваліфікаційний склад, відношення категорій працівників, кількість рівнів управління тощо;
прийом працівників на роботу з врахуванням рівня відповідності працівників до цілей і задач організації, ступеня їх довіри до організації.
При організації управління персоналом варто врахувати, що на нього впливають різні групи чинників, а саме: технічні, технологічні, організаційно-господарські, соціальні та демографічні. Технічні та технологічні чинники впливають на чисельність і склад працюючих через зміну обсягів виконання робіт і продуктивності праці. Під впливом науково-технічного прогресу змінюється не зміст виробничих функцій, а спосіб їх виконання і відповідно змінюється структура виробничого процесу, і тільки після цього відбуваються зміни у професійному складі.
Враховуючи сучасні підходи до менеджменту в організації, можна вважати, що якість відображено не тільки в готовій продукції, але й у системі управління організацією, що може забезпечити конкурентні ринкові переваги. Доцільно застосовувати модель оптимізації доходів фірми від інвестицій у підвищення кваліфікації працівників та соціальні заходи. Вона побудована на основі врахування найбільш важливих чинників, що відображають дію таких економічних закономірностей:
Аналіз національної специфіки моделей управління трудовими ресурсами у порівнянні з передовим зарубіжним досвідом дозволяє наочно побачити існуючі відмінності (таблиця 1.2).
Таблиця 1.2 - Моделі управління людськими ресурсами
Як свідчать результати проведеного аналізу, існують суттєві розбіжності між американським та японським підходом до управління персоналом.
Основна література: [2,27-41; 3, 5-25; 4, 33-51, 74-80; 5, 19-33, 82-96].
Додаткова література: [10, 13].