Тема 2 Суть міжнародного менеджменту

 

1 Менеджмент міжнародних (транснаціональних) корпорацій.

2 Особливості процесу інтернаціоналізації менеджменту.

3 Сучасні моделі управління міжнародним бізнесом.

 

На підставі аналізу міжнародного бізнесу можна дати таке визначення міжнародного менеджменту [23]: міжнародний менеджмент є особливим видом менеджменту, головними цілями якого є формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання економічних, соціальних, демографічних, культурних та інших особливостей цих країн і міждержавної взаємодії.

Завдання цього визначення — підкреслити родову спільність міжнародного і національного менеджменту як генетично споріднених категорій, а також виділити його головну видову особливість — використання і реалізацію конкурентних переваг і інших можливостей, які відкриваються діловою активністю в рамках країн і взаємодією цих країн.

Міжнародному менеджменту на відміну від національного менеджменту властиві такі відмінності:

формування, утримання і розвиток конкурентних переваг в системі «НДДКР — виробництво — продажі — сервіс» відбувається на основі використання можливостей різних країн і їх міжнародної взаємодії;

пошук засобів розвитку бізнесу, перетворення їх в конкурентні переваги фірми відбувається у ряді країн у контексті міждержавних взаємовідносин;

менеджментом здійснюється розроблення стратегії зростання і розвитку із залученням багатьох країн;

міжнародний менеджмент ефективно використовує значні можливості культурного чинника для завоювання і розвитку конкурентної переваги в країнах перебування;

міжнародний менеджмент знаходить конкурентні переваги через глобалізацію за принципом «глобальний бізнес – глобальний сервіс»;

управління міжнародним бізнесом відбувається через управління знаннями в глобальному масштабі.

Оскільки має місце генетична однорідність, то структура міжнародного менеджменту подібна  структурі національного, тобто національного менеджменту. Вона включає проблеми, що охоплюють п’ять основних сфер управління фірмовим бізнесом:

дослідження, аналіз і оцінку зовнішнього середовища бізнесу і внутрішнього середовища організації;

процеси комунікації і ухвалення рішень (раховуючи моделі і методи);

базові функції управління (стратегічне планування і реалізацію стратегій; побудова організації; мотивацію, контроль і координацію);

питання групової динаміки і керівництва;

питання ефективності діяльності фірми (управління персоналом, виробництвом, маркетингом, управління продуктивністю в цілому).

Це структурна схожість у жодному випадку не означає, що всередині кожної із структурно подібних частин категорії мають місце важливі відмінності від національної моделі.

При дослідженні, аналізі і оцінці зовнішнього середовища бізнесу і внутрішнього середовища організації базовою відмінністю, що має принциповий характер, є зміст, роль і специфіка зовнішнього середовища бізнесу, оскільки мова йде про його вихід за національні межі.

Одночасна діяльність у декількох зарубіжних країнах або у всьому світі, примушує з особливою увагою відноситися до аналізу зовнішнього середовища. У першу аналізується все те, що потенційно несе в собі ті або інші конкурентні переваги. Це економіка, політика, право, культура, соціальні процеси та інші аспекти життєдіяльності тієї або іншої національної держави в контексті стратегічних і тактичних завдань, які вирішуються фірмою на його території і/або за допомогою фірм цієї країни в третіх країнах. При цьому знання і розуміння культури країни перебування і відповідних особливостей поведінки її населення відіграє одну з ключових ролей. Характер знання несе заряд принципово нових конкурентних переваг або небезпек для розвитку бізнесу.

Високопрофесійне управління міжнародним бізнесом значних масштабів вимагає якісно іншої інформаційної бази, безумовного подолання мовних бар’єрів і професійного національного забезпечення управлінських рішень. В даному випадку і далі матиметься на увазі достатній розвинений міжнародний бізнес, що означає відповідний рівень глибини його проникнення в інтернаціональне ділове середовище.

Стан внутрішнього середовища фірми, складнощі і відмінності визначаються все тим же мультинаціональним середовищем. Хоча зовні такі визначальні категорії, як цілі, структура, розподіл праці усередині фірми, координація, і технологічні досягнення, не несуть в собі значних відмінностей від національної моделі. Як тільки ми доходимо до людей, їх потреб, особливостей сприйняття, очікувань, цінностей і цілей поведінки виникають труднощі. Причина цього лежить у необхідності обліку національно-культурних чинників.

З серйозними проблемами стикається міжнародний менеджмент у сфері комунікацій. Тут повинно братися до уваги все: від особливостей мовних бар’єрів до традиційних ритуалів і невербального спілкування. Комунікація несе в цьому випадку специфічні риси тієї або іншої культури. Саме ці особливості комунікацій багато в чому зумовлюють і національно-культурну специфіку ухвалення рішень. Те, що в одній культурі буде моделлю раціонального ухвалення рішень, в іншій — вважатиметься просто безрозсудною поведінкою керівника. Це тим більш правильно, якщо врахувати істотні відмінності різних культур.

У істотно меншій мірі специфіка міжнародного менеджменту позначається при переході до проблем стратегічного планування. Більш менш формалізовані моделі куди чутливіші до культурного середовища. Тут, звичайно, виявлятиметься специфіка взаємодії та інформаційного обміну, властива різним націям, але в достатньо жорстких рамках фірмових моделей вироблення стратегії це цілком переборна перешкода. Проте в іншому відношенні проблематика стратегічного планування в міжнародному бізнесі істотно складніша.

Мова йде про складну проблему співвідношення глобального і локального оптимуму в діяльності міжнародної фірми. Відповідно про ще складнішу проблему грамотного формування і розвитку відносин фірми з країною перебування в цілому, її окремими регіонами і містами. Нерідкі випадки, коли глобальна оптимізація діяльності фірми вимагає, наприклад, закриття її виробничого відділення в даній країні або скорочення постачань на даний національний ринок і т.д.

Саме з такого роду проблемами доводиться стикатися при виробленні стратегії міжнародного бізнесу фірми. Якість їх рішення є правильною ознакою якості міжнародного менеджменту в цілому. На додаток до цього слід враховувати виключно тонкі питання політичних рисок в тій або іншій країні, в соціальній динаміці її населення і т.д.

У всій складності мульти- і кроснаціонального підходу, властиві міжнародному бізнесу, виявляються у функціональному зрізі управління фірмою в сферах мотивації і контролю, оскільки саме тут, як і в груповій динаміці, культурні константи дають про себе знати особливо сильно. Малограмотне в культурному відношенні рішення менеджера може в тій або іншій країні просто поставити під питання діяльність відділення фірми.

Загальновідоме особливе місце групової поведінки і значущість груп в будь-якій системі менеджменту. Проте в культурології не менш відомі та істотні відмінності в ролі групи в різних типах культур. У чисто західній моделі неформальна група швидша, є спонтанною реакцією на незадоволені індивідуальні потреби. У японській моделі група є абсолютно природною і часто найважливішою частиною фірмової соціальної структури, а в загальному вигляді – структури суспільства в цілому. У цьому сенсі те, що до цих пір є для Заходу об’єктом жвавих дискусій, наприклад, роль і значення групових норм, групова однодумність, для Сходу питання давно вирішене і самоочевидне.

У майже будь-якому типі східних культур вплив буде дуже істотний визначатися віком. У західних моделях вплив цього чинника буде вельми помірним, а може мати навіть і негативні аспекти. Те  саме має місце і відносно ролі і впливу традицій, але останні мають глибші особливості.

Традиціоналізм властивий в майже рівній мірі різним культурам, причому часто з діаметрально протилежними ціннісними орієнтаціями і мотиваційними константами. Досить згадати англійську і японську культурні традиції.

Перша — істинно західна — може вважатися свого роду прародителькою західних моделей поведінки. В усякому разі, якщо класики твердо переконані в базовій ролі протестантської етики в становленні західної демократії і вільного ринку. Тут очевидне проходження чітко дотримуваній традиції: від малозначних правових, але таких, що визнаються всім суспільством принципів до строгого, вигостреного століттями етикету. Етикет — базова межа національного стереотипу поведінки. Те  саме можна сказати і про японську модель — так самє дбайливе збереження традицій і чітке проходження канонам національного устрою. Проте обидві нації демонструють, а японці особливо передові позиції в науково-технічному прогресі. Традиціоналізм не заважає і, швидше, у обох націй він відіграє свого роду фільтруючу роль. Береться все прогресивне з будь-якої сфери науково-технічних, соціальних, економічних досягнень, але ретельно відстежується їх вплив на національний культурний фон і особливо — на можливість його серйозної деформації.

У контексті конкретних національних моделей поведінки відзначимо, що облік серйозного впливу традиціоналізму для міжнародного менеджера зовсім не зводиться до постійного побоювання «не зачепити традицію». Поставлення тут полягає в тому, що оцінити і спрогнозувати, наскільки ті або інші дії, новації, ідеї будуть або підтримані місцевою традицією, або нейтральні відносно  неї. Отже, вони цілком реалізовуються, або достатньо негативні. В цьому випадку осмислити чи не можна щось нове подати так, щоб виключити або істотно ослабити негативний вплив. Слід ще мати на увазі розумне відношення місцевого співтовариства до необхідності певної зміни традиційних моделей поведінки, а це — загальнопоширена точка зору практично у всіх країнах, державні режими яких не знаходяться на крайніх радикальних позиціях політичного, релігійного або соціального характеру.

На глобальному рівні в контексті міжнародного менеджменту особливу роль грає категорія «сприйнятливість до змін». Соціальний, економічний, технічний і будь-який інший прогрес йде через зміни. Сприйнятливість національної культури до них — фундаментальна проблема міжнародного менеджменту. Якщо для західних моделей поведінки добре спрацьовує модель управління організаційними змінами, то спроба прикласти її до східної культури проблематична. Тиск зовнішніх обставин, що є могутнім стимулом для носія західної культури, може довго не враховуватися в умовах готовності людей задовольнятися малим і проявляти упокорювання і покірність обставинам. Упокорювання і покірність — характерна ознака багатьох східних і змішаних культур.

Такий самий важливий і об’єктивний погляд на джерело змін: для радикалів сам факт того, що зміни йдуть від ненависних ним політичних або релігійних співтовариств або країн, — цілком достатній привід для їх простого ігнорування. Неординарні ситуації в процесі подолання опору змінам. Західний підхід робить упор на інформаційну відвертість і залучення працівника в ухвалення рішень. У інших культурах це може сприйматися персоналом як свідоцтво слабкості керівництва і невміння керувати людьми. Можна вже не говорити про відсутність такої якості, як рішучість в проведенні політики змін. Західна культура вважає, що зміни добрі лише постільки, що вони зрозуміли і прийняті виконавцями. У інших культурах це може формулюватися так: зміни корисні постільки, що в цьому переконано керівництво. Підлеглим недозволенно обговорювати ці питання, а слід просто виконувати накази. Проте, та ж культура японського менеджменту пропонує інтенсивний обмін інформацією як на одному рівні управлінської ієрархії, так і між рівнями для вироблення не тільки відповідальніших рішень, але і всіх рішень взагалі. Тут ми стикаємося з свого роду проміжною формою, представленою національною моделлю менеджменту і що як би примиряє обидві крайні позиції.

Багата управлінсько-культурна палітра — характерна ознака розвиненого міжнародного менеджменту. Вона сформувалася завдяки феномену екстрагування кращого досвіду з національних моделей. Природно, що на все це жорстко накладається ситуативна специфіка, яку постійно враховує міжнародний менеджер. Дійсно, інтенсивний обмін інформацією на користь вироблення оптимальних рішень добрий і корисний в дружньо настроєних структурах, але в умовах підрозділу або навіть цілої організації, що роздираються внутрішніми конфліктами, має місце якраз зворотний ефект. Відповідно культурна специфіка достатньо складно взаємодіє з ситуативною специфікою.

Не вимагає доказів той факт, що успіх, досягнення і раціональна оцінка діяльності працівника відіграють в управлінні ефективністю організації першорядну роль. Це справедливо для будь-якої країни Європи, Північної Америки або Азії. Але якщо звернутися до регіонів Ближнього і Середнього Сходу, до Індії, Китаю або навіть Японії, то картина стає істотно іншою, оскільки роль особистого досягнення і особистого успіху як мотивів ефективної роботи тут незрівнянно менше. Наприклад, якщо говорити про індійський культурний стереотип, то там велику роль грає те, що можна визначити як внутрішнє досягнення, або самоудосконалення особи. У японській культурі місце особистого досягнення куди скромніше, ніж участь працівника в досягненні успіху групи. Тому, якби міжнародний менеджер спробує одним і тим самим інструментарієм працювати в різних культурах, то він отримає далеко неефективний результат.

Сформулюємо головний висновок: основні особливості міжнародного менеджменту так чи інакше лежать у сфері обліку і використання в управлінні національними і мультинаціональними групами всього того, що дає культура в найширшому значенні цієї категорії.

Це означає, що всебічне вивчення феномена культури в порівняльному контексті, аналіз і оцінка можливостей і обмежень, які несуть в собі культурні константи, є абсолютною умовою успішності міжнародного менеджменту. Іншими словами, все те, чим займається порівняльний менеджмент[39], слід вважати методологічною базою міжнародного менеджменту.

Таким чином, єдиною принциповою відмінністю категорій «національний менеджмент» від категорії   «міжнародний менеджмент» — це необхідність врахування культурної складової.

Цільова орієнтація фірми, яка вирішила виходити в міжнародний бізнес зосереджується в трьох основних напрямах:

1) пошук і освоєння нових ринків;

2) пошук і використання ефективних ресурсів;

3) використання можливостей, що відкриваються для бізнесу в рамках даного національного і/або міждержавного правового середовища.

З іншого боку, є свого роду змінні, які опосередкують цей цільовий список:

рівень економічного розвитку окремих країн;

культурна подібність/відмінність країни базування і країн перебування;

природні особливості країн (включаючи мінеральні ресурси, водні, кліматичні і т. д.);

характеристики демографічної ситуації країни (населення, його динаміка і розміщення по території, рівень урбанізації, освіту і т. д.).

Нарешті, третьою і головною її характеристикою буде відмічена вище глибина залучення фірми в міжнародний бізнес. Можна використовувати також термін «рівень інтернаціоналізації». У свою чергу, якість міжнародного менеджменту по цій лінії визначатиметься тим, наскільки повно він використовує на користь фірми глобальні можливості всесвітнього бізнес-сервісу.

Поєднуючи все це з використанням кращих національних зразків управління і їх адаптацією до специфіки різних країн перебування, міжнародний менеджмент перетворюється на найбільш високому ступені своєї еволюції в систему управління знаннями. Для цієї системи збирана і аналізована у всьому світі інформація стає головним стратегічним ресурсом, а адаптивність, враховуючи культурну, правову, економічну, ситуативну, політичну і соціальну — головною стратегічною зброєю.

На закінчення слід перелічити завдання міжнародного менеджменту, які в найбільшій мірі несуть в собі специфіку даної економічної категорії:

1 Комплексне вивчення, аналіз і оцінка зовнішнього середовища міжнародного бізнесу на користь пошуку і реалізації джерел конкурентних переваг фірми.

2 Поглиблений аналіз і оцінка культурного фону в кожній країні перебування і використання його можливостей з урахуванням обмежень при виробленні стратегічних, тактичних і оперативних рішень з функціонування і розвитку фірми як в даній країні, так і в цілому.

3 Оцінка, вибір і практичне використання організаційних форм, у рамках яких здійснюються зарубіжні операції фірми, з тим щоб максимізувати ефект використання економічного потенціалу і правових можливостей країн перебування.

4 Формування і розвиток мультинаціонального персоналу фірми, її підрозділів в країні базування і в країнах перебування на користь максимального використання особистого потенціалу працівників, можливостей окремих колективів і кросснаціональних ефектів від їх взаємодії усередині фірми.

5 Пошук, розвиток і ефективне використання різноманітних можливостей міжнародного бізнес-сервісу, і, перш за все, в сферах фінансового, технологічного і інформаційного обслуговування економічних операцій.