Тема 5 Стратегія і планування розвиткуу міжнародному менеджменті

 

1 Підходи до формування стратегії МНК.

2 Поняття про стратегічне планування в міжнародній фірмі.

3 Стратегічні рішення в міжнародній діяльності фірми.

4 Зміст процедур стратегічного планування.

5 Організація стратегічного планування.

 

Сучасне підприємство характеризується як складна система з суперечливими цілями. Для виживання і збереження керівництво фірми повинне розробляти корпоративну стратегію. Корпоративна стратегія визначає і підтримує позицію компанії на ринку. Стратегічне мислення полягає в концентрації на зовнішній стороні діяльності фірми, досягненні її якнайкращого положення на ринку. Тому реальна стратегія складається з двох компонентів:

планової стратегії у вигляді заздалегідь запланованих дій;

механізм у пристосування, тобто реакції адаптації на зміну ситуації.

Згідно з теорією міжнародної конкуренції М. Портера конкурентна перевага створюється і утримується в тісній залежності від умов країни базування. Під країною базування розуміється країна, де розробляються стратегія, основна продукція і технологія, і де є робоча сила з необхідними навиками. МНК діє в багатьох країнах, але основа конкурентної переваги закладається тільки в одній або в небагатьох з них.

Фірми отримують конкурентну перевагу, якщо в країні базування:

можливе швидке накопичення спеціалізованих ресурсів і навиків;

є доступніша і точніша інформація про перспективні і поточні потреби потенційних клієнтів;

підприємства-постачальники або суміжники конкурентоздатні на світовому ринку;

національна підприємницька система сприяє створенню і утриманню конкурентних переваг в даній сфері діяльності.

Перелічені чинники формування конкурентної переваги, що взаємодіють один з одним, відображаються в моделі національного ромба як взаємозв’язок всіх цих чинників (рис. 5.1).

М. Портер звернув увагу на існування не тільки конкуренції між спорідненими підприємствами, але і на наявність географічної концентрації і тісного переплетення зв’язків між ними та їх суміжниками. Таку групу підприємств він назвав підприємницьким кластером[35].

Основною причиною виходу фірм на міжнародний ринок є їх прагнення зменшувати витрати і дістати доступ до унікальних ресурсів.

Вихід на міжнародний ринок означає збільшення масштабів виробництва. Це, з одного боку, зменшує частку постійних витрат в собівартості продукції, а з іншої — приводить до швидшого вдосконалення процесу виробництва, прискорює просування по «кривій навчання».

До зниження витрат приводить і перенесення виробництва в зарубіжні країни, якщо там є дешевші або унікальні виробничі ресурси. У наукоємких виробництвах особливе значення надається взаємодії з науково-технічними центрами, що пов’язане з науковими і інженерними традиціями країни, системою загальної і спеціальної освіти.

Стандартною причиною виходу на зарубіжний ринок є прагнення наблизитися до споживача. МНК розташовується ближче до ринків збуту, щоб скорочувати витрати і гнучкіше реагувати на зміни попиту. Ще один мотив для інтернаціоналізації — використання відмінностей в законодавстві різних країн для отримання різних пільг у вигляді субсидій на НДДКР і податкових послабленнях.

Часто фірми не займаються міжнародним бізнесом, що викликано особливостями ухвалення рішень на корпоративному рівні. Топ-менеджмент часто керується міркуваннями престижу, бажанням подорожувати, прагненням зробити що-небудь для розвитку інших країн.

Конкуренція на міжнародних ринках являє жорсткіші вимоги до розроблення стратегій. Особливу увагу необхідно приділити запитам споживачів, організації збутових каналів, мотивам конкурентів і їх методам протидії, які можуть бути відмінними від тих, що існують на національному ринку.

Умови міжнародної конкуренції в різних галузях істотно розрізняються. Існують галузі, де конкуренція обмежується національним ринком і не залежить від того, що відбувається за його межами. Таку форму конкуренції називають багатонаціональною. В цьому випадку не існує світового ринку, а є набір самостійних національних ринків. Досягнуті на одному національному ринку конкурентні переваги обмежуються його межами і не можуть бути перенесені в інші країни, де діє дана фірма. Для кожної країни доводиться розробляти власну стратегію.

Глобальна конкуренція має місце тоді, коли ціни і конкурентні умови національних ринків тісно пов’язані між собою. В цьому випадку має сенс говорити про світовий або глобальний, ринок. Конкурентна позиція фірми на одному національному ринку значно впливає на її позицію на іншому. В умовах глобальної конкуренції лідерство фірми забезпечується її діяльністю на всіх ринках, але особливо необхідно завоювати перевагу в стратегічно важливих країнах, де ємкість ринку найбільша і існує розвинена інфраструктура. Саме на стратегічних ринках конкуренція досягає найбільшої гостроти.

Багатонаціональна конкуренція вимагає багатонаціональної корпоративної стратегії, а глобальна конкуренція — глобальній стратегії.

Багатонаціональна стратегія полягає в пристосуванні стратегічного підходу до умов кожної країни, де діє фірма. Це означає створення в цільових країнах юридично незалежних компаній, розроблення приватних стратегій, відповідних умовам даної країни при мінімальній координації або навіть її відсутності усередині МНК як цілого. Дана стратегія характеризується також орієнтацією на місцевих постачальників і повною адаптацією до специфіки національного попиту, культури і звичаїв країни.

Основною метою багатонаціональної стратегії є забезпечення відповідності місцевим умовам країни, а не конкурентної переваги в світовому або навіть регіональному масштабі.

У галузях з глобальною конкуренцією позиція фірми в одній країні робить серйозний вплив на її позиції в інших. Конкурентні переваги фірми, завойовані фірмою на національному ринку, доповнюються перевагами, що з’являються в інших країнах. Основним завданням стає визначення ланцюжка цінності, її ланок і здійснення діяльності у світовому масштабі.

Глобальна стратегія припускає використання двох методів:

розміщення певних видів діяльності в різних країнах для якнайкращої роботи на ринку багатьох країн;

координацію діяльності розосереджених відділень.

Обидва методи направлено на досягнення якнайкращих результатів діяльності підприємства, максимізацію цінності/вартості. З цієї точки зору кожен учасник технологічного ланцюжка, що доводить товар до кінцевого споживача, додає деяку цінність. У першому методі збільшення сукупної цінності досягається за рахунок використання національних переваг, а в другому — внаслідок кращої організації МНК, наприклад, спеціалізації підрозділів, перенесення технологій або використання торгової марки.

Опираючись на модель національного ромба, М. Портер сформулював блоки питань, що дозволяють вибрати країну базування найкращим чином:

1) стратегія фірм, їх структура і співпраця/суперництво;

2) параметри чинників виробництва;

3) параметри попиту;

4) аналіз споріднених і суміжних галузей.

Стратегічне планування — це процес визначення цілей фірми і розробки, що реалізовують ці цілі стратегій, який є сукупністю взаємозв’язаних процедур, здійснення яких вимагає створення спеціальних управлінських структур, описи правил їх функціонування і наявності, що забезпечує їх діяльність персоналу, а також інформаційної бази, що постійно актуалізується. Ці елементи утворюють систему стратегічного планування фірми, результатом функціонування якої є стратегічні рішення.

В основі міжнародної діяльності фірми лежить певна сукупність стратегічних рішень. Вони беруться такими, що мають на це повноваження менеджерами. Ефективне управління фірмою допускає таку сукупність стратегічних рішень, якщо вона:

охоплює всі ключові моменти, пов’язані із зовнішніми взаємодіями фірми, незалежно від прийнятої в ній організаційної структури управління;

забезпечує можливість послідовної реалізації генеральної мети фірми на рівні поточних планів діяльності і оперативних рішень;

внутрішньо і зовні несуперечлива;

направлена на оцінку тенденцій розвитку ситуації.

Ухвалення рішень по зовнішніх взаємодіях фірми може, в принципі, бути зосереджено в одній спеціалізованій службі.

Проте стратегія зарубіжних операцій повинна вироблятися у складі загальної стратегії фірми і тому об’єднувати всі напрями її діяльності, виділені по продуктовому, функціональному або будь-якому іншому принципу.

Американські фахівці в області управління У. Кінг і Д. Кліланд[18] пропонують вважати стратегічними ті проблеми, які:

безпосередньо пов’язані з глобальними цілями організації;

направлені на майбутнє;

випробовують серйозну дію численних неконтрольованих зовнішніх чинників.

Ключовим для розгляду за першою ознакою поняттям є ефективність як співвідношення результату і витрат, необхідних для його отримання і відповідність отриманих результатів поставленим цілям.

 Орієнтованим на майбутнє визнається рішення, що відноситься до елемента фірми, що існує не в повному об’сязі у момент ухвалення рішення.

Інтернаціоналізація діяльності приводить до появи нових цілей, пов’язаних з освоєнням нових ринків, і направлених на їх досягнення стратегій, програм і планів. Потім явно зростає число об’єктів, які будуть створені в результаті виконання ухвалюваних рішень. Нарешті, абсолютно очевидно, що перехід до здійснення міжнародних операцій пов’язаний із значним збільшенням числа неконтрольованих зовнішніх чинників діяльності, до яких відносять, наприклад, митні правила, соціально-економічна ситуація в інших країнах, поведінка зарубіжних конкурентів.

Місія міжнародної фірми повинна формуватися на основі визначення її місця на споживчому ринку. Її генеральна мета — це випуск певних видів продукції і/або надання послуг, орієнтованих на певні шари споживачів.

Перелік цілей і завдань, які переслідує фірма, здійснюючи міжнародні операції, по своїй структурі практично не відрізняється від загального переліку її цілей і завдань.

Перш за все слід розглянути маркетинг. Займана фірмою частка того або іншого зарубіжного ринку, об’сяг продажів на ньому, темпи зростання і приросту цих показників, що є найважливішими цільовими показниками діяльності і розвитку міжнародної фірми, цілком допускають чітку кількісну оцінку, співвіднесену з конкретними моментами часу і саме такого роду оцінки слід використовувати.

Вихід за межі внутрішнього ринку приводить також до необхідності формулювання специфічних цілей відносно продукції, що випускається, які можуть витікати як з міркувань, пов’язаних з посиленням її конкурентоспроможності, так і з особливих вимог місцевого характеру у вигляді регіональних стандартів, національних традицій, кліматичних особливостей.

Аналогічним чином цілі в сфері фінансів розподіляються відповідно до того, що вони описують. До їх числа відносять: об’сяг продажів, прибуток і її динаміка, раціональність розміщення підприємств з позицій податкової політики, ефективність валютних операцій і ін.

Цілі міжнародної фірми відносно персоналу також мають свої особливості. Загальнокультурні відмінності між країнами, відмінності традицій і шкіл менеджменту, мовні та інші проблеми висувають в число важливих для фірми завдання адаптації своїх співробітників до умов життєдіяльності в інших країнах.

Міжнародна стратегія фірми є описом скоординованих дій з реалізації комплексу її міжнародних цілей. Необхідною умовою досягнення успіху на ринку є наявність конкурентної переваги, яка може полягати або в менших витратах при виробництві продукції, або в її диференціації.

З позицій міжнародного менеджменту критично важливий також вибір базисної стратегії, що визначає характер продукції, що просувається на ринок (рис.5.2).

Стратегію А часто пов’язують із спрямованістю на економію витрат, і вона може використовуватися як один з шляхів досягнення згаданої вище конкурентної переваги. Вибір В акцентує увагу на маркетингових питаннях. Вибір С — на науково-дослідній сфері. Стратегія D відрізняється особливо високою ризикованою, що стримує її застосування. На відміну від стратегій отримання конкурентних переваг, які не рекомендується комбінувати, допускається сумісне застосування різних варіантів у вигляді послідовностей типу { А => В => С}, що розгортаються протягом певного періоду, { С => D} і т.п.

Процедури стратегічного планування можуть виконуватися двома шляхами:

в міру необхідності;

системно.

 

Таблиця 5.1 – Вибір базисної стратегії фірми

 

Перший спосіб широко поширений, оскільки поточні показники діяльності фірми залишаються в допустимих межах і тоді немає причин для зміни стратегії. Другий спосіб припускає виконання наказаних процедур у встановлені терміни незалежно від передумов. Цей шлях набагато ефективніший.

Процес стратегічного планування в міжнародній фірмі представлений у вигляді чотирьох взаємозв’язаних агрегованих блоків, що враховують 12 кроків:

Блок 1 Визначення основних пріоритетів.

а) узагальнений аналіз;

б) вибір місії;

в) формування цілей.

Блок 2 Визначення завдань

а) аналіз внутрішніх можливостей фірми;

б) визначення міжнародних або в країні базування завдань;

в) оцінка взаємної підтримки завдань.

Блок 3 Розроблення стратегії:

а) аналіз умов за кордоном або в країні базування;

б) вибір стратегічних альтернатив за кордоном або в країні базування;

в) розроблення  стратегії.

Блок 4 Реалізація стратегії:

а) розроблення  програм і планів;

б) виконання;

в) контроль і оцінка ефективності.

 У проблемі організації стратегічного планування виділяються дві основні складові:

створення відповідної структури;

забезпечення її функціонування.

Організація стратегічного планування припускає рішення таких завдань:

створення управлінської структури, що реалізовує функцію стратегічного планування;

розроблення правил її функціонування;

підбір і мотивація персоналу;

організація інформаційного забезпечення.

Для повноцінного стратегічного планування, яке здатне забезпечити системне ухвалення ефективних рішень, необхідно створити особливу структуру, всі зв’язки і взаємодії усередині якої направлені саме на даний вид управлінської діяльності.

Створення системи стратегічного планування пов’язане з розвитком організаційної культури і відособленням в її складі особливої культури стратегічного планування. Культура стратегічного планування повинна базуватися на таких загальних принципах:

стратегічне планування — це робота, що виконується самими керівниками, а не плановою службою для них; основна роль плановика в даному випадку — забезпечення роботи системи планування;

всі менеджери, що беруть участь в стратегічному плануванні, повинні мати адекватну інформацію про вірогідні можливості фірми і умови її розвитку в майбутньому, хоча традиційно такі дані мають в своєму розпорядженні тільки вищі керівники;

система стимулювання у фірмі повинна не допускати заохочення поточних результатів за рахунок довгострокових; керівники повинні відповідати за виконання як короткострокових, так і перспективних планів;

впровадження стратегічного планування повинне здійснюватися на основі продуманої стратегії, що передбачає поступовий перехід до нових методів і використання всіх переваг культури планування, що вже склалася.

Зворотний зв’язок з покупцями – важливий елемент системи стратегічного планування. Склад інформації, необхідної для ухвалення стратегічних рішень, визначається потребами відповідних аналітичних завдань.