Тема 7 Управління мультинаціональними компаніями

 

1 Підходи до стратегії управління МНК.

2 Маркетингова стратегія управління МНК.

3 Стратегічне планування в МНК.

 

Вихід виробництва за межі національних меж тісно пов’язаний із зростанням МНК. Завдяки здатності не тільки створювати, але і управляти виробничими і торговими підрозділами за кордоном, ці компанії подолали численні бар’єри, властиві міжнародному бізнесу.

Можливим варіантом стратегії управління в багатонаціональному оточенні є робота з кожним підрозділом, з кожним підприємством, що належить до складу ФПГ, як з окремою і відособленою юридичною особою. Проте в останні десятиліття під впливом глобальних змін при виборі корпоративної стратегії відбувається істотне зрушення в протилежному напрямі — до інтегрованого стратегічного підходу. У його рамках національне зовнішнє середовище розглядається як складова частина великої міжнародної системи.

Вибір стратегії в першому наближенні може бути сформульований як відома дихотомія централізації—децентралізації, тобто відповідь на питання: який ступінь рівноваги між цими крайнощами повинен бути вибраний менеджментом компанії в конкретних умовах.

У структурі великих фірм різні елементи корпоративної ієрархії прагнуть спеціалізуватися на різних рівнях стратегічного планування (глобальному, регіональному, національному). Менеджери, пов’язані з роботою в умовах специфічного національного зовнішнього середовища, часто відповідальні за підготовку окремих елементів стратегії («стратегій другого порядку»), які потім з’єднуються в загальну стратегію менеджерами на рівні головної компанії МНК. Відмінність завдань планування для різних управлінських рівнів такої системи проілюстрована на рис. 7.1.

Такий ієрархічний підхід до вироблення корпоративної стратегії очевидний в діяльності МНК. Співробітники національного підрозділу МНК, як правило, займатимуться плануванням з позицій того, яка повинна бути краща стратегія для операцій в умовах даного національного ділового середовища. Як правило, за вироблення широкої стратегії розвитку бізнесу МНК в декількох країнах відповідає окрема управлінська група. Орієнтуючись на багатонаціональну перспективу, ці фахівці шукають відповідь на такі основні запитання:

чи слід збільшити обсяг інвестицій МНК в деяких країнах і скоротити його в інших?

чи будуть досягнуті конкурентні переваги МНК внаслідок координації бізнесу в деякому регіоні з іншими регіонами?

чи слід здійснювати глобальну стандартизацію нашій продукції?

І. Ансофф поділяє принципові рішення компанії, що приймаються управлінцями, на три групи: стратегічні, управлінські (адміністративні) і оперативні[1,2]. Урамках МНК ухвалення стратегічних рішень є прерогативою головної компанії, а оперативними питаннями бізнесу на регіональному або національному рівні займаються дочірні компанії.

МНК широко розрізняються по тому, яке значення надається різним ієрархічним рівням вироблення стратегії. У практичному сенсі ця відмінність стосується механізму взаємозв’язку між головною компанією МНК і її численними національними дочірніми підприємствами. Типовою є схема, коли головна компанія зайнята виробленням стратегії на глобальному і/або регіональному рівні, тоді як дочірні компанії не виходять за рамки свого безпосереднього зовнішнього середовища і концентруються на реалізації національної стратегії. Принципове значення має ступінь взаємодії між головною компанією МНК і дочірніми підприємствами групи в термінах відносної ролі і відповідальності.

Для концерну Olivetti, що має дочірні підприємства по всьому світу, зокрема в США, характерний такий підхід: «Наша мета — залишити дочірні компанії незалежними під місцевим керівництвом». Виходячи з цього, стратегія головної компанії МНК Olivetti, розміщеної в Італії, виявляється обмеженою ухваленням рішень по розподілу фінансових ресурсів.

Інші багатонаціональні компанії дотримуються істотно інших поглядів на механізм взаємодії планування на національному і глобальному рівнях. Так в корпорації Texas Instruments стратегічне планування централізоване в головній компанії МНК, розташованій в Далласі, штат Техас.

Сформульована вище стратегія ґрунтується більшою мірою на глобальному підході до зовнішнього середовища МНК. Планування на національному рівні продовжує відігривати важливу роль, але ступінь самостійності і повноважень менеджерів дочірніх компаній істотно обмежений. Упор робиться на стратегіях, що координують дочірні компанії на регіональному і глобальному рівнях.

У табл. 7.1 представлені відмінності в стратегії різних рівнів корпоративної ієрархії для трьох типових структур управління МНК, які розрізняються за ступенем взаємодії між головною компанією і дочірніми підприємствами: фінансової групи, конгломерату і концерну.

Таблиця 7.1 — Розподіл функцій стратегічного планування між різними рівнями управління в МНК[23]

 

 

МНК, що використовують модель управління «Фінансова група», роблять максимальний акцент на національному рівні стратегії. Стратегічні плани в цьому випадку ґрунтуватимуться на знаннях, уявленнях і підходах персоналу національних дочірніх підприємств. Менеджери цих компаній володіють повноваженнями розробляти стратегію бізнесу МНК у межах національної території свого місцеположення, що одночасно пов’язане з відповідальністю за реалізацію такої стратегії.

Структура управління «Конгломерат» відрізняється більшою мірою інтеграції, ніж попередня. Головна компанія МНК у моделі «конгломерату» відіграє активнішу роль, розробляючи інституційні процедури і надаючи необхідну підтримку, полегшуючи координацію між дочірніми компаніями на міжнародному рівні в процесі вироблення ділової стратегії. В той самий час холдингова компанія утримується від безпосередніх директивних вказівок.

У найбільш інтегрованій структурі управління «Концерн» національні дочірні компанії МНК не оперують як незалежні підприємства, їх діяльність піддається координації на міжнародному рівні, плани дочірніх компаній розглядаються як частина глобально інтегрованої системи. Діяльність фірм, що належать у МНК, керовану за типом «концерну», координується інструкціями і директивами головної компанії для досягнення глобальних або регіональних стратегічних цілей.

При структурі управління тип «концерн» МНК виявляється в змозі відстежувати зовнішнє середовище на глобальному рівні, визначаючи сприятливі можливості для бізнесу і потенційні погрози, що недоступно жодному з дочірніх підприємств окремо. МНК, що реалізовує таку модель структури управління, здатна сконцентрувати всю потужність своїх фінансових, виробничих, технологічних і кадрових ресурсів на завоюванні вибраних ринків і боротьбі з певними конкурентами.

Здібність до міжнародної співпраці менеджерів, що знаходяться на різних рівнях ієрархії і працюють в різних частинах світу, є найбільш важливою складовою. Там, де корпоративна культура сприяє взаєморозумінню, не дивлячись на організаційні і географічні межі, формальні управлінські зв’язки відіграють меншу роль, а ієрархічні бар’єри стають менш значущими.

Однією з важливих складових менеджменту МНК є портфельна стратегія. Суть міжнародної портфельної стратегії корпорації полягає в загальному зниженні ризику ділових операцій за рахунок диверсифікації/ інтернаціоналізації доступних ресурсів.

Серед менеджерів МНК немає більш спірної і дискусійної сфери, ніж міжнародний маркетинг. Деякі експерти заперечують існування міжнародної маркетингової діяльності. Вони схильні розглядати пошук маркетингової стратегії як локальну проблему.

Такий «національно-орієнтований підхід» до міжнародного маркетингу отримав широке визнання. Проте можна з очевидністю констатувати, що головні компанії більшості МНК на практиці відіграють активну маркетингову роль, що відрізняється від виконуваної їх дочірніми підприємствами на національному рівні.

В процесі вироблення стратегії міжнародного маркетингу головна компанія МНК виконує дві основні функції:

1) збір та інтерпретація інформації.

2) координація міжнародного маркетингу.

Винятковою компетенцією головної компанії МНК є збір, акумуляція, обробка і аналіз значних обсягів інформації про різні національні ринки з метою дати менеджменту глобальну перспективу економічного оточення МНК.

Робота щодо збору інформації організовується головною компанією в двох напрямах:

переробка маркетингової інформації, зібраної дочірніми компаніями в прямому контакті з національними клієнтами і ринками;

самостійне отримання даних про національні ринки фахівцями відповідних підрозділів головної компанії.

Маркетинговий досвід — це найбільш дорогий і цінний актив багатьох компаній. Ринковий досвід, отриманий МНК в одній країні, може бути основою для досягнення конкурентної переваги в іншій країні, де ринок перебуває на схожому відрізку циклу розвитку.

Маркетингова політика використовується в менеджменті для визначення механізму ухвалення рішень або процедури, якою дотримуються в певних умовах. Оскільки політика має середньо- або довгостроковий період, вона визначає порядок ухвалення рішень керівництвом компанії і вибір специфічних стратегій на достатньо тривалу тимчасову перспективу.

Успіх міжнародної стратегії МНК залежить від міжнародної продуктової політики, тобто від того якою мірою вироблювані компанією товари і послуги будуть сприйняті і визнані покупцями в різних країнах. При цьому головна компанія МНК розробляє напрями роботи в сферах стандартизації, розвитку продуктів, контролю безпеки продуктів і їх якості.

Із застосуванням міжнародних стандартів перш за все асоціюються такі продукти, як виробниче устаткування. Проте міжнародна стандартизація широко застосовується і відносно споживчих товарів. Високий ступінь стандартизації відрізняє такі напрями маркетинговій діяльності МНК, як використання торгових марок, упаковка, деякі аспекти реклами і просування товарів. З питанням стандартизації тісно пов’язано питання розроблення і розвитку продуктів для міжнародних ринків. У цій сфері можливі такі чотири варіанти міжнародної політики головної компанії МНК:

1 При національному розробленні продукт розробляється індивідуально для кожного окремого ринку. Це забезпечує високий ступінь адаптації продукту до специфічних потреб національних споживачів, але в той самийчас приводить до дублювання витрат на НДДКР, а також не дозволяє отримати виграш за рахунок «ефекту масштабу».

2 При «домашньому» розробленні продукт готується для певного національного ринку, який одночасно є регіоном базування МНК. Потім продукт без змін просувається на зарубіжні ринки шляхом експорту або перенесення виробничих потужностей.

3 Послідовне розроблення відрізняється від домашньої схеми тим, що базовий продукт модифікується або адаптується до умов зарубіжного ринку.

4 При багатонаціональному розробленні продукт із самого початку розробляється так, щоб задовольняти умови більше ніж одного національного ринку.

Проблеми з безпекою і якістю продуктів, що випускаються, можуть безпосередньо негативно відбитися на репутації і фінансовому положенні МНК в міжнародному масштабі. У розробленні власних стандартів найбільші корпорації грунтуються на стандарти якості, розроблені такими міжнародними організаціями, як Всесвітня організація із стандартизації (ISO). Так комплекс стандартів ISO серії 9000 охоплює стандартизацію всієї системи управління якістю і застосовується в країнах, що входять в ЄС і СТО.

У сфері міжнародного ціноутворення можливі чотири основні варіанти політики головної компанії МНК:

1 Ціни на основі національних цін. Кожна дочірня компанія може застосовувати власні ціни, а головна компанія в процесі ціноутворення не бере участь.

2 Ціноутворення на основі стандартної формули. Для розрахунку цін в кожній країні застосовується формула, розроблена фахівцями головної компанії.

3 Міжнародне стратегічне ціноутворення. Ціни встановлюються безпосередньо головною компанією як частина загальної політики МНК.

4 Ціноутворення на основі «кривої ефективності». При застосуванні даного підходу головна компанія МНК виходить з передбачуваної собівартості одиниці продукції.

Міжнародний збут (дистрибуція) товарів традиційно є галузюмаркетингу, що знаходиться поза контролем з боку головної компанії МНК, оскільки в неї залучені численні незалежні або напівнезалежні посередники. Здавалося б, що в кожній країні слід виробляти особливі механізми збуту, виходячи з особливостей національного законодавства, національних традицій і звичок. Проте ця сфера маркетингу настільки важлива для МНК, що їх головні компанії координують політику збуту і дистрибуції в міжнародному масштабі.

Міжнародна рекламна політика використовує особливий підхід для кожного національного ринку. Багато найбільших МНК стикаються з нездатністю своїх національних дочірніх підприємств проводити самостійні рекламні кампанії.

Вирішальне значення має розроблення головною компанією іміджу МНК для підтримки її репутації.

Політика головної компанії МНК в сфері реклами і просування містить такі елементи:

мінімальні рекламні бюджети дочірніх підприємств;

єдині логотип і торгові марки;

єдині стандарти відвертості і правдивості в рекламних кампаніях.

Одним із способів, яким МНК вирішують питання складності управління розгалуженою організацією, є децентралізація, тобто передача частині повноважень і відповідальності на рівень нижчележачих підрозділів. Міра цієї децентралізації визначається, виходячи із специфічних цілей і завдань, що вирішуються компанією в міжнародному масштабі, особливостей її маркетингової політики і корпоративної культури. Проте навіть в найбільш децентралізованих МНК існує координація між підрозділами.

У рамках МНК зв’язок між головною компанією і дочірніми підрозділами ускладнений відстанню, межами держав, культурними і національними відмінностями. При цьому особливо сильно чинять опір інструкціям і впливу головної організації зарубіжні дочірні компанії МНК. Внаслідок великих відстаней і національних відмінностей головна компанія МНК не має достатньої первинної інформації про події, що відбуваються на національному рівні.

Існує ряд методів, що дозволяють подолати розривши між стратегічними підходами головної компанії МНК і її видаленими дочірніми підприємствами. Більшість МНК формалізують свою планову діяльність у вигляді планового циклу. При цьому планування проводиться послідовно на різних рівнях корпоративної ієрархії МНК, поступово охоплюючи всі великі географічні сегменти бізнесу фірми. Підсумковий глобальний план складається з планів регіонального і національного рівнів корпорації і вміщує інформацію, що міститься в них.

Процес річного планування МНК синхронізований за часом так, щоб плани нижчого рівня в потрібний час потрапляли до рук фахівців головної компанії для того, щоб звіти про діяльність, що містилися в них, і планові розроблення були взаємопов’язані в плані високого рівня.

У процесі планування виявляється конфлікт між творчим підходом до пошуку стратегічних рішень і необхідністю їх формалізації у вигляді планових документів, мети, що містять, і завдання компанії на задану перспективу, а також планові показники. Без сумніву, найбільш свіжа стратегічна думка рідко існує у письмовій формі, більш того, вона часто має недостатньо завершений характер, щоб бути викладеною письмово.

Міжнародна конкуренція і стратегічні міркування вимагають більшого ступеня координації діяльності міжнародних підрозділів МНК. На практиці МНК виробили ряд механізмів координації за участю головної компанії, при яких кінцеве рішення залишається за менеджментом на національному рівні:

міжнародні корпоративні конференції;

звіти про досягнення;

корпоративні центри обміну досвідом;

зовнішні центри координації;

участь у радах директорів;

горизонтальні корпоративні зв’язки;

проектні групи.