3.4. Переваги та недоліки програмно-цільового методу бюджетного планування

 

Переваги програмно-цільового методу:

Дає чітке розуміння державним органам та громадськості, на що витрачаються бюджетні кошти.

Забезпечує прозорість бюджету та дає можливість за наслідками виконання бюджету оцінити, чи досягнуті поставлені на етапі планування цілі і чи виконані завдання.

Вимагає більшої дисципліни бюджетного процесу, оскільки встановлює конкретні показники результативності та відповідні показники видатків і тим самим важче використати ці кошти на цілі, які відрізняються від визначених цілей.

Упорядковує організацію діяльності головного розпорядника щодо формування і виконання своїх «бюджетів» шляхом чіткого розмежування відповідальності між відповідальними виконавцями у його системі за реалізацію кожної бюджетної програми, а також підвищує відповідальність головного розпорядника (як органу державної влади) в цілому за дотримання відповідності усіх своїх бюджетних програм встановленій меті його діяльності, їх фінансове забезпечення та поліпшує управління бюджетними програмами.

Сприяє підвищенню ефективності розподілу і використання бюджетних коштів, забезпеченню пріоритетних напрямків і визначенню доцільності окремих видатків бюджету, виходячи з більшої обізнаності та інформованості щодо конкретної бюджетної програми.

Дає можливість переглянути функціональну класифікацію видатків бюджету для приведення її до міжнародних стандартів та застосування виключно з метою складання зведених бюджетів, порівняння з бюджетами інших країн та для макроекономічного аналізу.

Причини неефективності впровадження програмно-цільового методу управління бюджетом в Україні:

1. Недосконалість планування бюджетних програм головними розпорядниками коштів.

Для ефективної реалізації програмно-цільового методу необхідно запровадження в органах державної влади стратегічного планування. На жаль, на цей час дуже мало міністерств впровадили у себе стратегічне планування. Ефективність такого впровадження не дуже висока, оскільки на цей час немає розуміння зв’язку між стратегічним плануванням, фінансуванням та бюджетними програмами.

2. Визначення показників результативності програми. Майже жодна програма не має таких показників.   

На цей час майже відсутні документи про порядок формування програм. Існують тільки документи, які регламентують порядок формування та виконання галузевих проектів і програм інформатизації, регіональних проектів та програм інформатизації, а також порядок підготовки та реалізації проектів економічного і соціального розвитку України, які підтримуються міжнародними фінансовими організаціями. Але єдиного порядку та єдиних вимог немає. Усе це вимагає створення чіткого порядку підготовки бюджетних програм, визначення повного переліку та форматів документів, які повинні бути розроблені, а також навчання головних розпорядників коштів основ підготовки бюджетних програм.

3. Відсутність механізму відбору програм для фінансування.

Фактично на цей час такий відбір взагалі не проводиться. У сучасних умовах обмеженості коштів найчастіше проводиться не відбір програм для фінансування, а зменшення обсягу фінансування програм. Це негативно впливає як на виконання самих програм, так і на стан виконання бюджету. 

Необхідно перейти від фінансування усіх програм зі зменшенням коштів до фінансування в повному обсязі обмеженої кількості програм. При цьому повинен проводитися детальний аналіз програми до ухвалення рішення про її фінансування. Крім того, повинен бути визначений перелік програм, які будуть профінансовані у  наступному році, і перелік програм, які будуть очікувати фінансування у випадку виникнення профіциту. 

4. Відсутність механізму моніторингу виконання бюджетних програм з боку держави.

На цей час моніторингом виконання програм займаються самі головні розпорядники бюджетних коштів. Міністерство фінансів проводить тільки моніторинг використання коштів.

Оскільки інформація про детальні плани програм та про їх виконання відсутня, то провести будь-який глибокий аналіз фактично неможливо. Відсутній  також аналіз ризиків як виконання робіт, так і використання коштів, відсутнє прогнозування наслідків невиконання програми. 

Прикладом моніторингу може стати досвід Світового банку, який фінансує велику кількість проектів, проте він має усю інформацію щодо проекту та управляє проектом, який фінансує.

На початковому етапі необхідно хоча б проводити моніторинг виконання робіт головними розпорядниками коштів з боку Держави без втручання до управління програмами.