ТЕМА 10 Світові досвіди управління персоналом

 

1 Японський досвід управління.

2 Американський досвід управління.

3 Європейські досвіди: англійський та німецький.

4 Вітчизняний досвід управління персоналом.

 

1 Особливість функціонування японської системи полягає в тому, що вона створюється в рамках діючої структури і гнучкої системи групової відповідальності, горизонтальних зв'язків і стимулів, функціонує в межах існуючих організаційних рамок. Ставиться завдання забезпечення тісних робочих зв'язків між керівниками різного рівня в рамках фірми .

Основна причина успіхів японської економіки криється в методах управління. Використовуються головним чином дві групи методів: "канбан" ("точно вчасно") і "комплексне управління якістю" ("нуль дефектів"), відповідно до яких і базується робота з персоналом, ведуться його виховання, добір і формування резерву.

Японські корпорації більшою мірою використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і пов’язаною з нею заробітною платою, активному спілкуванню і заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, упору на навчання працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей. У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, позики на купівлю житлових будинків по більш низькому відсотку, ніж у комерційних банків (приблизно 4-6%) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих систем і, головне не допустити апатії і безвідповідальності.

Нормою є трудова ротація (ротація посад). Як правило, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Нерідко ротація відбувається одночасно з просуванням по службі. Керівники, у тому числі і вищі, часто навчаються разом зі службовцями на виробництві. Часто проводяться ранкові "мітинги", цехові збори, збори різних груп працівників, на яких говориться про задачі компанії і дається інформація, необхідна для роботи. Майстри, як правило, подають приклад усунення наявних недоліків. Японські корпорації часто проводять церемонії святкування відкриття нових виробництв, Нового року, проводять спільні сніданки й обіди і т.п., організують спортивні зустрічі, групові туристичні поїздки, половину витрат оплачує компанія, заохочують неформальні зв'язки між керівниками і службовцями.

 

2 Великі нововведення в управлінні американськими компаніями - введення системи стратегічного планування і управління, перехід до децентралізації структур і використання бригадних методів організації праці.

Проблемам удосконалювання роботи з керівними кадрами в США завжди надавалось винятково важливе значення. Економічні основи побудови і загальна соціальна спрямованість систем управління найманим персоналом у США знаходяться під найсильнішим впливом відносин праці і капіталу, заробітної плати і розподілу прибавочної вартості (прибутку). Багато принципів організації кадрової роботи в США склалися в специфічних американських умовах і істотно відрізняються від підходів, практикуємих, наприклад, у західноєвропейських країнах і Японії.

Американська система заснована на розгляді діяльності по управлінню як самостійної професії і наявності самої розвинутої у світі мережі навчальних закладів, інших навчальних центрів і спеціальних програм, що забезпечують широку підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації керуючих. Вона пристосована до умов високої мобільності керівного складу в промисловості США, що ускладнює проблему формування резерву кадрів. В американському управлінні значно вище прошарок "дженералистів", тобто виконуючих загальні обов'язки керівників широкого профілю, що повинні бути компетентні й у техніці, економіці, виробництві, ринковій діяльності і т.п. Широко використовуються програмно-цільові, матричні структури управління, що вимагають розвитку особливих навичок гнучкості, пристосовності в діловому поводженні керівників вищого і середнього рівнів. Системи добору, оцінки, стимулювання, просування персоналу в США набагато більше засновані на індивідуальному підході до кожного керівника і фахівця, чим в інших країнах. Вони розвиваються як під впливом об'єктивних вимог, так і на ґрунті традиційної американської психології індивідуалізму, досягнення особистого успіху, перемоги в конкуренції і т.п.

Американські теорія і практика кадрової роботи у своїх найбільш сучасних проявах значною мірою враховують об'єктивні зміни вимог до керівників, досить швидко пристосовуються до них, вбирають у себе багато висновків економічної науки, соціології і соціальної психології, передової практики управління. Це дозволяє виділити в них ряд аспектів, що заслуговують уваги.

Керуючі середнього рівня складають найбільш численний шар в адміністративно-управлінському апараті виробничої і невиробничої сфер США, вони частіше переміщаються з одних посад на інші, з них формується резерв кадрів на вищі керівні посади.

Керівники нижчої ланки управління набираються з числа робочих чи молодих фахівців, більшість з який уперше стають на посаду, що передбачає керівництво людьми. При формуванні резерву кадрів на ці посади ставляться такі головні задачі, як добір працівників, здатних до керівництва, освоєння ними елементарних знань з управління, а також ефективне введення в посаду.

Дуже велике значення в американській практиці приділяється добору і перевірці (тестуванню) кандидатів на керівні посади на всіх рівнях керівництва. При заміщенні посад вищих керівників це полягає, як правило, у ретельній, сугубо індивідуальній перевірці й оцінці кожного кандидата на посаду. Керівництво компаній тримає процес підбора керівників вищої і частково середньої ланки під контролем. З цією метою в більшості великих і середніх корпорацій створені комітети з призначень як постійних секцій ради директорів, у які включаються члени ради директорів, що володіють найбільшим досвідом і авторитетом.

Американська практика в її найбільш сучасних і передових з управлінської точки зору проявах розробляє і використовує широкий арсенал новітніх форм і методів роботи з резервом керівних кадрів. Вони тісно погоджуються з іншими елементами організації праці і управління, із системами оплати праці, у тому числі з диференційованим преміюванням.

Основою проведення гнучкої кадрової політики, що складає в розробці індивідуальних програм підготовки і перепідготовки керівників, їхньому поетапному введенні в посаду, застосуванні ротації і т.д., є виділення кадровим службам значних вільних засобів, використовуваних цільовим призначенням. Роль і значення кадрових служб безупинно зростають, а заробітна плата віце-президентів з кадрів відповідно до співбесід лише за останнє п'ятиліття зросла на 60 - 80%.

Особливо ретельний контроль здійснюється за знову прийнятими на роботу і за отримавшими нове призначення. Наприклад, у компанії "Макдональдс" керівники і фахівці в обов'язковому порядку повинні проходити атестацію при кожному підвищенні (зниженні) у посаді, а також через 6 місяців з моменту наймання, переходу на іншу посаду.

Багато фірм у минулому застосовували пряме ранжирування працівників (від кращого до гіршого), що було джерелом конфліктів. Сьогодні, як правило, корпорації відмовляються від такої практики. Деякі з них йдуть ще далі. Так, у фірмі "Ксерокс" відмовилися від виведення загальної бальної оцінки результатів праці, що застосовувалася понад 20 років. Замість неї складають коротке описове резюме підсумків діяльності працівника. Однак часто кількісні оцінки переносять у закриту частину оцінної форми.

Загроза покарань наявна у свідомості найманих робітників. На цей рахунок мається багато красномовних визнань самих американських керівників, у тому числі і високих посадовців у корпораціях. Культ особистого успіху і конкуренція, підтримувана на всіх рівнях управління, створюють положення, коли тільки найвищі бали можуть дати почуття невразливості. Розмір окладу може переглядатися за підсумками оцінки (в окремих випадках щорічно) і розглядається як основний важіль стимулювання, значно більш важливий, чим преміювання.

 

3 Німецька система "смертних гріхів" Вольфганга Хойєра побудована на принципах відкидання неправомірних та неефективних дій. Згідно з цією системою менеджер не повинен:

- відмовлятися від особистої відповідальності;

- заважати підвищенню кваліфікації та зростанню талантів підлеглих;

- чинити тиск на підлеглих;

- ставати на неправильні позиції;

- забувати про важливість прибутку;

- керувати всіма підлеглими однаково;

- зосереджуватися на цілях, а має зосереджуватися на проблемах;

- бути начальником, а має бути товаришем;

- не дотримуватися загальних правил;

- вичитувати співробітників;

- бути неуважним;

- маніпулювати людьми.

Проаналізувавши усе вищезгадане можна зробити коротенький висновок, що менеджер має так організувати свою працю та вплинути на людей таким чином, щоб останні виконували роботу, доручену організації відповідно до її місії та цілей.

Менеджеру слід пам’ятати про те, що керівництво здійснюється за допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій тощо шляхом прийняття управлінських рішень.

Великобританія – центр світової фінансової системи і світової торгівлі. Лондонська біржа, найбільші банки, фінансові компанії, найбільші в Європі супермаркети і численність фірмових магазинів, морські порти з інфраструктурою, сучасні транспортні і інформаційні системи.

“Marks & Spanser” найбільша в Великобританії фірма в сфері роботи з персоналом і організації торгівлі. Фірма “Marks & Spanser”, заснована в 1884р. Майклом Марксом у м.Лідс.

М.Маркс стверджував: “Ставлячи на перше місце людей, Ви ніколи не здійсните помилки, навіть в питаннях поділу грошей”.

“Заставляти людей багато і наполегливо працювати + платити їм гарну зарплату і давати різні матеріальні переваги  = патерналізм”.

В теперішній час “Marks & Spanser” – велика торгова компанія в Великобританії. Вона має 260 магазинів, в яких працює 46 тисяч чоловік, більше 600 тисяч м2 торгових площ, підтримує відносини з більше ніж 800 фірмами – виробниками.

Магазини “Marks & Spanser” знаходяться в більш ніж 30 країнах світу, серед яких чільне місце займає Канада, Японія, Гонконг, Франція, Бельгія, Ірландія, Іспанія. Причому розташовані вони в самих престижних супермаркетах і на центральних торгових вулицях міста.

Фірма являє собою відкриту організацію з мінімумом ділових секретів. У чому секрети успіху “Marks & Spanser”?

1) висока якість товарів. Багаточисельним покупцям фірми (більше 14 млн чол. за тиждень) пропонується білялизько 6000 високоякісних промислових товарів з торговою маркою “Saint Michael”, а також продукти харчування, виготовлені відомими промисловими компаніями, асортимент яких в інших магазинах належить до категорії предметів розкоші, а не товарів повсякденного попиту. Ці товари вигідно відрізняються модним дизайном, прекрасним матеріалом, добротним оздобленням;

2) високий рівень організації торгівлі. У магазинах “Marks & Spanser” майже немає примірочних кабін. Покупці впевнені, що купляють одежу свого розміру, росту і повноти, а продавці заохочують їх до цього, щоб вони купили одежу і примірили вдома. Асортимент товарів чітко розподілено по відділах і поверхах: чоловічий і жіночий, одежа і взуття і т.п., світлі приміщення з чудовим дизайном, вільне пересування покупців з товарами. В магазинах прийнята політика вільного обміну товарів і повернення грошей по вимозі покупця протягом одного місяця після покупки. Сутність цього принципу не в тому, щоб скоріше продати річ і пустити гроші в торговий обіг, а в тому, щоб задовольнити потреби покупця;

3) висока споживча цінність товару відносно його вартості. Ціни на товари “Marks & Spanser” зовсім не низькі і доступні лишень середньому класу. Висока якість товару припускає високу ціну, однак відношення споживчої цінності до роздрібної ціни товару в фірмі вища, ніж в конкурентів, що в підсумку визначає пріоритети у покупців. Це досягається таким чином:

- замовлення товарів у фірм – виробників великими партіями зі знижкою в ціні;

- формування асортименту товарів у розрахунку на широкий споживацький попит і - скорочення термінів “пролежування товарів”;

- вдосконалення технології транспортування, складування і продажу товарів;

- зниження накладних витрат і витрат на управління.

4) управління на основі теорії людських відносин.

Фірма встановлює і заохочує гарні людські відносини з персоналом, покупцями, постачальниками і місцевим населенням, а саме:

- повага особистості працівника;

- увага до проблем і труднощів кожного окремого співробітника;

- повний і відвертий двосторонній обмін думками;

- мотивація робітників, визнання їх старань і винагорода досягнень;

- систематичне навчання і підвищення кваліфікації.

5) більшості людей можна довіряти. Визнання цього принципу дозволяє відмінити багаточисельні перевірки і зменшити апарат контролю.

“Marks & Spanser” – типова англійська фірма, хоча послідовне проведення принципу патерналізму робить її в чомусь подібною з японськими фірмами. Не випадково і популярність магазинів “Marks & Spanser” у Японії. Англійський стиль фірми проявляється в надійності доброзичливості, якості і довірі.

 

4 Система управління персоналом, яка склалась на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та викристалізації власного досвіду, вміщує сьогодні такі підсистеми:

Аналіз та планування персоналу: до цієї підсистеми належать розроблення кадрової політики, розроблення стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.

Підбір та наймання персоналу: проведення співбесід, тестів, анкетування для виявлення інтелектуального рівня, професіоналізму, комунікативності та інших необхідних якостей.

Оцінювання персоналу: персональна оцінка - рівень знань, умінь, майстерності та особистісної відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її результатів.

Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу: навчання персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, організація кадрового зростання, реалізація службово-професійного просування та кар'єри співробітників, робота з кадровим резервом.

Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи.

Управління оплатою праці.

Мотивація персоналу: розроблення систем мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства, розроблення форм морального стимулювання персоналу.

Облік співробітників підприємства: облік прийому, переміщення, винагород співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство.

Організація трудових відносин на підприємстві: оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обов'язків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.

Створення умов праці: створення безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізіології праці, технічної естетики; кадрова безпека.

Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування, медичного і побутового обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування.

Кадрова безпека.

Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом: вирішення правових питань трудових відносин, підготовка нормативних документів, що їх регулюють, забезпечення необхідною інформацією всіх підрозділів управління персоналом.

Успіх управління персоналом визначається двома основними чинниками: здатністю підприємства чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосовувати ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на бажану поведінку. Обидва завдання однаково важливі й складні, особливо в умовах ринкової трансформації економіки.

Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є:

- розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;

- спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри на підприємстві;

- розвиток механізмів планування кар'єри для ключових працівників;

- комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв'язку зі стратегічними установками підприємства;

- створення корпоративної культури інноваційного типу.