ТЕМА 3 Поняття функцій менеджменту

 

1 Загальна характеристика та класифікація функцій менеджменту.

2 Зміст функції "планування".

3 Зміст функції «організація».

4 Зміст функції «мотивація».

5 Зміст функції «контроль».

 

1 Під функціями менеджменту слід розуміти відносно відокремлені напрями управлінської діяльності (трудові процеси в сфері управлін­ня), які забезпечують управлінську дію. Вони відображають суть і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.

Функції менеджменту виникли в результаті поділу і спеціалізації праці. Файоль виділяв планування, організацію, розпорядництво, коор­динування і контроль. Науковці колишнього Радянського Союзу го­ворили про шість функцій: планування, організацію, координуван­ня, стимулювання, регулювання та контроль. Мескон, Альберт і Хедоурі запропонували розглядати чотири функції: планування, органі­зацію, мотивацію і контроль.

Отже, функції планування, організації, мотивації та контролю можна вважати головними, оскільки будь-яка інша управлінська діяльність буде здійснюватися шляхом послідовного їх застосування.

Наприклад, процес управління технічною підготовкою виробництва вимагає планування цієї діяльності, організації відповідних структур (служб, підрозділів), мотивації (стимулювання) працівників технічної підготовки, контролю результатів.

 

2 Під плануванням розуміють відносно відокремлений вид управлінської діяльності, який визначає перспективу й майбутній стан організації.

Американський менеджмент виділяє два види планування:

- стратегічне, яке відповідає техніко-економічному в нашій економіці;

- планування реалізації стратегії, яке відповідає оперативно-календарному в нашій економіці.

Стратегічне планування містить встановлення цілей організації, аналіз середовища та стану організації, оцінку стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Планування реалізації стратегії є логічним продовженням стратегічного планування та спрямоване на розроблення способів її реалізації.

Кінцевим результатом стратегічного планування мають бути конкретні рішення й показники (рівень прибутків та витрат, обсяг реалізації тощо).

Організаційне планування має свої прийоми та методи, відмінні від методів планування економічних показників господарської діяльності. До методів організаційного планування відносять:

- послідовний опис дій;

- графіки виконання робіт;

- робочий календар;

- сітьове планування й управління.

Метод послідовного опису дій. Суть його полягає у складанні плану послідовного виконання робіт із необхідною ступінню їхньої деталізації. Такий план може бути складений у вигляді послідовного переліку операцій за певною схемою:

1 Визначення основних цілей утворення.

2 Пошук та вибір іноземного партнера.

3 Підписання протоколу про наміри СП.

4 Техніко-економічне обґрунтування.

5 Підготовка проектів засновницьких документів.

6 Погодження з органами влади.

7 Підписання засновницьких документів.

8 Реєстрація СП).

Графіки виконання робіт. Цей метод передбачає встановлення переліку виконуваних робіт із фіксуванням початку й кінця їхнього виконання та затвердження виконавців.

 

Таблиця 3.1 - Графік виконання робіт (приклад)

 

Метод робочого календаря. Робочий календар - це план роботи керівника чи спеціаліста на певний проміжок часу (день, тиждень, декаду, місяць). Приклад створення робочого календаря керівником підприємства на день наведено нижче.

 

Таблиця 3.2 - Робочий план дня (зразок)

 

 

3 Організація — це свідомий процес, спрямований на об'єднання та впорядковану взаємодію елементів або частин (людей, ідей, речей) у ціле, у результаті чого утворюється життєздатна, продуктивна, стійка система. Організаційний підхід до дослідження будь-якої системи як об'єкта управління означає вивчення з погляду її внутрішньої структури і відношень з усіма зовнішніми системами.

Організація є основою та внутрішнім моментом виробництва. Якщо ми звернемося до природи, то неодмінно з'ясуємо, що в ній все належним чином організовано. Організація - початок природи, поза неї немає і людського життя. Виробництво - це теж організація. Не випадково, що будь-яка економічна наука займається організацією виробництва, і передусім цим займеться менеджмент. Наприклад, політична економія вивчає соціальну організацію виробництва, роз­глядає становище людей і соціальних груп, їхні взаємовідносини в процесі виробництва як соціальних суб'єктів, котрі відрізняються один від одного кількістю та якістю привласнюваного багатства і, як наслідок, соціальним станом.

Розкрити організацію - означає показати переходи від однієї структури до іншої, тобто описати розвиток виробництва, зміну його образу - перетворення. Організація виробництва завжди здійснюєть­ся в просторі (структурність) та часі (процес). Вона передбачає дію щодо організації, тобто організаційну діяльність як самоорганізацію.

Найпростіший організаційний процес - роз'єднання-об'єднання - вимагає різної, причому протилежно різної, поведінки його учасників. Щоб роз'єднатися, необхідно виділитися та відштовхнутися. Проте щоб реалізувати організацію, необхідно залишитися в єдності, в ме­жах загального, здатного утримати роз'єднання.

У теорії розрізняють такі діалектично протилежні типи органі­зації: впорядковану та стихійну. Впорядкована організація тяжіє до визначеності, постійності, жорсткості, зворотності. Стихійна - до невизначеності, мінливості, неоднозначності, незворотності, гнучкості. Прикладом найбільш упорядкованої організації в природі може бути камінь, найбільш стихійної - вітер. Порядок і стихія відносні. Будь-який порядок частково стихійний, а будь-яка стихія в чомусь упо­рядкована. Порядок підтримується стихією, стихія підтримується порядком.

 

4 Після того, як здійснено планування та організацію управлінської діяльності, необхідно забезпечити успішне виконання роботи. З цією метою використовують мотивацію - вид управлінської діяльності, який забезпечує спонукання працівників до неї.

Мотивація передбачає:

- стимулювання за допомогою зовнішніх факторів (матеріальне й моральне стимулювання);

- мотивування внутрішніх (психологічних) спонукань праці.

Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до діяльності, задають границі і форми діяль­ності і додають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досяг­нення визначених цілей.

Потреби - це те, що виникає і знаходиться всередині людини, що досить загальне для різних людей, але одночасно має визначений індивідуальний прояв у кожної людини.

Мотив - це те, що викликає визначені дії людини. Мотив знахо­диться "усередині" людини, має "персональний" характер, залежить від безлічі зовнішніх і внутрішніх щодо людини факторів, а також від дії інших, виникаючих паралельно з ним мотивів.

Мотивування - це процес впливу на людину з метою спону­кання її до визначених дій шляхом пробудження в ній визначених мо­тивів. Мотивування становить серцевину й основу управління люди­ною. Ефективність управління дуже сильно залежить від того, наскільки успішно здійснюється процес мотивування.

Залежно від цілей мотивування, його завдань, можна виділи­ти два основних типи мотивування.

Перший тип полягає у виклику дії визначених мотивів шляхом зовнішніх впливів на людину. Ці дії призводять до бажаного для моти­вуючого суб'єкта результату.

Другий тип мотивування своїм основним завданням має формування визначеної мотиваційної структури людини. Тут основна увага звертається на розвиток і підсилення бажаних для суб'єкта мотивування мотивів дій людини, і навпаки, по­слаблення тих мотивів, що заважають ефективному управлін­ню людиною.

Стимули виконують роль важелів впливу чи носіїв "роздрату­вання", що викликають дію визначених мотивів. Як стимули можуть бути окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов'я­зань і можливостей, надані можливості і багато чого іншого, що може бути запропоновано людині як компенсація за його дії чи бажана вина­города за результати визначених дій.

Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання. Стимулювання має різні фор­ми. У практиці управління однією з найпоширеніших його форм є мате­ріальне стимулювання.

Мотиваційний процес

Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у вигляді шести таких стадій:

Перша стадія: Виникнення потреб.

Друга стадія: Пошук шляхів усунення потреб.

Третя стадія: Визначення напрямку дії.

Четверта стадія: Здійснення дії.

П'ята стадія: Здійснення дії за одержання винагороди.

Шоста стадія: Усунення потреб.

Теорії змісту мотивації

Теорії змісту мотивації аналізують фактори, що впливають на мотивацію. Ці теорії описують структуру потреб, їхній зміст і те, як дані потреби пов'язані з мотивацією людини до діяльності. У даних теоріях робиться спроба дати відповідь на запитання про спонукання людини до діяльності.

Найвідомішими теоріями мотивації цієї групи є:

1) теорія ієрархії потреб, розроблена Маслоу;

2) теорія ERG, розроблена Альдерфером;

3) теорія придбаних потреб МакКлелланда;

4) теорія двох фак­торів Герцберга.

Теорія ієрархії потреб А. Маслоу

Абрахам Маслоу - один з найвідоміших представників біхевіористичного напрямку в ряді вчень про управління.

 

 

Відповідно до теорії Маслоу існує п'ять груп потреб:

- фізіологічні потреби: одяг, їжа;

- потреба в захисті та безпеці;

- соціальні потреби: друзі, сім’я;

- потреба в повазі;

- самоствердження.

Теорія ієрархічної побудови потреб Маслоу не дає відповіді на запитання, яка природа у тих чи інших потреб. Ос­новне завдання цієї теорії, схоже, складається в прагненні пока­зати, як ті чи інші потреби можуть впливати на мотивацію людини до діяльності і як, знаючи про визначену динаміку дії потреб на мотивацію людини, впливати на людину, надаючи їй мож­ливості задовольняти свої потреби певним чином.

Теорія ERG Альдерфера

Клейтон Альдерфер у своїй теорії виходить з того, що потреби людини можуть бути об'єднані в три окремі групи:

1) потреби існування: потреби безпеки, за винятком групової безпеки, і фізіологічні потреби;

2) потреби зв'язку;

3) потреби росту.

Ці три групи потреб, так само, як і в теорії Маслоу, розміщені ієрархічно. Однак між теоріями Маслоу й Альдерфера є одне принци­пове розходження: за Маслоу, відбувається рух від потреби до потре­би тільки знизу нагору. Задовольнив потребу нижнього рівня, перей­шов до наступного і т.д. Альдерфер же вважає, що рух йде в обидва боки. Наверх, якщо незадоволена потреба нижнього рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба вищого рівня. При цьому Альдерфер вва­жає, що у разі незадоволеності потреби верхнього рівня підси­люється ступінь дії потреби нижчого рівня, що переключає увагу лю­дини на цей рівень.

Відповідно до теорії Альдерфера ієрархія потреб відображає сходження від більш конкретних потреб до менш конкретної. Він вва­жає, що кожного разу, коли потреба не задовольняється, відбувається переключення на конкретнішу потребу. І цей процес визначає наявність зворотного ходу зверху вниз.

Процес руху нагору за рівнями потреб Альдерфер називає про­цесом задоволення потреб, а процес руху вниз - процесом фруст­рації, тобто поразки в прагненні задовольнити потребу.

Теорія набутих потреб МакКлелланда

Теорія пов'язана з вивченням і описом впливу досягнення, співу­часті і потреби володарювання. Автор теорії стверджує, що ці по­треби, якщо вони досить сильно наявні в людини, впливають на пове­дінку людини, змушуючи її розпочинати зусилля і діяти, що повинні призвести до задоволення цих потреб. МакКлелланд стверджує, що ці потреби набуті під впливом життєвих обставин, досвіду і навчання.

Потреба досягнення виявляється в прагненні людини дося­гати цілей, посталих перед нею, ефективніше, ніж вона це робила ран­іше. Люди з високим рівнем потреби досягнення воліють само­стійно ставити свої цілі. При цьому вони, як правило вибирають помірно складні цілі і задачі, виходячи з того, чого вони мо­жуть досягнути і що вони зможуть зробити.

Вважається, що наявність у працівників високої потреби досягнення впливає на їхню активність і результативність.

Потреба співучасті виявляється у вигляді прагнення до дружніх стосунків з навколишніми. Люди з високою потребою співучасті на­магаються встановлювати і підтримувати гарні стосунки, намагаються одержати схвалення і підтримку з боку навколишніх, стурбовані тим, як про них думають інші. Для них дуже важливим є той факт, що вони потрібні комусь, що їхні друзі і колеги не байдужі до них та їхніх дій.

Індивіди з такою потребою співучасті воліють займати в орган­ізації такі позиції і виконувати таку роботу, що дозволяють їм знаходи­тися в активній взаємодії з людьми.

Для успішної організації роботи таких членів колективу необхі­дно створювати умови, що дозволяють їм регулярно одержувати інфор­мацію про реакцію навколишніх на їхні дії, а також надають їм мож­ливість активної взаємодії з досить широким колом людей.

Потреба володарювання є третьою великою потребою, вивченою МакКлеландом. Дана потреба є набутою, розви­вається на основі навчання, життєвого досвіду і полягає в праг­ненні людини контролювати ресурси і процеси, що протікають у її оточенні.

Основною спрямованістю даної потреби є прагнення кон­тролювати дії людей, впливати на їхню поведінку, брати на себе відповідальність за дії і поведінку інших людей.

Потреби досягнення, співучасті і володарювання в концепції МакКлеланда не виключають один одного і не розміщені ієрархіч­но, як це було подано в концепціях Маслоу й Альдерфера. Більш того, прояв впливу цих потреб на поведінку людини сильно залежить від їхнього взаємовпливу.

Теорія двох факторів Герцберга

Наприкінці 50-х років ХХ ст. Фредерік Герцберг провів дослідження зі з'ясування того, які фактори, що мотивуюче і демотивуюче впливають на поведінку людини, викликають її задоволеність чи незадоволеність.

Процес "задоволеність - відсутність задоволеності" залежить від факторів, пов'язаних зі змістом роботи, тобто з внутрішніми щодо роботи факторами. Дані фактори роблять сильний мотивуючий вплив на поведінку людини, що може призвести до гарного виконання роботи. Якщо ці фактори не наявні, то їхня відсутність не викликає сильної незадоволеності.

Процес "відсутність незадоволеності - незадоволеність" визначається впливом факторів, в основному пов'язаних з оточенням, у якому здійснюється робота. Це зовнішні фактори, їхня відсутність викликає в працівника почуття незадоволеності. Але наявність факторів цієї групи не обов'язково викликає стан задоволеності. Тобто дані фактори не відіграють мотивуючої ролі, вони наче пов'язані з усуненням "болю", "страждання", їх називають факторами "здоров'я", ніби підкреслюючи цим, що дані фактори створюють нормальні, здорові умови праці:

- заробітна плата;

- безпека на робочому місці;

- умови на робочому місці (шум, освітленість, комфорт);

- статус;

- правила;

- розпорядок і режим роботи;

- якість контролю з боку керівника;

- відносини з колегами і підлеглими.

Один із найпарадоксальніших висновків Герцберга - той, що заробітна плата не є мотивуючим чинником.

Висновок: за наявності в працівників почуття незадоволеності менеджер повинен звертати першорядну увагу на ті фактори, що викликають незадоволеність, і робити усе для того, щоб усунути цю незадоволеність.

Після досягнення стану відсутності незадоволеності, намагатися мотивувати працівників за допомогою факторів здоров'я - практично марна справа. Тому після цього менеджер повинен сконцентрувати увагу на приведенні в дію мотивуючих факторів і намагатися домогтися високих результатів праці через механізм досягнення працівниками стану задоволеності.

Вміння керівника користуватися заохоченнями та стягненнями завжди розглядалося як основний мотиваційний момент поведінки підлеглих.

Техніка заохочень полягає в наступному. Якщо ми заохочуємо працівника, то повинні уникати невизначених похвал. Похвала повинна конкретно вказувати на роботу, або її частину, яка заслуговує відзначення. Будь-яке заохочення діє тим результативніше, чим коротший розрив у часі між вчинком і винесеним заохоченням.

У даний час необхідно рішучіше віддати перевагу заохоченням, а не стягненням.

Основний принцип менеджменту пропонує такі форми винагороди (заохочення) працівників у їх діяльності:

1    Матеріальне заохочення (гроші).

Дуже важливо дослідити відносну цінність грошей у певному регіоні. Щоб ваші працівники добре працювали, потрібно, щоб вони заробляли трохи більше, ніж на іншому підприємстві.

2    Моральне заохочення (визнання)

Визнання заслуг людини нічого не коштує для керівника. Наприклад, на американських фірмах застосовується моральне заохочення у вигляді відзнак (кращий за фахом), вимпелів, значків тощо. Тобто по суті ті самі методи, що були у нас і віджили своє у зв'язку з тим, що часто нагороджували не того, хто насправді цього заслуговував.

3 Відгули (вільний час).

На ряді західних фірм ведеться табель виходу на роботу, а паралельно — табель для заробітку вільного часу за сумлінне ставлення до роботи.

4 Частина прибутку.

Надання можливості працівникам купляти акції підприємства та отримувати дивіденди, що дає можливість брати участь у розподілі прибутку.

5    Наявність  перспективи

Кращі працівники фірми, як правило, змінюють місце праці тому, що вони не бачать перспективи.

6 Підвищення кваліфікації.

7 Задоволення від роботи.

Треба знати, що для людини є задоволенням і створити його для неї.

8 Створення таких умов праці, які надають можливість працівників отримати автономію в своїй сфері діяльності.

9 Різні винагороди.

Однак ситуація ще не є такою, щоб можна було повністю відмовитися від стягнень.

Система стягнень повинна базуватися на таких принципах:

- стягнення повинні мати попереджуюче значення;

- система стягнень повинна мати логічний зв'язок з порушеннями;

- стягнення повинні накладатися на працівників незалежно від їхнього становища в колективі, їхніх  позицій, протекцій і т.п.:

- система стягнень повинна функціонувати безперервно.

Якщо механізм стягнень є системою, то він діє послідовно та об'єктивно, виключаючи вплив особистих зв'язків, зрозуміло показує причинний зв'язок і не викликає до себе ненависті.

 

5 Контроль — це обов'язкова функція менеджменту, є заключною стадією управлінського процесу і відіграє роль зв'язувальної ланки між керуючою і керованою системами. Якщо відмежуватися від конкретної сфери контролю, то суть його полягає в замірах і аналізі проходження та здійснення певних операцій, пов'язаних з реалізацією планів та програм, використанні одержуваної інформації для коригуючих дій.

Суб'єктами контролю є:

- державні;

- відомчі органи;

- громадські організації;

- колективні і колегіальні органи управління;

- лінійний і функціональний апарати підприємств та об'єднань.

Об'єктами контролю є:

- місії,

- цілі і стратегії,

- процеси,

- функції і завдання.

- параметри діяльності,

- управлінські рішення,

- організаційні формування.

- їх структурні підрозділи та окремі виконавці.

Функція контролю націлена на виявлення відхилень у виробничому процесі і полягає у своєчасній їх ліквідації.

Контроль за всіма стадіями діяльності підприємства повинен давати його керівництву інформацію щодо прийняття управлінських рішень.

Види контролю

Для будь-якого контролю характерними є такі компоненти:

об'єкт та суб'єкт контролю (що контролюється і хто контролює);

процес контролю (здійснення в часі);

результати контролю.

З урахуванням того, якими будуть ці компоненти за свої змістом, і визначаються види контролю, які подані на рисунку 3.2.

Першою і головною умовою будь-якого контролю є те, що його об'єктом повинні бути результати діяльності, і ні в якому випадку співробітники. На жаль, дуже часто трапляється так, що контролюється сама особистість, сама персона, що породжує у підлеглих страх і велике емоційне напруження при слові "контроль". Контроль в умовах ринкових відносин, коли вимагається розкриття всіх резервів працівника, повинен виступати як інструмент управління і мотиватора високої продуктивності праці.

 

Рисунок 3.1 – Види контролю

 

Контроль може здійснювати як начальник, так і підлеглі, як "свої", так і "чужі". Відповідальним за контроль є безпосередній начальник. Функція контролю входить в коло його обов'язків і не делегується. На практиці здійснюється також і контроль із боку третіх осіб, тобто управлінців, які спеціалізуються на проведенні контролю. Штати контролерів можуть бути утворені всередині фірми, а також можуть бути спеціалізованими (аудиторські фірми). Внутріфірмові контролери займаються перевіркою підприємств у цілому, стратегічним контролем, перевіркою запасів готової продукції, реалізації і т.д. У всіх цих сферах існує відповідальність контролера за такі функції:

планування,

аналітичну функцію,

інформаційну функцію.

Завдяки усуненню виявлених недоліків в роботі і об'єктивній оцінці діяльності працівників, ефективний контроль сприяє успішному досягненню цілей організації, породжує почуття впевненості і задоволення роботою у працюючих.

Ефективність контролю підвищується, якщо працівники, які його здійснюють, правомочні виконувати також координаційні функції.

Метод контролю і вимірювання діяльності праці підлеглих у вирішенні поставлених завдань залежить від суті цих завдань. Вести контроль і вимірювання результатів одних завдань можна, наприклад, в одиницях часу (дні, тижні, місяці), других - в кількості одиниць продукції(штуки, комплекти), а третіх - в певних документах, в яких підбиваються підсумки роботи (це можуть бути звіти або договори на поставку).