3.2 SWОТ-аналіз

 

Оцінка сили фірми і її слабостей, а також її можливостей для неї звичайно називається "SWOT-аналізом" (S — strength — сила, W — weakness — слабість, О — opportunities — можливість, Т — threats, тобто небезпеки чи погрози). SWOT-аналіз — перевірений практикою інструмент для одержання огляду стратегічної ситу­ації фірми. Він підлеглий основному принципу — стратегія повин­на забезпечувати відповідність внутрішніх можливостей компанії (її сильних і слабких сторін) з її зовнішньою ситуацією (відбитої частково в її можливостях і небезпеках).

Методологія SWOT допускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, а далі — встанов­лення ланцюгів зв'язків між ними, що надалі можуть бути вико­ристані для формулювання стратегії фірми.

                Сила — це те, що компанія робить добре, чи характеристи­ка, що додає їй важливої переваги. Силою може бути май­стерність, накопичений досвід, цінний внутрішній ресурс чи кон­курентоспроможність, досягнення, що ставить компанію в пе­реважне становище на ринку (наприклад, наявність якісної про­дукції, широка популярність торгової марки, зроблена техно­логія чи краще сервісне обслуговування споживача). Сила може також бути результатом об'єднання чи кооперації підприємств із партнером, що має досвід і здібності, які підвищують конкурентоспроможність компанії.

Слабість — це те, що компанія упускає чи виконує погано (у порівнянні з іншими), чи умови, що приводять до її невигідного становища. Слабість може привести компанію до вразливості її конкурентної позиції залежно від масштабів факторів сла­бості в ринковій ніші.

При виявленні внутрішніх сильних і слабких сторін ком­панії необхідно ретельно оцінювати ці дві складові з погляду майбутньої розробки стратегії. Деякі сили є більш важливими, тому що вони відтворюють певні позиції в успішній конкуренції і формуванні енергійної стратегії.

Деякі внутрішні слабості можуть оцінюватися як нездо­ланні, у той час як інші відносяться до несуттєвих чи легко пере­борних категорій. Оцінка сили і слабості компанії аналогічна складанню стратегічного балансу, у якому сили являють собою конкурентні активи, а слабості — конкурентні пасиви. Страте­гічні висновки повинні оцінити перевищення сил над слабостями, тобто пасивами (співвідношення 50 на 50 уже є незадовільним).

Завдання організації на даному етапі зводиться до такого: як перетворити сили компанії в ефективну стратегію і які дії менеджерів необхідні, щоб схилити стратегічний баланс компанії у бік сил (активів) проти слабостей (пасивів).

                   Можливості  — сукупність факторів, що пере­важно позитивно впливають на діяльність організації, альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегіч­них цілей (результатів).

                Загрози  — сукупність факторів, що переважно нега­тивно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей. Ці складові об'єктивно існують у середовищі та суб'єктивно оцінюються керівниками організації.

               

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Таблиця 3.1 - Загальні характеристики сильних та слабких сторін підприємства, що використовуються в SWOT- аналізі

 

 

  Таблиця 3.2 - Загальні зовнішні можливості та загрози для підприємства, що використовуються в SWOT- аналізі

 

 

                Широке застосування та розвиток SWОТ-аналізу пояснюють­ся такими причинами: стратегічне управління пов'язане з вели­кими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, ана­лізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розроблення та застосування методів організації такої роботи.

                Матриця SWОТ-аналізу — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної ін­формації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає замислитися над ситуацією, що скла­лася, і замислитися над перспективою. За цих умов підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні захо­ди, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози.

                Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутріш­нього середовища, що трактується в категоріях    SWОТ-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис. 3.1).

 

                  На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні комбінації, що їх треба врахову­вати надалі в ході розроблення стратегій певного типу:

•  поле СІМ— потребує стратегій підтримки та розвитку силь­них сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішньо­го оточення;

• поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом'якшення (усунення) загроз;

•  поле СлМ — розроблення стратегій подолання слабких сторін підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

• поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», оскільки тут поєднуються   загрози   середовища  зі   слабкістю   підприємства.

З огляду на це існує нагальна потреба розроблення стратегій як по­долання загроз, так і усунення слабких сторін підприємства, що зав­жди є важким завданням.