4.3 Матриця «привабливість ринку (галузі) - конкурентоспроможність компанії» (модель GЕ/McKinsey)

               

Поява моделі стратегічного позиціонування бізнесу ВСG, що супроводжував певний успіх, стимулювала подальше дослідження в цій галузі. Однією з моделей, що з'явилася в розвитку моделі ВСG і усунула частину її недоліків, є модель GЕ/McKinsey. Розробники цієї моделі - фахівці компанії Gеnегаl Еlесtгіс (GЕ) і консалтингова фірма McKinsey and Company.

 Модель McKinsey являє собою дев'ятикоміркову матрицю, розташовану у двовимірній системі координат - галузевої привабливості і сили (позиції в конкуренції конкретного бізнесу (рис.4.2).

                Зміст і структура даної матриці спрямовані на визначення майбутнього чи прибутку майбутньої віддачі капіталовкладень, що можуть бути отримані фірмою. Усі види бізнесу фірми ранжируються на основі критерію потреби в додаткових інвестиціях. При цьому визначається галузева привабливість в перспективі на основі врахування таких показників: місткість ринку і темп його зростання, технологічні вимоги; рівень конкуренції; вхідні і вихідні бар׳єри; потреби в капіталовкладеннях; вплив соціальних, екологічних та інших факторів.                     

                У моделі GЕ/McKinsey розмірність матриці 3х3 (розмірність матриці ВСG -  2х2) дозволяє детально класифікувати порівнювані види бізнесу.

                На рис.4.2 окремі види бізнесу відображаються на сітці матриці у вигляді кружечків, кожний з яких відповідає загальному обсягу продажів на певному ринку. Частка ж бізнесу досліджуваної фірми в цьому обсязі продажів показана сегментом у кожному кружечку. Стратегічні позиції бізнесу зміцнюються при переміщенні на матриці справа наліво і знизу вверх.

                У матриці виділяють три ділянки стратегічних позицій: ділянку переможців, тих, хто програли, і середню ділянку (створювачі прибутку, середні позиції бізнесу).

                Позиція «Переможець 1» характеризується найвищим ступенем привабливості ринку і відносно сильними перевагами фірми на ньому. Стратегія фірми, що знаходиться в такій позиції, повинна бути спрямована на захист свого становища за допомогою додаткових інвестицій.

 Позиція «Переможець 2». Відрізняється вищим ступенем привабливості ринку і середнім рівнем переваг фірми.

                Реальна перспектива (стратегія) для такої фірми полягає у визначенні своїх сильних і слабких сторін, а потім – у здійсненні необхідних інвестицій, щоб вилучити усі вигоди із сильних сторін і усунути слабкі.

                Позиція «Переможець 3». Фірма, що знаходиться в цій позиції, має середню ринкову привабливість, але її конкурентні переваги сильні. Стратегічні дії такої фірми можуть бути зведені до таких: визначити найбільш привабливі ринкові сегменти й інвестувати саме в них; протидіяти діям конкурентів; нарощувати обсяги виробництва і тим самим намагатися підвищити прибутковість свого підприємства.

                Позиція «Той, що програв І» - це середня привабливість ринку і слабка позиція в конкуренції. Прийнятна стратегія фірми в такій позиції зводиться до розвитку бізнес-напрямків діяльності з низьким рівнем чи ризику відходження взагалі з даної бізнес-галузі.

                Для позиції «Той, що програв 2» характерні низька  привабливість ринку і середній рівень конкурентної позиції на ринку. Ця галузь бізнесу неприваблива, фірма повинна намагатися знизити рівень ризику і захищати свої позиції в найбільш прибуткових частках ринку.

 Позиція «Той, що програв 3» характеризується як низькою привабливістю ринку, так і низьким рівнем конкурентної позиції в даному виді бізнесу. Найбільш прийнятна стратегія - отримувати можливий прибуток, утриматися від інвестицій чи вийти з даного бізнесу.

                По діагоналі матриці розташовані види бізнесу, що вважаються проблемними, оскільки вони мають однакові шанси і зростати, і скорочуватися за певних умов.

 Матриця GЕ/McKinsey більш досконала, ніж матриця ВСG, тому що в ній розглядається більша кількість показників, що дуже важливі при виборі стратегій фірми.