9.3 Роль фінансового менеджера як посередника. Послуги з антикризового управління компанією

Фінансовий менеджмент являє собою систему управління фінансовими ресурсами, що поєднує в собі фінансову політику, методи, інструменти, а також людей, що приймають управлінські рішення і перетворюють їх на практику з метою досягнення поставлених цілей фінансової стабільності і зростання. Фінансовий менеджмент охоплює всі ланки фінансової системи і є найважливішою складовою частиною структури управління в умовах ринку.

З огляду на це найманого менеджера підприємства іноді розглядають як фінансового посередника. Таку ідею висловлюють, наприклад, Р. Брейлі та С. Майєрс у книзі «Принципи корпоративних фінансів». На їх думку, фінансовий менеджер діє як посередник між фірмою та ринком капіталів, де відбувається купівля-продаж цінних паперів. Роль фінансового менеджера показано на рис. 20, де схематично зображені потоки грошових коштів від інвесторів до фірми і назад до інвесторів. Потік виникає, коли фірма випускає цінні папери з метою залучення грошових коштів (стрілка 1 на рисунку). Гроші використовуються на придбання реальних активів, що використовуються в діяльності фірми (стрілка 2). Пізніше, якщо фірма діє вдало, реальні активи дають більше надходження грошових коштів, аніж необхідно для покриття первісних інвестицій (стрілка 3). І, нарешті, грошові кошти або реінвестуються (стрілка 4), або повертаються інвесторам, які придбали цінні папери первинної емісії (стрілка 5).

Фінансовий менеджмент як управлінська система характеризується й наявністю певних суб’єктів управління. Сучасна практика фінансового менеджменту дозволяє виділити три основні групи таких суб’єктів (рис. 21):

 

Зі зростанням обсягів фінансової діяльності та її диверсифікацією необхідність у фінансових менеджерах всіх рівнів буде зростати, а їх спеціалізація – постійно розширюватися.

Відмітимо, що як фінансового посередника можна розглядати лише найманого менеджера. У Європі поширена не акціонерна, а приватна власність, коли компанія належить певній сім'ї і переходить від батька до сина. Якщо тамтешній власник намагається диверсифікувати свій капітал, вкладаючи гроші в кілька бізнесів, або отримує у спадок фірму, не маючи при цьому спеціальних фахових знань, він наймає професіонала. Це норма.

Частина ж українських підприємців досі переконана, що найкраще свій бізнес очолювати самому. На найманого топ-менеджера наш бізнесмен згоджується лише в разі, коли:

•              підприємство розрослося і бракує кваліфікації розкручувати його далі самому;

•              хоче вкласти гроші в новий прибутковий бізнес, не втрачаючи старого;

•              бізнес занепадає і необхідно підлити "нового вина в старі міхи";

•              стає депутатом або держслужбовцем (може мати частину акцій) i повинен за законом призначити іншого директора. А собі вигадати посаду на громадських засадах, на зразок «почесний президент», «почесний голова», фактично лишаючись керівником підприємства.

Компанія GР-group дослідила співвідношення співвітчизників-управлінців та іноземців-управлінців на вищих керівних постах у 100 компаніях.

До цієї сотнi потрапили чотири вітчизняні компанії та дев'ять компаній з іноземними інвестиціями. У цих компаніях всі управлінські посади обiймають наші співвітчизники-найманці.

Інші 87 компаній виявилися представництвами великих мультинаціональних корпорацій. Наймані українські топ-менеджери обiймають перші посади в 49 з них і відповідно у 38 компаніях керівні посади займають менеджери-іноземці. З'ясувалося, найбільший ефект зусилля найманих топ-менеджерів приносять у банківській, інвестиційній та промисловій сферах, у той час як у сфері торгівлі, поліграфічного, консультаційного та аудиторського сервісу, страхування лідирують ті компанії, де важелі управління перебувають у руках безпосередніх власників.

Специфічною функцією фінансового менеджера є антикризове управління фірмою, тобто спеціально організована система управління, яка має комплексний, системний характер, націлена на найбільш оперативне виявлення ознак кризи та створення відповідних передумов для їх своєчасного подолання з метою забезпечення відновлення життєздатності суб'єкта підприємницької діяльності, недопущення виникнення ситуації його банкрутства, запобігання їх виникненню в майбутньому.

Антикризове управління базується на використанні усього потенціалу засобів і методів сучасного менеджменту з урахуванням ресурсних і часових обмежень антикризового процесу. Основними етапами (складовими) процесу антикризового управління є діагностика кризи розвитку суб'єкта підприємницької діяльності, яка охоплює: діагностику кризових явищ і загрози банкрутства; перспективну оцінку наслідків порушення справи про банкрутство; експертизу можливостей (потенціалу) виживання; розроблення та реалізацію спеціальної антикризової програми, спираючись на власні сили та можливості або із залученням стороннього інвестора (санатора), здійснення контролю за процесом її реалізації; розроблення та впровадження системи запобігання кризовим явищам у майбутньому.

Ці функції можуть виконувати:

•  функціональний антикризовий менеджер-працівник підприємства, який спеціалізується тільки на антикризовому управлінні та має відповідну підготовку;

•  функціональний антикризовий менеджер-працівник консалтингової фірми, який залучається на підприємство на платній основі для реалізації завдань антикризового управління;

•  арбітражний керуючий, затверджений постановою суду в разі порушення справи про банкрутство підприємства, який є сертифікованим фахівцем, пройшов відповідну спеціальну підготовку та акредитований у судових органах;

•  представники кредиторів або фахівці з антикризового управління, залучені ними для мінімізації збитків внаслідок банкрутства боржника;

•  представники інвестора (санатора), залучені ним для підвищення ефективності участі в санації та результативності реалізації програми санації тощо.