10.4 Стратегічне фінансове планування і методи портфоліо-аналізу

Для розроблення певних стратегічних рішень відносно підприємств, які є об’єктами фінансових вкладень, доцільним є використання матриці Бостонської консалтингової групи (BCG Matrix). Ця матриця являє собою один з найбільш відомих інструментів стратегічного аналізу номенклатури фірми – так званого портфоліо-аналізу. На нашу думку, портфельний аналіз підприємства є важливим складовим елементом процесу прогнозування результатів його діяльності. В класичному вигляді матриця БКГ використовується для оцінки і порівняння товарних груп та містить 4 квадранти в координатах „швидкість зростання” – „відносна частка ринку”:

–              „Собаки” – найменш привабливий сектор.

–              „Знаки питання” (у літературі також ттрапляються терміни „важкі діти”, „дикі кішки”) – швидке зростання робить їх привабливими для ринку. Але їх відносна частка низька і породжує питання, чи вдасться реалізувати потенційно високі прибутки.

–              „Зірки” – як правило, найкраща позиція для бізнесу. Вони також можуть генерувати власні внутрішні потоки інвестицій.

–              „Грошові мішки” („дійні корови”) – бізнес в цьому секторі з відносно великою контрольованою часткою ринку і за лідируючих позицій у галузі забезпечує достатньо високий прибуток.

Як інструмент аналізу матриця Бостонської консалтингової групи використовується й у фінансовому плануванні – для оцінки портфелю активів, формуючи такі принципи фінансової політики компанії: здійснювати інвестиції у „зірки”; одержувати доходи від „корів” („грошових мішків”); вилучати ресурси з „собак”; уважно відстежувати ресурси, вкладені у „знаки питання”.

До недоліків матриць БКГ відносять їх надмірну спрощеність. Варто відмітити, що матриця типу 2×2 дає лише загальні рекомендації, а при ближчому огляді породжує питання: чи дійсно не варто здійснювати значні інвестиції в „грошові мішки” (БКГ рекомендує це, але, з іншого боку, найбільша віддача від інвестицій – саме в цьому секторі); чи дійсно безперспективними є „собаки” (матриця рекомендує вилучати інвестиції з цих секторів, або, принаймні, більше в них не вкладати, але існують приклади, коли такого роду компанії приносили високі прибутки) тощо.

У ролі узагальнюючого показника ефективності фінансової діяльності концесійного підприємства виступає рентабельність інвестицій (return on investments, ROI), який розраховано за формулою

 

,

де ЧП – чистий прибуток підприємства;

– сума інвестицій у той або інший фінансовий проект.

 

Яу приклад наведемо результати протфоліо-аналізу інвестицій ВАТ «Укртелеком».

Показники ефективності фінансових вкладень ВАТ „Укртелеком” в інші підприємства (СП ТОВ „Інфоком”, ЗАТ „Утел”, ЗАТ „Елсаком-Україна”, ВАТ „Свемон-Інвест”, ВАТ „Телекомінвест”, ЗАТ „Телесистеми України” та АППБ „Аваль”) наведено в табл. 6.

На рис.22 побудовано матрицю типу БКГ для оцінки ефективності портфеля активів ВАТ „Укртелеком”, де вісь Х – це сума інвестицій товариства: Y – чистий прибуток аналізованих підприємств (для ЗАТ „Утел”, прибуток якого значно перевищує прибутки решти підприємств і частка ВАТ „Укртелеком” у статутному фонді якого становить 100%, використано вісь Y/). З метою поглибленого аналізу використано третій параметр, який пропорційно впливає на довжину радіуса кола, що позначає сектор на координатній осі, – тобто введено додаткову, внутрішню вісь. У даному випадку в ролі такої осі виступає частка ВАТ „Укртелеком” у капіталі аналізованого підприємства.

 

Таблиця 6 – Аналіз рентабельності фінансових вкладень ВАТ „Укртелеком” у 2003 р. (у тис. грн.)

Таблицю складено на основі даних фінансової звітності аналізованих підприємств.

 

На базі аналізу портфеля активів ВАТ „Укртелеком” можна зробити такі висновки:

1              До групи „грошових мішків” („дійних корів”) відносять ЗАТ „Утел” та АППБ „Аваль”, які є стабільно прибутковими. Такі вкладення не потребують особливих заходів, спрямованих на підвищення їх ефективності. Проте, оскільки даний квадрант відповідає такому етапові життєвого циклу, як стабілізація/стагнація, за яким через певний проміжок часу неминуче наступить етап спаду, варто постійно проводити експрес-аналіз динаміки результатів діяльності цих підприємств.

2              СП ТОВ „Інфоком” є єдиним представником групи „зірок”. Для цього підприємства доцільним буде збільшення обсягу інвестицій з боку ВАТ „Укртелеком” , оскільки вкладення в даний актив є на даний момент найбільш перспективними.

3              Решта підприємств потрапили до групи „знаків питань”. До цієї групи відносять, передусім, підприємства з невеликим розміром власного капіталу, а також підприємства, які продемонстрували від'ємний фінансовий результат. У першому варіанті до таких активів слід застосувати агресивну стратегію зростання для реалізації можливостей швидкого росту. У другому випадку, якщо витрати на посилення позицій і фінансовий ризик переважать потенційні прибутки, рекомендовано застосувати політику „роздягання” або „згортання”. Загалом дана локальна група вимагає зваженого підходу, і розумніше буде використати стратегію очікування (stand-by) та індивідуального розгляду кожного з підприємств сектору.

4              Жоден з фінансових активів ВАТ „Укртелеком” не належить до групи „собак”, що в цілому свідчить про виваженість і збалансованість фінансово-фінансової політики товариства.