2.2 Процес стратегічного менеджменту

У загальному значенні стратегія — це план управління фір­мою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення спожи­вачів і досягнення визначених цілей.

Менеджери розробляють стратегії, щоб визначити, у якому напрямі буде розвиватися компанія, і приймати обґрунтовані рішення при виборі способу дії. Вибір менеджерами конкретної стратегії означає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дії, що відкривалися перед компанією, вирішено вибрати один напрям, у якому вона і буде розвиватися. Без стратегії у мене­джера немає продуманого плану дій, немає путівника у світі бізне­су, немає єдиної програми досягнення бажаних результатів.

Завдання менеджера щодо створення і реалізації стратегії фір­ми складається з п'яти взаємозв'язаних частин:

Визначення виду комерційної діяльності і формування стратегічних напрямів її розвитку — тобто необхідно визначити цілі і довгострокові перспективи розвитку.

Перетворення загальних цілей у конкретні напрями роботи.

Уміла реалізація обраного плану для досягнення бажаних показників.

Ефективна реалізація обраної стратегії.

Оцінка проробленої роботи, аналіз ситуації на ринку, внесен­ня корективів у довгострокові основні напрями діяльності, у цілі, у стратегію або в її здійснення у світі набутого досвіду за нових умов, ідей або нових можливостей .

Реалізуючи стратегію фірми, менеджер постає перед проблемою, як досягти намічених результатів в умовах внутрішньофірмової ситуації та її перспектив. Цілі — це результати, а стратегія означає їх досягнення. Дійсно, стратегія — це інструмент мене­джера для виконання певних завдань, як стратегічних, так і фінан­сових. Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити внутрішній стан фірми і зовнішні фактори. Тільки чітко уявляючи положен­ня своєї компанії на ринку, з огляду на особливості ринку, мене­джер може краще визначити стратегію, яка сприятиме досягнен­ню намічених цілей і фінансових результатів.

Стратегія компанії, як правило, складається з:

1)   продуманих цілеспрямованих дій;

2) реакції на непередбачений розвиток подій і на посилення конкурентної боротьби, що підсилилася.

Світ навколо по­стійно змінюється, з'являються нові обставини, що впливають на обрання стратегічного курсу компанії: чи то важливе відкриття в галузі технології, чи успішний вихід на ринок нового товару кон­курента, чи нова державна регламентація і політика, чи то розширення інтересів покупців у тій або іншій галузі і т.ін. Завжди залишається певний ступінь непевності в майбутньому, і менеджер не може передбачити всі стратегічні дії заздалегідь та рухатися цим наміченим маршрутом, не вносячи змін.

Завдання реалізації стратегії полягає у розумінні того, що саме необхідно зробити, щоб стратегія працювала і були дотримані на­мічені терміни її виконання. Іншими словами, мистецтво тут по­лягає у правильній оцінці дій щодо визначення місця стратегії, її професійного виконання й одержання потрібних результатів. Ро­бота з реалізації стратегії спочатку належить до сфери адмініст­ративних завдань, що містить у собі такі основні моменти:

створення організаційних можливостей для успішного виконання стратегії;

управління бюджетом з метою вигідного розміщення коштів;

визначення політики фірми, що забезпечує реалізацію стратегії;

мотивація службовців для більш ефективної роботи; за необхідності зміна їхніх обов'язків і характеру роботи з метою досяг­нення найкращих результатів щодо реалізації стратегії;

погодження розмірів винагороди з досягненням намічених результатів;

створення сприятливої атмосфери усередині компанії для успішного виконання наміченої мети;

створення внутрішніх умов, що забезпечують персоналу компанії умови для щоденного ефективного виконання своїх страте­гічних ролей;

використання новітнього досвіду для постійного поліпшен­ня роботи;

забезпечення внутрішнього управління, необхідного для просування по шляху реалізації стратегії і контролю за тим, як стра­тегія повинна бути виконана.

Завдання здійснення стратегії є найбільш складною і трудо­місткою частиною стратегічного управління. Воно проходить прак­тично через усі рівні управління і має бути враховане у більшості підрозділів компанії. Конкретне здійснення стратегії починаєть­ся з ретельного аналізу того, що саме компанія повинна зробити інакше і краще для успішного виконання стратегічного плану. Кожний менеджер зобов'язаний подумати над запитанням: що по­трібно зробити на моїй дільниці, аби зробити свій внесок у вико­нання загальної стратегії, і як я можу це зробити найкраще?

Кожне з п'яти завдань стратегічного управління вимагає постійного аналізу і прийняття рішень: чи продовжувати роботу в заданому напрямку, чи вносити зміни. Менеджер не може дозволи­ти собі відвернутися від цих завдань. У процесі стратегічного управління ніщо не є остаточним, і всі попередні дії зазнають змін залежно від трансформації навколишнього середовища або появи нових можливостей, здатних поліпшити стратегію. Стратегічний менеджмент — процес, що перебуває у постійному русі. Зміна оточення як усередині організації, так і поза нею або усе разом вимагає відповідних корективів стратегії, тому процес стратегічного управління являє собою замкнений цикл.

Погляди менеджерів компанії на те, якими видами діяльності організація збирається займатися, на довгостроковий курс складають стратегічне бачення. Воно дає картину того, «хто ми, чим займаємося і чого прагнемо досягти». Стратегічне бачення необ­хідне керівництву, щоб зняти всі сумніви щодо довгострокових перспектив розвитку компанії. Добре обґрунтоване стратегічне бачення — обов'язкова умова для забезпечення ефективного стра­тегічного лідерства. Менеджер не може працювати ефективно як лідер або розроблювач стратегії без чіткої концепції свого бізнесу — яким видом діяльності займатися, чого не починати і яку довго­строкову конкурентну позицію вибрати.

Стратегічне бачення і місія компанії завжди дуже індивідуальні. Загальні положення, що стосуються будь-якої компанії або будь-якої галузі, не мають управлінської цінності. Стратегічне бачення або місія немовби відокремлюють одну компанію від інших і наділяють її власними відмітними рисами, напрямом діяльності і шляхом розвитку.

Існує три аспекти у формуванні добре розробленого стратегічного бачення й обґрунтування місії компанії:

розуміння у яких сферах бізнесу працює компанія;

пояснення стратегічного бачення і місії компанії чітке, дохідливе і натхненне;

своєчасне рішення, коли змінювати стратегічний курс і місію компанії.

Добре обґрунтована, правильно сформульована місія компанії має справжню управлінську цінність.

Вона формує погляди вищого керівництва на довгострокові плани фірми щодо подальшого процвітання.

Знижує ризик непрофесійного управління і прийняття необґрунтованих рішень.

Визначає цілі організації і служить для співробітників сти­мулом до належного виконання роботи.

Допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати зав­дання, цілі і прагнення відділу, поєднувати основну політику струк­турних підрозділів з політикою і напрямом розвитку всієї ком­панії.

Полегшує підготовку організації майбутньої роботи.

Встановлення цілей переводить стратегічне бачення і напрям розвитку компанії у конкретні завдання, пов'язані з виробництвом і результатами діяльності фірми. Цілі являють собою зобов'язання управлінського апарату фірми щодо певних результатів у певний час. Вони точно пояснюють, скільки, чого і до якого терміну має бути зроблено, націлюють увагу й енергію на те, чого потрібно домогтися.

Щоб цілі мали управлінську цінність, вони повинні бути визначені у кількісних і вимірних показниках і містити граничні значення, яких необхідно досягти. Мається на увазі те, що потрібно уникати таких формулювань, як «максимальні прибутки», «зниження витрат», «підвищення ефективності», «збільшення обсягу продажу», що не визначають ні кількісних, ні часових меж. Вста­новлення цілей — це поштовх до дій: яких результатів і коли необхідно досягти і хто за це відповідає.

Визначення цілей потрібне для кожного ключового результа­ту. Існують два типи ключових результатів: ті, що належать до фінансової діяльності, і ті, що належать до показників стратегіч­ної діяльності компанії.

Один із основних принципів стратегічного менеджменту: завоювання більш сильної конкурентної позиції в довгостроковій перспективі для акціонерів вигідніше, ніж короткострокове поліпшення фінансових показників компанії.

Остаточна відповідальність за керівництво розробленням і реалізацією стратегічного плану для всієї організації належить керів­никові (президенту, директору) навіть у тому випадку, коли бага­то інших менеджерів пов'язано з цим процесом. Проблеми, які він вважає стратегічно важливими, стають стратегічними для всієї компанії.

Віце-президенти з виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів та інші функціональні керівники також несуть відповідальність за розроблення і здійснення стратегії. Як правило, віце-президент з виробництва контролює виробничу стратегію, віце-президент з маркетин­гу спрямовує зусилля щодо виконання маркетингової стратегії, віце-президент з фінансів відповідає за фінансову стратегію і т.ін. Функ­ціональні керівники, як правило, беруть активну участь і в пропози­ції, і в розвитку ключових напрямів загальної стратегії, працюючи разом з виконавчим директором. Добиваючись консенсусу, вони підвищують ефективність окремих частин стратегічного плану.

Роль ради директорів компанії у стратегічному плануванні полягає в контролі за тим, щоб стратегічне планування у цілому здійснювалося правильно. Звичайно рада директорів переглядає найважливіші стратегічні напрями й офіційно затверджує стратегічні плани, представлені вищим керівництвом. У ході цієї процедури рада стає врешті-решт відповідальною за прийняту стратегію.

Однак, незважаючи на чітку організаційну основу процесу стратегічного планування, керівництво навіть найбільших компаній усе частіше стикається з проблемою нерозуміння або неадекват­ного сприйняття корпоративної стратегії більшістю власних спів­робітників. Часто вище керівництво фірми шукає шляхи глибшого проникнення корпоративних стратегічних орієнтирів усередині компанії за допомогою істотної децентралізації прийняття управ­лінських рішень. Такий підхід тільки тимчасово поліпшує станови­ще, оскільки в рамках єдиного контуру управління сучасною ком­панією досить важко одночасно досягти і децентралізації мене­джменту, і відповідності чітко позначеної стратегії. Однак де­які компанії, як правило, це найбільші транснаціональні корпо­рації, знайшли вихід. У цих компаніях застосовують новітній інструмент у практиці стратегічного менеджменту — стратегіч­ний принцип, що являє собою дієву фразу, яка легко запам'ято­вується. Вона втілює в собі унікальну суть корпоративної стра­тегії компанії, доносячи її до всіх співробітників цієї компанії.

Втілення стратегії компанії в стислу, лаконічну фразу, що легко запам'ятовується, є важливим чинником тому, що якою б чудо­вою не була стратегія компанії, вона не буде приносити користь до тих пір, поки співробітники не усвідомлять її і не навчаться застосовувати її у своїй діяльності. Формальним вираженням да­ного твердження є основне правило стратегічного менеджменту — так зване правило «80—100», суть якого полягає в тому, що кра­ще мати на 80 % правильну стратегію зі 100 % її виконанням, аніж стовідсоткову вірну стратегію, яка не має при цьому відпо­відного втілення в організації. Саме збалансувати це співвідно­шення і покликаний стратегічний принцип.

Існує багато різних способів визначення елементів, що повинні входити до складу стратегічного принципу. Але тут потрібно пам'ятати, що корпоративна стратегія являє собою певний план ефективного розподілу обмежених ресурсів для досягнення тривалої конкурентної переваги. У розробленні стратегічного принципу банківські топ-менеджери повинні запитати себе, як їхній банк розподіляє ці ресурси для того, щоб заробити собі тільки йому властиву цінність — цінність, що відрізняє його від своїх конку­рентів. Отже, на ринку, для того, щоб виділити стратегічну пози­цію банку, варто спробувати у стислій формі вжити коротке і лаконічне висловлення, яке й буде підкреслювати унікальність банку.

На перший погляд може здатися, що стратегічний принцип є лише коротким формулюванням місії, і, таким чином дублює її функції. Однак насправді ці два компоненти стратегічного менеджменту мають ряд істотних відмінностей. Декларація про місію повідомляє скоріше про культуру компанії, а стратегічний принцип лежить в основі стратегії компанії. Декларація про місію означає прагнення: вона дає співробітникам банку те, до чого потрібно прагнути. Стратегічний принцип є дієво спрямованим, тобто він дозволяє персоналу робити щось уже зараз. Декларація про місію існує для того, щоб надихати працівників, а стратегіч­ний принцип дає їм можливість діяти швидко, він дає працівни­кам чіткий напрям для того, аби приймати рішення, що відпо­відають загальній стратегії.

Таким чином, узагальнюючи все вищесказане, можна представити сутність стратегічного менеджменту компанії у вигляді складної багатогранної моделі.

Стратегічне управління як одна з основних теорій менеджмен­ту останніх десятиліть особливо корисне в умовах висококонкурентних і нестабільних ринків. Воно вчить постійно й активно працювати над пошуком шляхів досягнення поставлених цілей, вчить готуватися до потенційних погроз, заздалегідь аналізувати різні критичні ситуації й ефективно організовувати власні бізнес-процеси. Саме стратегічний менеджмент повинен стати основною функцією вищих керівників, оскільки завдяки його застосуванню компанія зможе виробити систему пріоритетів, а значить гра­мотно розподіляти власні, свідомо обмежені, ресурси з метою до­сягнення головної мети свого існування, не боячись при цьому бути знищеною в конкурентній боротьбі.