6.2 Планування і добір персоналу

Чим вища якість персоналу банку, тим більша частина співробітників, які забезпечують особливу продуктивність праці, тобто працівників високої кваліфікації, з професійною фаховою підготовкою. Тому в сучасних банках зростає увага до добору кваліфі­кованого персоналу. Помилки в доборі працівників обходяться сьогодні для банку дуже дорого, як з погляду фінансових витрат, так і з боку наслідків від допущених у роботі помилок.

Важливе значення при доборі працівників належить марке­тингу персоналу. Маркетинг персоналу спрямований на виявлення й покриття потреби банку в персоналі.

Завдання маркетингу персоналу - володіти ситуацією на рин­ку праці для ефективного покриття потреби у кваліфікованих працівниках і реалізації тим самим цілей банку. До них належать: дослідження ринку для встановлення поточних і перспективних потреб банку в кількості і якості персоналу; вивчення розвитку банківських технологій для вчасного підготування нових робочих місць і вимог до працівників; пошук і залучення персоналу, характеристики якого відповідають вимогам, що їх ставить банк.

Основні напрями персонал-маркетингу - розроблення вимог до персоналу, визначення потреб у персоналі, розрахунок планових витрат на залучення і подальше використання персоналу, вибір шляхів покриття потреби в персоналі.

Досвід провідних банків дає змогу виокремити ряд заходів, які, як правило проводяться при доборі персоналу:

• створюються системи добору, що містять у собі численні співбесіди з працівниками підрозділів з роботи з персоналом, керівниками підрозділів та їх співробітниками, психологічні тести, ділові ігри, випробувальний термін на робочому місці;

• використовується «портрет компетенції» як основний інстру­мент визначення фахової придатності кандидата;

• переносяться акценти при доборі працівників із формальних моментів у біографії кандидата (освіта, спеціальність, стаж робо­ти) на аналіз їх компетенції (у першу чергу здатності до набуття нових знань і навиків) та життєвих цінностей з погляду суміс­ності останніх з настановами компаній. Тому все більшого зна­чення набувають психологічні методи тестування, що дають змо­гу глибше зрозуміти людину;

• залучають професійних експертів для добору персоналу. Якщо раніше подібні питання вирішувалися вищим керівництвом, а участь консультантів зводилася до добору кандидатів для співбе­сіди, то сьогодні організації, які спеціалізуються у сфері добору персоналу, практично повністю виконують цю функцію (разом із представниками компаній) - описують виробничу поведінку, складають «портрет компетенцій», здійснюють пошук кандидатів, проводять їх тестування й оцінку його результатів;

• процес добору продовжується після прийому спеціаліста на роботу, випробувальний термін є сьогодні обов'язковим у багатьох банках, оскільки ніякі тести не дають такого уявлення про кандидата, як робота на посаді;

• організуються спеціальні програми інтеграції для всіх співробітників, яких беруть на роботу. Метою цих програм є не тільки і не стільки навчання фахових навичок, необхідних для роботи в компанії, скільки знайомство нового співробітника з цілями організації, її філософією, своєрідне «навертання до нової віри».

При доборі персоналу мова йде про те, щоб з кількості зацікавлених осіб і (або) кандидатів, які подали заяву, вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії.

Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (здібності, знання, досвід тощо) і порівняти їх із заздалегідь визначеними показниками вимог щодо вільного місця. Тут необ­хідно уникати помилок, які можуть виникнути (як внаслідок недостатньої, так і надмірно високої кваліфікації).

 

Розвиток персоналу та його мотивація

 

Концепція мотиваційного впливу спрямована на втілення в життя стратегії розвитку банку і концентрує зусилля на певних ключових питаннях, необхідних для підтримання успіху в май­бутньому (рисунок 6.2).

Концепція матеріального і морального стимулювання праців­ників банку є важливим елементом стратегії банку, частиною загальної системи оплати праці. Матеріальне й моральне стиму­лювання забезпечує індивідуальну оцінку праці та винагороду діяльності працівників усіх підрозділів.

Система матеріального й морального стимулювання спрямо­вана на максимальне використання оцінних чинників для ефек­тивного планування й організації роботи банку, удосконалення структури підрозділів, урахування індивідуальних особливостей спеціалістів, планування їх кар'єри, пошук індивідуальних під­ходів до мотивації персоналу.

Інструменти системи матеріального й морального стимулюван­ня дають змогу більш умотивовано підходити до оплати праці кожного спеціаліста з урахуванням не тільки його посади і ха­рактеру виконуваної роботи, а й конкретних результатів праці, поводження в колективі, ініціативності, дисципліни, прагнення до підвищення кваліфікації тощо.

При створенні концепції мотивації в банку необхідно визначи­тися з об'єктами застосування певних видів матеріального і мораль­ного стимулювання. Окремі їх види можуть бути застосовні до всіх категорій співробітників, а деякі — до керівного персоналу. Існують види морального й матеріального стимулювання, які засто­совуються до висококваліфікованих спеціалістів, до так би мови­ти інтелектуальної еліти банку. Тому насамперед необхідно окрес­лити портфель людських ресурсів банку, що дає змогу диференці­йовано визначати рівень діяльності та потенціалу співробітників.

В основі матеріального й морального стимулювання має лежа­ти об'єктивний критерій механізму оцінки діяльності.

Досягнення як вид мотивації полягає в тому, щоб надавати працівникам можливість вирішувати відповідальні завдання розвитку банку, стимулювати їх пропозиції та ініціативу, спря­мовані на вдосконалення банківських технологій і продуктів, формувати почуття гордості за свої досягнення.

Система участі як вид мотивації полягає в тому, щоб давати змогу працівникам банку брати участь і поділяти успіх в діяль­ності банку, що є і їх успіхом, брати участь у прибутках і акціо­нерному капіталі, залучати працівників до прийняття рішень.

Навчання як вид мотивації полягає в тому, щоб готувати спе­ціалістів для вирішення стратегічних завдань розвитку банку, орієнтувати їх на планування своєї кар'єри і фахового зростання, підвищення кваліфікації відповідно до структурних завдань, що стоять перед підрозділом.

Відданість як вид мотивації полягає в тому, щоб дати мож­ливість працівникам банку бачити переваги роботи кращого банку, формувати в них упевненість у соціальній захищеності.

Корпоративна культура як вид мотивації полягає в тому, щоб створити в банку атмосферу, за якої працівники структурних підрозділів одержуватимуть задоволення від роботи.

Винагорода як вид мотивації полягає в тому, щоб надавати справедливу оплату відповідно до «цінності» посади та індивідуальної діяльності з метою спонукання людей до досягнення по­зитивних результатів.

Мотивація організацією та управлінням полягає в тому, щоб створювати в банку комфортні умови для ефективної роботи, впроваджувати передові форми і методи управління, надавати співробітникам інформацію про все, що відбувається в банку, з метою збільшення їх внеску в результати діяльності установи.

Визнання як вид мотивації полягає в тому, щоб розпізнавати й помічати успіхи в діяльності працівників на благо банку та ціну­вати їх внесок у збільшення добробуту банку.

Види мотивації необхідно розглядати і розвивати у їх взаємозв'язку, що дає можливість побудови справді ефективного мотива­ційного клімату в колективі. Однак на практиці виникають певні труднощі. Наприклад, деякі керівники вважають, що надання високої заробітної плати спонукає працівників до виконання надмірної роботи або до виключної орієнтованості на клієнта. Висока оплата, звісно ж, впливає, але будь-яка людина дуже швидко звикає до існуючого рівня, і тоді ефект поступово втрачається. Заробітна плата - перший з інструментів задоволення і водночас найбіль­ший демотиватор у випадку, якщо вона не викликає відчуття справедливості. Мотивація з'являється тоді, коли зарплата задовольняє працівника, причому всі інші компоненти мотивації також коректні.

Схема взаємодії одного з видів мотивації з системою оцінки діяльності демонструє зв'язки з іншими видами морального і матеріального стимулювання (рисунок 6.3).

 

Усе пов'язане з винагородою є зоною підвищеної чутливості в будь-якій організації. Найменші зміни у цій сфері можуть ви­кликати непередбачені наслідки. Тут простежується декілька но­вих тенденцій:

• все більшого поширення набувають системи оплати за знан­ня й компетенцію, коли винагороди працівника обумовлюються не значущість його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключо­вими для організації компетенціями (знаннями);

• збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісніше пов'язати фінан­сові інтереси своїх працівників із власним фінансовим станови­щем. Більше 70 % із них використовує метод пільгового продажу акцій своїм співробітникам, 66 % надає можливість брати участь у розподілі прибутку, 70 % створює спеціальні системи премію­вання за підсумками роботи підрозділу;

• надання працівникам «гнучких» пільг;

• поступове зниження впливу на встановлені розміри заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія, на користь компетенцій і ринку праці.