1. Застосування SWОТ-аналізу в діагностиці про­тистояння підприємств-конкурентів на досліджу­ваному ринку

Діагностику протистояння підприємств-конкурентів можна здійснити за допомо­гою формату SWOT-аналізу, відповідно до якого уся безліч факторів впливу на діяль­ність підприємства групується в чотири блоки:

S (Strengths) - сильні сторони діяльності підприємства;

W (Weaknesses) - слабкі сторони діяльності підприємства;

О (Opportunities) - можливості поліпшення стану підприємства;

Т (Threats) - загрози, з якими може зіштовхнутися підприємство на шляху по­ліпшення своєї діяльності.

У рамках кожної групи необхідно сформулювати не більше десяти лаконічних тверджень – висновків за результатами діагностики. Ці твердження повинні бути пов'язані з будь-якими показниками чи властивостями підприємства. Наприклад, «за поточний період погіршилися показники оборотності, про що свідчить збіль­шення тривалості фінансового циклу», чи «показники маржинального прибутку стабільні». Важливо розрізняти сфери відповідальності визначених вище груп. Пер­ші два блоки S і W «відповідають» за поточний стан підприємства, у той час як два інші - О і Т - пов'язані з прогнозом стану підприємства на найближчу перспективу.

Можливості і загрози навколишнього середовища представлені культур­ними, демографічними, соціально-економічними, політико-правовими, технологіч­ними, суспільними (постачальники, дистриб'ютори, замовники, працівники підпри­ємства, конкуренти) факторами.

Сильні і слабкі сторони підприємства полягають у вимогах до капіталу, можливостей менеджерів, рентабельності, потужності, завантаження, вертикаль­ної інтеграції, продуктивності, технічної компетентності, нововведень, позиції на ринку тощо.

Розуміння загроз і можливостей у навколишньому середовищі підприємства є ефективним способом розроблення плану для досягнення конкурентної переваги. От­же, загрози і можливості формують оточення підприємства, яке змушене шукати шляхи їх поєднання, уникаючи при цьому загроз з боку навколишнього середови­ща і демонстрації власних слабостей.

Ситуаційний аналіз (чи «SWOT-аналіз») здійснюється як для підприємства в цілому, так і для окремих видів його бізнес-діяльності. Його результати викорис­товуються при розробленні стратегічних планів і планів маркетингу для досягнення підприємством бажаної конкурентної позиції на відповідному ринку.

Аналіз сильних і слабких сторін характеризує дослідження внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище має небагато складових, кожна з який включає набір клю­чових процесів і елементів організації (видів бізнесу), стан яких у сукупності визна­чають потенціал і можливості, які має організація.

Проведення SWOT-аналізу дає можливість відповісти на такі запитання:

Чи використовує підприємство внутрішні сильні сторони або визначні переваги? Якщо підприємство не має відмітних переваг, то які з її потенційних сильних сторін можуть ними стати?

Чи є слабості підприємства його уразливими місцями в конкуренції та чи не заважають вони використовувати певні сприятливі обставини? Які слабості потребують коригування?

Які сприятливі обставини дають підприємству реальні шанси на успіх при використанні його кваліфікації та доступу до ресурсів?

Які загрози повинні найбільш непокоїти керівництво підприємства і які стратегічні дії слід розпочати для збільшення конкурентоспроможності підприємства?

Для побудови матриці SWOT-аналізу необхідно провести такі етапи.

 

1. Визначити складові внутрішнього середовища, їх ефективність та важливість. Внутрішнє середовище включає маркетингову, фінансову, виробничу і кад­рово-організаційну складові, кожна з який має свою структуру. У таблиці 2.1 наво­диться приклад можливої форми для аналізу сильних і слабких сторін організації. Ця форма може бути розширена і включати такі складові внутрішнього середовища, як науково-дослідні розробки, імідж підприємства та ін.

 

2. Розглянути основні фактори, що доцільно враховувати в SWOT-аналізі (табл. 2.2).

Особливе значення має ідентифікація відмітних переваг, бо вони дають підприємству шанс використати ринкові сприятливі обставини, створюють конкурентні переваги на ринку.

 

 

 

Таблиця 2.1 – Аналіз сильних і слабких сторін підприємства

 

Таблиця 2.2 – Фактори, що підлягають SWOT-аналізу

 

3. Аналіз сполучення сильних і слабих сторін підприємства із загрозами і можливостями, що генеруються зовнішнім середовищем. Оцінка виконується за шкалою від 1 до 4 балів. Вона характеризує ступінь впливу сильних і слабих сторін діяльності підприємства на перспективи використання існуючих можливостей і протидії загрозам.

Для успішного застосування методології SWOT важливо вміти не лише роз­крити загрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з погляду того, наскільки важливим для підприємства є їх урахування у стратегії ринкової поведінки.

4. Провести позиціонування кожної конк­ретної можливості в матриці можливостей (рис. 2.1) для оцінки можливостей

 

Рисунок 2.1 –  Матриця можливостей підприємства на ринку

 

Дана матриця будується так: зверху відкладається ступінь впливу можливос­тей на діяльність підприємства (сильний, помірний, слабкий); збоку відкладається імовірність того, що підприємство зможе скористатися з нагоди (висока, середня і низька). Отримані усередині пересічні матриці утворюють дев'ять полів можливос­тей, які мають різне значення для підприємства. Можливості, що потрапляють на по­ля «ВС», «ВЗ» і «СС», мають вагоме значення для підприємства, їх слід обов'яз­ково використати. Можливості, що потрапляють на поля «СМ», «НЗ» і «НМ», практи­чно не заслуговують на увагу. У відношенні можливостей, що потрапили на інші поля, керівництво повинне прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо підприємству вистачає ресурсів.

Побудувати матрицю для оцінки загроз (рис. 2.2). Ті загрози, що потрапили на поля «ВР», «ВК» і «СР», представляють дуже велику небезпеку для підприємства і вимагають негайного й обов'язкового усунення. Загрози, що потра­пили на поля «ВВ», «СК» і «НР», також повинні знаходитися під увагою вищого ке­рівництва і бути усуненими в першочерговому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях «НК», «СВ» і «ВЛ», тут потрібен уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення.

 

 

Рисунок 2.2 –  Матриця загроз підприємству

 

Загрози, що опинилися на інших полях, також не повинні залишатися поза увагою керівництва підприємства, йому слід уважно відстежувати тенденції їх роз­витку, хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першочергового усунення.

Що стосується конкретного змістовного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей і загроз у трьох напрямках: ринок, продукція і діяльність з реалізації продукції на цільових ринках (ціноутво­рення, товарне розподілення і просування). Джерелом виникнення можливостей і загроз можуть бути споживачі, конкуренти, зміна факторів зовнішнього макроекономічного середовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики. Доцільно проводити даний аналіз відповідно до можливостей і загроз за такими напрямками:

Характер можливості (загрози) і причина її виникнення.

Тривалість можливості (загрози).

Сила можливості (загрози).

Небезпека можливості (загрози).

Ступінь впливу можливості (загрози).

Побудувати матрицю SWOT. Матриця SWOT  встановлює зв'язок між сильними та слабкими сторонами та можливостями і загрозами (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 – Матриця взаємозв’язків у SWOT-аналізі

 

Ліворуч виділяються два розділи (сильні і слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони підприєм­ства. Праворуч також виділяються два розділи (можливості і загрози), у які вно­сяться усі виявлені можливості і загрози.

На перетині розділів утворюються чотири поля: «СІМ» (сильні сторони і мож­ливості); «СІЗ» (сильні сторони і загрози); «СЛМ» (слабкі сторони і можливості); «СЛЗ» (слабкі сторони і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен роз­глянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробленні стратегії поведінки підприємства на ринку. Для пар з поля «СІМ» варто розробляти стратегію щодо використання сильних сторін підприємства з метою отримання віддачі від його можливостей у зовнішньому середовищі. Для пар з по­ля «СЛМ» стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок отри­маних можливостей спробувати здолати наявні у підприємства слабкі сторони. Якщо пари знаходяться на полі «СІЗ», то стратегія повинна передбачати викорис­тання сильних сторін підприємства для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СЛЗ», підприємство повинне опрацювати таку стратегію, яка б дозволила йому одночасно позбутися слабостей і запобігти загрозам.