3. Методи аналізу конкурентоспроможності підприємства

Сьогодні відсутня загальноприйнята методика визначення та оцінки конкурентоспроможності підприємства. Узагальнений алгоритм оцінки конкурентоспроможності підприємства, який здійснюється у певній послідовності, можна подати у вигляді рис. 3.1.

 

У світовій практиці існує багато підходів до оцінки конкурентоспроможності підприємства. Серед найбільш застосовуваних методів можна назвати метод GЕ/McKinsey, метод, що ґрунтується на теорії ефективної конкуренції; метод, що ґрунтується та теорії конкурентних переваг; метод бенчмаркінгу.

Метод GЕ/McKinsey - матриця «привабливість ринку (галузі) - конкурентоспроможність компанії». Поява моделі стратегічного позиціонування бізнесу ВСG, що супроводжував певний успіх, стимулювала подальше дослідження в цій галузі. Однією з моделей, що з'явилася в розвитку моделі ВСG і усунула частину її недоліків, є модель GЕ/McKinsey. Розробники цієї моделі – фахівці компанії Gеnегаl Еlесtгіс (GЕ) і консалтингова фірма McKinsey and Company. Модель McKinsey являє собою матрицю, розташовану у двовимірній системі координат - галузевої привабливості і сили (позиції в конкуренції конкретного бізнесу (рис.3.2). По осі у відображається довгострокова привабливість галузі, по осі х – позиція в конкуренції.

                                                                     

               

Зміст і структура даної матриці спрямовані на визначення майбутнього чи прибутку майбутньої віддачі капіталовкладень, що можуть бути отримані фірмою. Усі види бізнесу фірми ранжируються на основі критерію потреби в додаткових інвестиціях. При цьому визначається галузева привабливість в перспективі на основі врахування таких показників: місткість ринку і темп його зростання, технологічні вимоги; рівень конкуренції; вхідні і вихідні бар׳єри; потреби в капіталовкладеннях; вплив соціальних, екологічних та інших факторів.                     

                У моделі GЕ/McKinsey розмірність матриці 3х3 (розмірність матриці ВСG -  2х2) дозволяє детально класифікувати порівнювані види бізнесу.

                На рис.3.2 окремі види бізнесу відображаються на сітці матриці у вигляді кілець, кожне з яких відповідає загальному обсягу продажів на певному ринку. Частка ж бізнесу досліджуваної фірми в цьому обсязі продажів показана сегментом у кожному кільці. Стратегічні позиції бізнесу зміцнюються при переміщенні на матриці справа наліво і знизу вверх.

                У матриці виділяються три ділянки стратегічних позицій: ділянку переможців, тих, хто програли, і середню ділянку (створювачі прибутку, середні позиції бізнесу).

                Позиція «Переможець І» характеризується найвищим ступенем привабливості ринку і відносно сильними перевагами фірми на ньому. Стратегія фірми, що знаходиться в такій позиції, повинна бути спрямована на захист свого становища за допомогою додаткових інвестицій.

 Позиція «Переможець 2» відрізняється вищим ступенем привабливості ринку і середнім рівнем переваг фірми. Реальна перспектива (стратегія) для такої фірми полягає у визначенні своїх сильних і слабких сторін, а потім – у здійсненні необхідних інвестицій, щоб вилучити усі вигоди із сильних сторін і усунути слабкі.

                Позиція «Переможець З». Фірма, що знаходиться в цій позиції, має середню ринкову привабливість, але її конкурентні переваги сильні. Стратегічні дії такої фірми можуть бути зведені до таких: визначити найбільш привабливі ринкові сегменти й інвестувати саме в них; протидіяти діям конкурентів; нарощувати обсяги виробництва і тим самим намагатися підвищити прибутковість свого підприємства.

                Позиція «Той, хто програв І» - це середня привабливість ринку і слабка позиція в конкуренції. Прийнятна стратегія фірми в такій позиції зводиться до розвитку бізнес-напрямків діяльності з низьким рівнем ризику взагалі чи відходження з даної бізнес-галузі.

                Для позиції «Той, хто програв 2» характерні низька  привабливість ринку і середній рівень конкурентної позиції на ринку. Ця галузь бізнесу неприваблива, фірма повинна намагатися знизити рівень ризику і захищати свої позиції в найбільш прибуткових частках ринку.

 Позиція «Той, що програв 3» характеризується як низькою привабливістю ринку, так і низьким рівнем конкурентної позиції в даному виді бізнесу. Найбільш прийнятна стратегія - отримувати можливий прибуток, утриматися від інвестицій чи вийти з даного бізнесу.

                По діагоналі матриці розташовані види бізнесу, що вважаються проблемними, оскільки вони мають однакові шанси і зростати, і скорочуватися за певних умов.

 Матриця GЕ/McKinsey більш досконала, ніж матриця ВСG, оскільки в ній розглядається більша кількість показників, що дуже важливі при виборі стратегій фірми.

 Метод, що ґрунтується на теорії ефективної конкуренції. Теорія ефективної конкуренції передбачає,   що  найбільш конкурентоспроможним є те підприємство, яке щонайкраще організувало роботу всіх підрозділів і служб. В основі цього методу лежить оцінка 4 групових критеріїв конкурентоспроможності (Косянчук та ін., 2007, с. 68-72): 

1. Показники ефективності керування виробничим процесом. Ця група охоплює економічність витрат, раціональність експлуатації основних фондів та ін.

2. Показники ефективності керування обіговими коштами, тобто незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування, можливість підприємства розплачуватися за своїми зобов'язаннями, можливість стабільного розвитку організації в майбутньому.

3. Показники ефективності керування збутому й просуванням товару на ринку за допомогою реклами і стимулювання.

4. Показники конкурентоспроможності товару і його ціна.

Необхідні для розрахунків показники наведено в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 - Критерії та показники конкурентоспроможності підприємства

Продовження табл. 3.1

Продовження табл. 3.1

 

Алгоритм розрахунку комплексного показника конкурентоспроможності підприємства передбачає три послідовні етапи:

1. Розрахунок одиничних показників конкурентоспроможності підприємства й переведення цих показників у відносні величини (бали). Для переведення цих показників у відносні величини здійснюється їхнє порівняння з базовими показниками. За базу порівняння можна брати середньогалузеві показники, показники будь-якого конкурента, бажаного лідера, власні показники минулих років.

З метою переведення цих показників у відносні величини може бути використана 15-бальна шкала. При цьому значення "5 балів" надається показнику, який є гіршим за базовий, "10 балів" – який відповідає базовому, "15 балів" – якщо показник больше за базовий.

2. Розрахунок конкурентоспроможності підприємства за окремими напрямками

ЕВ = 0,31В + 0,19 Ф + 0,4РТ + 0,1 ПП ,                                                           (3.1)

де

ЕВ – значення критерію ефективності виробничої діяльності;

В – показник рівня витрат виробництва на одиницю продукції;

Ф – показник фондовіддачі;

РТ – показник рентабельності товару;

ПП – показник продуктивності праці.

 

ФП = 0,29КА + 0,2КП + 0,36 КЛ + 0,15 КО,                                                (3.2)

де

ФП – значення критерію фінансового стану підприємства;

КА – коефіцієнт автономії;

КП – коефіцієнт покриття;

КЛ – коефіцієнт абсолютної ліквідності;

КО – коефіцієнт обороту обігових коштів.

 

ЕЗ = 0,37РП + 0,29КЗ + 0,21 КМ + 0,14 КР,                                                 (3.3)

де

ЕЗ – значення критерію ефективності організації збуту та просування товару;

РП – рентабельність продажів;

КЗ – коефіцієнт затовареності продукцією;

КМ – коефіцієнт використання виробничих потужностей;

КР – коефіцієнт ефективності реклами й засобів стимулювання буту.

 

3. Розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства:

 

ККО = 0,15ЕВ + 0,29ФП + 0,23ЕЗ + 0,33 КТ,                                                  (3.4)

де

ЕВ – значення критерію ефективності виробничої діяльності;

ФП – значення критерію фінансового стану підприємства;

ЕЗ – значення критерію ефективності організації збуту та просування товару;

КТ – значення критерію конкурентоспроможності товару.

Цей метод є зручним, оскільки охоплює основні сторони господарської діяльності підприємства, виключає дублювання окремих показників, дозволяє широко й ефективно одержати оцінку стану підприємства на галузевому ринку.

Метод, що ґрунтується та теорії конкурентних переваг. Основою теорії порівняльних переваг вважають праці Д. Рікардо, в яких викладені головні положення теорії порівняльних витрат: виграють в обміні переважно ті виробники, які випускають продукцію з меншими витратами. Подальший внесок у розвиток теорії порівняльних переваг зробили Е. Хекшер, П. Самуельсон, В. Столпер, В. Леонтьєв та інші. Найвагомішими у 90-х pp. XX ст. вважають дослідження американського професора М. Портера, який розробив теорію конкурентної переваги.

Конкурентна перевага – це характеристики, властивості товару або марки, які створюють для організації певні переваги над прямими конкурентами. На думку М. Портера, найскладніше визначити характеристики конкурентної переваги організації над іншими виробниками. Ці характеристики можуть бути різноманітними й стосуватися товару, форм виробництва або продажу, які є специфічними для організації чи товару. Зазначена перевага є, таким чином, відносною порівняно з пріоритетним конкурентом, який займає найкращу позицію на ринку або в його конкретному сегменті. Відносна перевага конкурента може бути внутрішньою та зовнішньою.

Зовнішня конкурентна перевага – це перевага у властивостях товару, яка створює "цінність для покупця" завдяки повнішому задоволенню його потреби. Ця перевага збільшує "ринкову силу" організації, тому вона може змусити ринок підняти ціну продажу вище, ніж пріоритетний конкурент, який не має такої переваги (іноді її називають перевагою в ціні товару). Оцінкою такої сили можна вважати еластичність попиту за ціною (Довгань та ін., 2009, с. 190-191).

Внутрішня конкурентна перевага – це перевага організації у витратах виробництва, яка створює "цінність для виробника", внаслідок вищої його продуктивності. Внутрішня перевага забезпечує організації більшу стійкість до зниження ціни продажу, яка нав'язана ринком або конкурентами, та вищу рентабельність. Ці два типи конкурентної переваги, які мають різне походження, часто можуть бути несумісними. Вважають, що ці переваги можна виявити під час визначення "ринкової сили" (співвідношення максимальної ціни продажу товару конкретної організації й ціни пріоритетного конкурента) та "продуктивності" (співвідношення витрат на одиницю продукції конкретної організації й пріоритетного конкурента) (Довгань та ін., 2009, с. 191). Для оцінки "ринкової сили" використовують дані, які отримані при дослідженні іміджу марки (цінність, яка сприймається ринком, і еластичність за ціною). Аналіз "продуктивності" ґрунтується на "кривій досвіду" або інформації про конкурентів.

Показником потенційних переваг вважають частку ринку, що належить конкретній фірмі. При цьому розрахувати частку ринку можна таким чином:

                                                                  (3.5)

                                     (3.6)

 

де (ri) – частка ринку і-тої фірми, розрахована за кількістю (загальною вартістю) реалізованої продукції;

ki, Цi – кількість і ціна продукції, реалізованої фірмою;

Пi – обсяг продажу і-тої фірми.

 

Залежно від того, чому дорівнює відношення , буде визначено, в якому сегменті працює підприємство. Якщо  = 1 – підприємство має середній рівень конкурентоспроможності, якщо >  1 – підприємство має низький рівень конкурентоспроможності, у разі, якщо < 1, – підприємство має високий рівень конкурентоспроможності. Оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства за часткою ринку подана в таблиці 3.2 (Довгань та ін., 2009, с. 193, Кіндрацька, 2000).

 

Таблиця  3.2 – Оцінка конкурентоспроможності організації

 

Бенчмаркінг – процес пошуку стандартного чи еталонного економічно більш ефективного підприємства-конкурента з метою порівняння з власним та переймання їх найкращих методів роботи.

Бенчмаркінг – дієвий інструмент для визначення становища вашої компанії порівняно з іншими, подібними за розмірами та/або сферою діяльності, організаціями.

Поняття "бенчмаркінг" уперше з'явилося в 1972 році в Інституті стратегічного планування Кембриджу під час дослідницької діяльності консалтингової групи PIMS. Тоді був сформульований основний принцип бенчмаркінгу: "для того щоб знайти ефективне рішення у сфері конкуренції, необхідно знати кращий досвід інших підприємств, які досягли успіху у подібних умовах". Першим практичним застосуванням теорії бенчмаркінгу став проект компанії Ксерокс щодо порівняння якості виробленої нею продукції із успішнішими на той час японськими аналогами ("Бенчмаркінг конкурентоспроможності"). Суть сьогоднішнього трактування бенчмаркінгу - "безупинний систематичний пошук і впровадження найкращих практик, що приведуть організацію до більш досконалої форми". 

Висновки

Діагностика конкурентоспроможності підприємства є одним з основних етапів економічної діагностики. Конкурентоспроможність підприємства може бути визначена як комплексна порівняльна характеристика підприємства, яка відображає ступінь   переваги сукупності оцінних показників його діяльності, що визначають успіх підприємства на певному ринку за певний проміжок часу по відношенню до сукупності показників конкурентів. До узагальнювальних факторів (детермінант) конкурентоспроможності підприєм­ства слід віднести такі: товар; положення підприємства на ринку (ємність ринку); можливості збуту товару; методи товароруху; виробничий потенціал підприємства.

Сьогодні відсутня загальноприйнятна методика визначення та оцінки конкурентоспроможності підприємства. Серед найбільш застосовуваних методів можна назвати метод GЕ/McKinsey, метод, що базується на теорії ефективної конкуренції; метод, що базується та теорії конкурентних переваг; метод бенчмаркінгу.