2. Моделі управління підприємством

Організаційна структура управління (ОСУ) – це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпоряд­кованість виробничих, управлінських та інших підрозділів. В ОСУ кожний її елемент має своє конкретне місце та відповідні зв'язки, що забезпечують їхню взаємодію. Зв'язки структурних елементів системи поділяються на лінійні, функціональні та міжфункціональні. Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління і базуються на адміністра­тивній владі. Функціональні зв'язки характеризують взаємодію елементів різних рівнів системи, які виконують певні функції гос­подарювання. Міжфункціональними називають зв'язки між еле­ментами одного рівня системи.

Заведено виділяти такі типи організаційних структур управ­ління:

1) лінійна ОСУ;

2) функціональна ОСУ;

3) лінійно-функціональна ОСУ;

4) дивізіональна ОСУ;

5) матрична ОСУ.

 Лінійна відображає дворівневий розподіл, що існує на малих підприємствах (1 рівень – керівник, 2 рівень – виконавець). Перевага: вона дозволяє швидко приймати рішення, реагувати на зміни у зовнішньому середовищі і забезпечує неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Недоліки: увага керівника зосереджена на поточних справах, недостатньо можливостей приділяти увагу майбутньому.

 Функціональна виникає там, де існує поділ праці і спеціалізація.

Переваги:

-дозволяють керівництву зосередитися на стратегічних питаннях;

-створюють умови для досягнення високої ефективності за рахунок спеціалізації.

Недоліки:

- призводять до міжфункціональних конфліктів;

- ускладнюють координацію між функціями;

- скорочують можливості менеджерів, які вирішують питання стратегічного управління.

Дивізіональна існує в тих організаціях, де виділяються відокремлені структурні підрозділи, наділені великими повноваженнями.

Переваги:

- забезпечують передачу прав у відділеннях організації, що сприяє збільшенню гнучкості і адаптивності організації до умов зовнішнього середовища;

- звільняють керівництво від вирішення поточних питань і дають можливість займатись лише стратегічними питаннями;

- в організації встановлюється на більш низькому рівні залежність фінансового стану підрозділів від результатів їх функціонування;

- створює умови для формування в організації менеджерів, що займаються стратегічним управлінням.

Недоліки:

- можливість виникнення стратегічно несумісних окремих підрозділів організації;

- труднощі з розподіленням загальних для організації ресурсів між відокремленими відділами організації.

4. Матрична ОСУ відображає два напрями керівництва: вертикальне – керівництво структурними підрозділами; горизонтальне – керівництво окремими проектами або програмами.

Переваги:

-дозволяє поєднувати діяльність окремих функціональних ланок організації;

-сприяє залученню менеджерів-стратегів;

-створює умови для здійснення комплексного підходу до вирішення задач.

Недоліки:

-два напрями в керівництві викликають багато незрозумілостей у підлеглих;

-необхідність великих зусиль, які повинні координувати вертикальні та горизонтальні зв’язки.

Фактори вибору організаційної структури:

-розмір і ступінь різноманітності діяльності;

-географічне розташування організації;

-технологія;

-відношення до організації з боку керівництва та співробітників;

-дінамізм зовнішнього середовища;

-стратегія, яку реалізує фірма.

Вплив розміру організації на її оргструктуру проявляється у вигляді збільшення числа рівнів ієрархії управління. Оргструктура не повинна бути більш складною, ніж це вимагає розмір організації.

Оцінити ефективність організаційної структури підприємства досить складно. Проблеми оцінки породжено необхідністю всеохоплюючого та детального аналізу непрямих показників діяль­ності підприємства. Певні фахівці у сфері реформування під­приємств взагалі вважають позитивним результатом уже навіть сам початок процесу перепідготовки і навчання персоналу під­приємства.

Від ефективності організаційної структури залежить якість управління поточними активами в короткостроковому періоді та необоротними — в довгостроковому.

Виокремлювання підрозділів великого підприємства в само­стійні підприємства буде економічно доцільним у тому разі, коли техніко-економічні характеристики кожного зі знову створених підприємств-підрозділів, а також великого підприємства в цілому (якщо воно продовжує існувати), поліпшаться якщо порівняти з ко­лишнім функціонуванням у єдиній організаційній структурі.