5.1. Організаційна структура управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень

 

Організаційну структуру управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень на підприємстві потрібно розуміти як певну системну конструкцію різноманітних ланок (підрозділів, відділів, бюро і служб), між якими формуються і підтримуються зв’язки, що забезпечують злагодженість, погодженість і високу продуктивність спільної господарської діяльності.

При цьому у загальному вигляді організаційні схеми виконують такі функції:

дають назву кожній управлінській роботі;

показують рівні підзвітності;

визначають керівників для кожного рівня управління;

відзначають види створених підрозділів;

ілюструють ланцюг просування управлінських розпоряджень;

дають можливість кожному працівнику знати місце, права та обов’язки.

У теорії та практиці менеджменту виділяють різні способи організації організаційно-управлінських структур. Серед них найбільшого поширення набули підходи, які орієнтують організаційну побудову за такими ознаками: вертикальною, горизонтальною і дворівневою (табл. 5.1), а також змішані структури (функціонально-товарні, функціонально-територіальні, функціонально-споживацькі).

 

Таблиця 5.1 – Порівняльна характеристика способів організації організаційно-управлінських структур

 

Спосіб     Сутність  Умови та особливості застосування     Переваги Недоліки

1              2              3              4              5

ВЕРТИКАЛЬНІ ІЄРАРХІЧНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ

Функціональний    Спеціалісти об'єднуються у від¬повідні відділи, служби і бюро і відповідають за виконання певних функцій, і підпорядковані директору чи заступнику директора з НДДКР, тобто головним чинником, що впливає на специфіку конструкції управління, є функціональна спеціалізація працівників       Якщо підприємства, які виготовляють обмежений асортимент товарів або послуг і реалізують їх на одному чи на невеликій кількості сегментів ринку      є базовою для всіх інших варіацій архітектоніки організаційної побудови;

простота  управління;

можливості конкретизувати коло обов'язків працівників;

уникнення дублювання в діяльності суміжних підрозділів                при розширенні підприємством асортименту товарів і/або ділових послуг простота управління і висока маневреність втрача¬ються і породжуються конфлікти між функціональними підрозділами за бюджет і статус;

слабка гнучкість корпоративної політи¬ки;

сприяє збереженню усталених параметрів госпо-дарської діяльності й системи внутрішніх фірмових зв'язків, ніж виявленням новаторства і динаміки розвитку

Товарний                Управління організується за окремими товарами чи марками і є додатковим рівнем управління, в якому спеціалізовані відділи проводять відповідні дослідження і здійснюють маркетингову діяльність одночасно щодо певної групи товарів або послуг    Якщо ви¬пускається дуже різнома-нітна продукція, або функціональ-на ор¬ганізація не встигає контро-лювати її розроблення і просуван-ня, тобто має місце у великих і середніх диверсифікованих децентралізованих компаніях, у яких кожна дочірня фірма, філіал, представництво спеціалізується на певних видах продукції або на організації ідентифікованої системи  обслуговування        глиб¬ша спеціалізація підрозділів і співробітників за продуктовою озна¬кою;

збільшення швид¬кості й ефективності реакції на зміни, що виникають на обумов-леному ринку 1)дорогий спосіб, оскільки для формування і підтримки потрібно більше витрат на оплату праці через збільшення кількості працівників;

2)вірогідність дублювання функцій у роботі “підрозділів-близнюків”

Продовження табл. 5.1

 

1              2              3              4              5

Ринковий                У цьому разі: менеджер з ринку керує менеджерами з окремих ринків (менеджерами з розвитку ринку), які мають функціональних спеціалістів            Якщо організація виготовляє однорідну продукцію, призначену для ринків різних типів              1)концентрація діяльності підприємства на потребах конкретних ринкових сегментів               1) застосовується для компаній, що мають можливість поділити своїх покупців на декілька груп за пере¬вагами і поведінкою, що дуже складно

Товарно-ринковий Оснований на поєднанні менеджерів з продуктів і менеджерів з ринків           Коли у підприємства широкий асортимент продукції, що випускається, і збут здійснюється на різних ринках      1) чітке закріплення за визначеними виконавцями всіх найважливіших функцій маркетингової діяльності за конкретними ринками і товарами   1)коштовна, складна і конфліктна структура;

2)потребує одночасного визначення суб’єктів організації торгового персоналу та встановлення цін для конкретних товарів і ринків

Територіальний (регіональний чи георгафічний)               Охоплення управлінським впливом певної географічної зони, тобто стосується управління маркетингом на внутрішньому ринку по вертикалі (менеджерам з продажу в національному масштабі підпорядковуються регіональні торгові менеджери, у кожного з них є зональні менеджери, яким підпорядковуються районні менеджери, яким у свою чергу підпорядковуються торговельні представники або про¬давці)               Особливо ефективна ця форма роботи за принципом франчайзинга і найчастіше застосовується у сфері обслуговування, коли є вихід на міжнародний ринок,       1) висока адаптивність та оперативність щодо виділених територій (країн, регіонів, районів)                1) можливість дублювання функцій

 

Продовження табл. 5.1

 

1              2              3              4              5

Орієнтований на споживача  Обслуговується кожна окрема група споживачів               Використовується малими та середніми підприємствами. Для великих виробників ця ознака мо¬же бути  використана, якщо: товари або послуги, що реалізуються, не мають аналогів; загальна кількість спожива¬чів велика, проте містить специфічно неоднорідні групи, розмі-щення членів яких розкидане на великій території         адресність господарських зв'язків;

підвищена сегмен¬тація ринку;

у центр уваги став-ляться запити конкретних за-мовників, що значно полег-шує вирішення завдання мар-кетингу — утримання споживачів;

розвиток індивідуаліза-ції споживацьких очікувань і поведінки;

реалізація стратегії по-шуку й створення техноло-гічних ніш          1)надзви¬чайне дроблення маркетингу підвищує витрати на маркетинг і ускладнює внутрішньосистемну та ринкову координацію діяль¬ності відділів і служб, що входять до організаційної структури. Адже щодо кожної невеликої групи споживачів і навіть до окремих замовників, доводиться розробляти й застосовувати різні комплекси стратегій (товарних, цінових, збутових та інших)

ГОРИЗОНТАЛЬНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ

Програмний (цільові програми, програми за товарами, регіонами, окремими сегментами ринку)                Формування тимчасової команди спеціалістів для роботи за рядом напрямків діяльності, що мають вихід на досягнення поставленої мети або комплексу цілей. Назначається керівник програми (менеджер проекту) зі всією повнотою прав та обов’язків у рамках програми і заданої системи взаємовідносин з керівництвом компанії й іншими підрозділами. Відб. визна-чення видів і розмірів ресурсів, необхідних для роботи за програмою, і  виділення їх у вигляді  бюджету програми, визначаються точки початку та закінчення роботи над програмою з урахуванням варіанта дострокового закінчення програми, якщо ціль досягнута або стала зрозумілим  неможливість цього                Є ефективним для невеликих компаній або компаній із мінливим характером роботи, для нових венчурних проектів, в умовах обмежених ресурсів. Для великих компаній застосовується як  тимчасовий захід або допоміжний засіб   орієнтована на досягнення цілей;

висока гнучкість і адаптивність;

можливості розвитку творчого потенціалу;

командна організація роботи;

низькі сукупні витрати за рахунок жорсткого цільового характеру функціонування програми     нетрадиційна організаційна структура – психологічні проблеми;

високі вимоги до керівника програми;

обмежений набір програм;

обмежена тривалість програм;

потребує бюджетного фінансування;

складність у пошуку і мотивації персоналу для роботи в програмі

Продовження табл. 5.1

 

1              2              3              4              5

ДВОРІВНЕВІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ

Матричний             Дворівнева організаційна структура, в якій вертикальний рівень створюється ієрархічною структурою, а горизонтальний рівень – програмною. Керівникам програм підпорядковуються не тільки співробітники в рамках програми, а і працівники ієрархічних, а також інших підрозділів підприємства за необхідністю              Застосовується для великих компаній зі значним масштабом господарської діяльності, оскільки дозволяє збільшити кількість об’єктів управління              значне охоплення робіт і об’єктів управління;

наявність декількох рівнів відповідальності;

висока адаптивність;

можливість розподілу об’єктів управління на групи (постійно актуальні, змінні)           проблема розподілу прав, обов’язків і відповідальності;

складність управління;

проблема подвійного фінансування

Дивізіональний      Управління поділяється між стратегічними господарськими підрозділами, кожне з яких відповідає за досягнення цілей у певному бізнесі. Система управління поділена на два рівня: перший – вищий менеджмент (вирішує питання регулювання і координації бізнес-портфеля і виробляє стратегічні рішення для компанії в цілому), другий – відділ стратегічного менеджменту і маркетингу (має декілька стратегічних господарських підрозділів, кожне з яких у свою чергу покликане розробляти і реалізувати програму для конкретного товару, ринку, споживача)                Застосовується диверсифікованими великими компаніями                управління через упорядкованість усієї маси товарів і послуг у вигляді бізнес-портфеля, значно полегшує ухвалення рішень;

підвищується ефективність чітко сфокусованих рішень на ринку     складний характер управління;

високі витрати у зв’язку з відсутністю спеціалізації;

значні обсяги робіт;

роздутість штатів;

дублювання функцій

 

 

Крім поданого підходу до створення організацій¬них структур, їх можна поділяти ще на інтегровані і не інтегровані, жорсткі і м’які.

Інтегровані оргструктури здійснюють свою діяль¬ність комплексно і управляються з одного координуючого центру. Вони можуть бути побудовані за функціональним або товарним принципами, з орієнтацією на споживачів чи ринки, з вертикальною або матричною взаємозалежністю окремих підрозділів, але все це інтегровано впливає на результат.

Неінтегровані оргструктури — це сукупність відповідних підрозділів, не скоординованих у сво¬єму впливі на результат.

Жорсткі організаційні структури найбільш ефективні у двох ситуаціях. По-перше, в умовах відносної стабільності зов¬нішнього середовища, що має місце в крайніх випадках.

По-друге, в умовах ринку, що швидко зростає, коли між потен¬ційними конкурентами ще не дійшло до відкритого зіткнення ін¬тересів, і кожний з них намагається освоїти максимальну частку ринку, котрий екстенсивно розвивається. За таких обставин для господарських систем пріоритетними є авторитарні методи управління.

З числа основних особливостей функціонування жорстких оргструктур можна виділити такі:

система управління дуже централізована;

коло прав і обов'язків співробітників чітко визначене від¬повідними трудовими контрактами;

управлінські й виконавчі функції гранично спеціалізовано, у зв'язку з чим працівники виконують лише те, що передбачене посадою та комплексом внутрішньосистемних нормативів;

процес управління супроводжується виникненням великої кількості формальних проявів: наказів, інструкцій, розпоряджень тощо.

Формувати м'які організаційні структури доцільніше за ринкових умов, які швидко й радикально змінюються, коли зовнішнє середовище характеризується підвищеною невизначеністю. Така ситуація трапляється найчастіше, чому сприяють такі чинники, як конкуренція, нестабільність кон'юнктури, динамічність споживацьких очікувань, слабка уніфікація якісних параметрів продукції (або її відсутність) та ін.

Головними особливостями функціонування м'яких оргструктур є властивості, протилежні жорстким системам:

у системі управління переважає децентралізація повноважень;

управлінські й виконавчі функції спеціалізовані лише в тій мірі, щоб визначити посадове положення, при цьому в разі потреби практикується взаємозамінність працівників;

коло прав і обов'язків визначено приблизно (контурно), що зумовлює виконання співробітниками робіт, суміжних з основною діяльністю;

зміст робіт часто змінюється, а керівництво чекає від персоналу ініціатив щодо поліпшення діяльності;

процес управління не обтяжений формальними проявами (наказами, інструкціями), оскільки пріоритетами внутрішньосистемних відносин є сумісність кадрів, довіра, колективне прагнен¬ня до загальної мети та корпоративний патріотизм.

У м'яких організаційних структурах формується більш сприятливий клімат для генерації нових ідей і втілення нововведень.

Як правило, на практиці не віддається перевага тільки одній із цих моделей, а вводиться та, що відповідає сучасному розвитку компанії.

Принципи організації служб визначаються особливостями менеджменту, спрямуванням організаційних структур на забезпечення ефективної діяльності. До принципів організації структур належать:

цілеспрямованість щодо вирішення проблем відповідно до місії, цілей і стратегії підприємства;

простота і чіткість організаційної побудови, яка забезпечує розподілення операцій, недопущення дублювання функцій, єдність керівництва;

пропорційність, що забезпечує рівні можливості продуктив¬ності праці структурних підрозділів підприємства;

паралельність, що забезпечує певне перекриття виконання окре¬мих функцій у часі;

чітке формування завдань інноваційної діяльності до підрозділу і виконавця;

гнучкість, яка забезпечує своєчасне реагування оргструктури на зміну в середовищі завдяки надійному зворотному зв’язку;

скоординованість дій для отримання спільними зусиллями в одному напряму функціональних підрозділів (синергетичний ефект);

достатня фінансова підтримка, як в забезпеченні інноваційних дій, так і в мотивації працівників служб;

економність щодо функціонування оргструктури;

кваліфікація персоналу;

творчий підхід, що орієнтує на інноваційну діяльність;

-              активна інноваційна політика в пошуку організаційних підходів при вирішенні інноваційних завдань.