5.2. Основні механізми прийняття інноваційних рішень

 

Нововведення на промисловому підприємстві є іманентною характеристикою його існування. Незалежно від того, чи констатують це керівники підприємств  на вербальному рівні, їх поведінка свідчить про те, що інновації і розвиток – явища одного порядку.

Проте механізм ухвалення інноваційного рішення і процес опрацювання інноваційного проекту при значній схожості їх елементів відрізняються. Ці відмінності, зокрема, залежать від двох обставин:

Перша – це ступінь «інноваційності» менеджменту, що знаходить свій прояв у формуванні чіткої системи розподілу функцій усередині команди управлінців. Там, де відсутня така система, ми маємо приклад типово волюнтаристського підходу до проблеми нововведень. На таких підприємствах інноваційні рішення найчастіше не проробляються належним чином. Нерідкісні випадки, коли вище керівництво, яке володіє всією повнотою влади на підприємстві, прагне реалізувати свої ідеї, не маючи серйозного обґрунтування нововведення, проте ця ідея видається до виконання у вигляді наказу і потім втілюється. Якщо ж якийсь план нововведення розробляється, він навіть може називатися бізнес-планом, фінансова сторона проекту найчастіше не прораховується.

Політика керівництва такого типу підприємств є консервативною, тобто зосередженою на завданнях збереження наявного стану.

На підприємствах, де склалася система чіткого розподілу функцій, процес ухвалення рішення про інновацію більш формалізований, відпрацьовані спеціальні процедури для кожного з етапів процесу: від пошуку ідеї до розробки технічної документації. На таких підприємствах існує довгостроковий план стратегічного розвитку підприємства, у тому числі план нововведень, діють спеціальні органи управління – технічна група, рада, центр тощо, до складу якого, крім директора, входять провідні фахівці.

Політику керівництва таких підприємств можна визначити як прогресивну, тобто спрямовану в майбутнє.

Друга - масштабність (вартість) інновації. На підприємствах, що здійснюють консервативну інноваційну політику, коли йдеться про можливості реалізації масштабного, дорогого інноваційного проекту, або ж планується залучення засобів ззовні, складаються бізнес-плани, часто, за зауваженням багатьох дослідників, формальні – для «відписки».

І на традиційних, і на інноваційних підприємствах ініціатива нововведення найчастіше належить керівництву підприємства: директору, його заступникам. Рідше ініціаторами інновацій є аутсайдери – партнери, зовнішні власники, керівництво холдингу.

Велика частина традиційних підприємств має зв’язки з НДІ, тобто не володіє достатнім науково-технічним й інтелектуальним потенціалом для самостійного розроблення інноваційних проектів. Є підприємства, які займаються лише науковою розробкою проекту, а створенням дослідного зразка і запуском продукту в серійне виробництво займається інше підприємство. І навпаки: підприємство надає свої виробничі площі, свій потенціал (інженерно-технічний і робочий) для реалізації інноваційного проекту зі сторони. Якщо перші, як правило, надають звітність із інновацій в органи держстатистики, то другі здебільшого вважають даремно витраченим час, що пішов на заповнення необхідних форм.

Далі розглянемо існуючі методики, що визначають певний механізм ухвалення рішення. Одну з найбільш відомих і корисних моделей ухвалення рішень запропонували Чарлз Х. Кепнер і Бенджамін Трего. У 1958 р. у Прінстоні вони заснували міжнародну консалтингову фірму Kepner-Tregoe Inc., що інструктувала компанії долати проблеми і приймати рішення. У книзі «The Rational Manager» («Раціональний керівник») Кепнер і Трего виділили три основні компоненти ефективного ухвалення рішень:

якість рішення стосовно чинників, що вимагають уваги;

якість оцінки альтернатив;

якість розуміння того, що можуть дати альтернативи.

До числа основних елементів їх методики аналізу рішень входять: опис проблеми; ідентифікація цілей (обов’язкових або бажаних критеріїв); пошук альтернатив і оцінка наслідків обраного варіанта.

Отже, метод Кепнера-Трего можна коротко описати такою послідовністю етапів:

Формулювання рішення, визначення рівня ухвалення рішення (на думку авторів моделі, це краще за все робити в групі).

Постановка цілей і їх розподіл на «обов’язкові» й «бажані» («бажані» оцінюються ступенем важливості за шкалою від 1 до 10 балів).

Розроблення й оцінка альтернатив. Якщо альтернатива не відповідає критеріям «обов’язковості», то вона відкидається. Для альтернатив, що залишились, обчислюються коефіцієнти на підставі критерію «бажаності».

Оцінний бал для кожної альтернативи виводиться із суми коефіцієнтів, помноженої на відповідний показник за шкалою від 1 до 10. Альтернатива, що набрала максимальну кількість балів, вважається попереднім варіантом рішення.

Попередній варіант вивчається з точки зору оцінки пов’язаних з ним ризиків, що не піддаються кількісному визначенню. Якщо такий ризик здається дуже високим, цей варіант потрібно відхилити і розглянути наступну за ним альтернативу.

 

Примітка

Сьогодні роботи Кепнера-Трего перекладені на 17 мов, а їх методика застосовується всюди у світі мільйонами співробітників і керівників, які прагнуть досягнути стійких результатів.

 

Модель «кошик для сміття». Таку назву отримала модель ухвалення рішень в організації, вперше описана американським професором Джеймсом Марчем. Стикаючись із необхідністю ухвалення рішення, члени організації виробляють безперервний потік проблем і рішень. Більшість з них «відкидаються» в «кошик для сміття» і лише дуже незначна частина рішень приймається як остаточні.

В основу цієї моделі покладені спостереження Марча за поведінкою людей в організації. Він з'ясував, що співробітники схильні віддавати перевагу певному типу дій, так званим «улюбленим рішенням», що застосовуються практично в будь-якій ситуації. Це, у свою чергу, впливає як на процес ухвалення рішення, так і на кінцевий результат.

Модель «кошик для сміття» дозволяє також розглядати організацію як набір конкуруючих рішень, що чекають свого часу. Рішення – це те, що відбувається, якщо в якому-небудь вузлі виникає певне поєднання проблем, рішень і альтернатив. Тим самим остаточне рішення є не більше ніж побічним продуктом поєднувальних процесів, що проходять у «кошику для сміття».

Модель Ringi або «прохання про вирішення». Японські компанії дотримуються іншого погляду на ухвалення рішень. Процес ringisei має на увазі, що пропозиції циркулюють по організації і «візуються» сторонами. Ця система демонструє японський підхід до ухвалення рішень «знизу вгору» і, можливо, є найбільш відомим прикладом колективного ухвалення рішень у бізнесі.

У Японії корпоративні рішення традиційно приймалися «знизу вгору», а не навпаки. Японський підхід полягає в досягненні консенсусу. Тому будь-які зміни процедур і порядків, тактики або навіть стратегії виходять від тих, кого безпосередньо зачіпають ці зміни. Остаточне рішення приймається на вищому рівні після ретельного поетапного вивчення пропозиції у всіх секторах управлінської ієрархії. Ухвалення рішення або відмова від нього є результатом угоди, досягнутої в кожній ланці.

Ringi (прохання про рішення) — це письмова рекомендація, яка спонукає до конкретної дії. Ringi проходить дорогу знизу вгору по всіх відділах, що мають відношення до даної проблеми, поки не потрапляє на стіл до вищого керівництва. Воно, у свою чергу, передає вниз рішення про те, чи приймається врешті-решт пропозиція чи ні. Ця система дозволяє всім співробітникам брати участь у корпоративному процесі ухвалення рішень.

Коли менеджер нижньої або середньої ланки стикається з проблемою і хоче запропонувати рішення, начальник (kacho) даної ділянки скликає збори. Якщо його підлеглі доходять висновку, що ідею слід розвивати, їм може знадобитися загальна підтримка компанії. Начальник ділянки повідомляє про це начальника або менеджера відділу (bucho) і радиться з ним. Якщо той підтримує пропозицію ділянки, починається тривала процедура досягнення загального консенсусу.

Процес досягнення угоди щодо остаточного рішення називається nemawashi — це спілкування і консультації, які передують складанню письмового прохання ringi. Перш за все, до угоди приходять люди, які будуть прямо або опосередковано займатися реалізацією рішення у відділі. Потім у всій компанії досягається загальний, неформальний консенсус. Керівник відділу може організувати зустріч із представниками інших зацікавлених відділів.

Зазвичай кожен відділ представляє його глава, а також керівник дільниці й один-два супервайзери (kakaricho), тому що саме вони займатимуться реалізацією рішення. Якщо необхідна думка фахівців або експертів з цеху, присутні і вони. По суті, мета зустрічі полягає в обміні інформацією для майбутньої реалізації плану.

У ході дискусій можуть знадобитися додаткові відомості. В цьому разі керівники переходять від ділянки до ділянки, від відділу до відділу, аби зібрати необхідну інформацію і підготувати документ для наступної зустрічі.

Коли відділ переконається в тому, що неофіційна згода від всіх зацікавлених відділів уже отримана, починається формальна процедура. Спочатку ініціатор і його колеги під керівництвом начальника дільниці складають офіційний документ-прохання (ringisho), що описує проблему і деталі плану з її рішення. Додаються також додаткова інформація і матеріали. Ringisho проходить через усі ланки організації, від нижчих до вищих, з метою дістати схвалення кожного керівника. Якщо хто-небудь з керівників знаходить в документі недоліки або невідповідності досягнутому раніше консенсусу, документ буде повернений ініціаторові для звірення та корегування. Нарешті ringisho потрапляє до рук вищих керівників, які офіційно санкціонують реалізацію плану. Якщо пропозиція прийнята на стадії nemawashi, воно рідко стикається із запереченнями або відмовою на стадії ringi.

Система ringi дозволяє переконатися в тому, що всі елементи неузгодженості були усунені на стадії nemawashi. Вона гарантує, що відповідальність буде розподілена за всіма учасниками процесу, що схвалили план. Складати ringi мають право лише особи, що займають ключові пости, тому що ringi вважається рекомендацією працівників керівництву щодо заходів, які потрібно прийняти не лише на конкретній ділянці, але і у всій компанії в цілому. Ця система вимагає повної згоди всіх, кого зачіпає це рішення.

Як тільки ringi отримує схвалення, воно набуває статусу незаперечного рішення, яке компанія повинна негайно привести у виконання. Таким чином, незважаючи на тривалість процедури ухвалення рішення, воно швидко виконується, тому що ті, хто його втілює, знають, яка їх роль у плані, і повністю присвячують себе швидкій і бездоганній роботі з його реалізації.