7.4. Технологічний аудит як метод перевірки реалізації інноваційних рішень

 

Важливим методом оцінки поточного стану організації, її технологічного здоров'я і перспектив інноваційного розвитку є технологічний аудит.

Технологічний аудит організації являє собою перевірку технологічних методів, прийомів і процедур, що використовуються в організації з метою оцінки їх продуктивності та ефективності.

Виконання технологічного аудиту є, як правило, більш складним завданням, ніж виконання інших видів аудиту, тому що ефективність операцій зазвичай набагато складніше об'єктивно оцінити, ніж, скажімо, відповідність фінансової звітності загальноприйнятим бухгалтерським принципам. Встановлені критерії для оцінки технологічної інформації менш жорсткі, ніж у випадку бухгалтерської звітності, мають більш суб'єктивний характер. Тому технологічний аудит певною мірою схожий на консалтинг адміністрації компанії.

Основними особливостями технологічного аудиту є:

1) акцент на ефективності й продуктивності технологій;

2) орієнтація на перспективу господарської діяльності, на її майбутнє;

3) аудиторський висновок призначається в першу чергу менеджерам (адміністрації) організації, а не багатьом користувачам (акціонерам, банкірам).

У процесі проведення технологічного аудиту в організації можна виділити три основні етапи (табл. 7.2).

 

Таблиця 7.2 – Етапи проведення технологічного аудиту

 

Зміст етапу             Управлінський інструментарій

Огляд використовуваних в організації технологій             Експертні (інтерв’ювання, анкетування тощо) та статистичні методи аналізу

Огляд технологій, застосованих конкурентами, та виявлення технологічних еталонів   Бенчмаркінг - аналіз технологічних еталонів

Оцінка відносної ефективності використовуваних технологій           Аналіз технологічного портфеля організації

 

Охарактеризуємо більш детально кожен з етапів технологічного аудиту організації.

На першому етапі для огляду використовуваних в організації технологій і оцінки їх реального стану формується аудит-група таким чином, щоб до неї увійшли як співробітники, що безпосередньо залучені в розроблення і здійснення технологічного проекту, так і ті, кого він безпосередньо не зачіпає. Саме при такому способі формування аудит-групи в результаті її роботи може вийти найбільш об’єктивна картина технологічного стану організації. Керівник інноваційного проекту подає аудит-групі основні напрямки технологічного розвитку організації. Виділені стратегічні технологічні цілі, ключові технології допомагають аудит-групі оцінити позиції різних технологій в організації.

Важливим інструментом на першому етапі технологічного аудиту організації є опитування її працівників, постачальників, споживачів, галузевих та інших експертів з метою отримання оцінки застосовуваних в організації технологій. Основні методи проведення цих опитувань, які довели свою ефективність, можуть бути розбиті на три основні групи: інтерв’ювання; анкетування; групові експертні методи (зокрема метод Делфі, метод генерації ідей, метод номінальних груп).

На другому етапі технологічного аудиту основним управлінським інструментом для розгляду застосовуються конкурентами технологій та виявлення найкращої технологічної практики є аналіз технологічних еталонів або бенчмаркінг. Багато організацій на сьогоднішній день займаються виявленням своєрідних еталонів здійснення різних видів діяльності шляхом зіставлення своїх виробничих технологій, технологічних операцій і методів, тобто своєї практики здійснення основних виробничих та управлінських видів діяльності з практикою конкурентів, а іноді і організацій з інших галузей, які не є власне конкурентами, але ефективно здійснюють аналогічний вид діяльності або виробничий процес. Тут необхідно відзначити, що підприємство, яке виробляє той самий продукт, необов’язково є конкурентом, тому що підприємства з однаковими продуктами можуть торгувати на абсолютно різних ринках. І навпаки, конкуренти не завжди очевидні відразу (наприклад, підприємства, що виробляють продукти-замінники). Іншими словами, визначення технологічних еталонів полягає у виявленні того, наскільки добре різні організації здійснюють базисні виробничі технології, технологічні операції та функції, наскільки їхні технології ефективні. На цьому етапі технологічного аудиту під час аналізу технологій, що застосовуються конкурентами, а також виявлення найкращої з них можуть розглядатися питання про те, як здійснюється функція контролю якості, як проводиться інвентаризація, яким чином закуповуються матеріали, як здійснюється розрахунок із постачальниками, як навчаються службовці, як здійснюється прийом замовлень споживачів і відвантаження, як здійснюється супровід продуктів і послуг тощо.

Мета аналізу технологічних еталонів – виявити стандарт, критерій найкращого способу здійснення певної діяльності, тобто найкращу відповідну технологію, а також визначити, наскільки знижуються витрати під час переходу до цієї технології. Це дозволяє оцінити привабливість, ефективність і продуктивність використовуваної організацією технології щодо виявленого еталона.

 

Примітка

Фактично вперше широко використовувати аналіз технологічних еталонів почала в 1979 р. американська компанія Хегох. Тоді японські виробники почали продавати в США копіювальні машини середньої потужності за вартістю навіть нижче рівня виробничих витрат компанії Хегох. Незважаючи на те, що керівництво Хегох підозрювало, що такий низький рівень цін є просто демпінгом, все ж таки команда менеджерів цієї компанії була направлена до Японії для вивчення технологічних процесів та рівня витрат конкурентів. Вирішити це завдання допомогли партнери по спільному підприємству в Японії Fuji-Хегох, які знали місцевих конкурентів досить добре. Команда менеджерів компанії Хегох виявила, що надмірні витрати їх компанії в порівнянні з конкурентами були причиною загальної неефективності виробничих технологічних процесів і комерційної практики їхньої компанії. У результаті була розроблена довгострокова програма компанії Хегох щодо поліпшення 67 ключових технологічних процесів на основі вивчення досвіду інших компаній, які досягли найкращих результатів у здійсненні цих видів діяльності. При цьому менеджерам Хегох швидко стало зрозуміло, що свої зусилля з виявлення технологічних еталонів не можна обмежувати лише конкурентами в галузі виробництва офісного обладнання. Вони розширили свої пошуки, вивчаючи всі компанії, які розглядалися як першокласні в плані здійснення того чи іншого виду діяльності.

 

Щодо джерел інформації для аналізу технологічних еталонів необхідно відзначити, що в їх ролі можуть виступати публіковані звіти компаній і галузевих дослідницьких фірм; інтерв'ю з галузевими аналітиками, споживачами та постачальниками; купівля та аналіз продуктів і послуг конкурентів; вивчення реклами конкурентів; відвідування торгових виставок та т.д. Однак часто таких джерел інформації виявляється недостатньо. Як правило, аналіз технологічних еталонів вимагає спеціальних польових досліджень, тобто поїздок на підприємства конкуруючих або неконкуруючих організацій з метою спостереження та осмислення того, як здійснюються різні види діяльності. Це дозволяє порівнювати практику і хід технологічних процесів, обмінюватися даними щодо продуктивності, рівня кваліфікації персоналу, часу, необхідного для виконання різних технологічних операцій, та інших компонентів витрат різноманітних виробничих технологій. Природно, що такий аналіз містить інформацію, «чутливу» до конкурентної боротьби. Тому не можна очікувати, що інші організації будуть абсолютно відкриті в ході дослідження, навіть якщо вони погодилися на відвідування їх підприємств і відповідають на запитання. Складність проведення аналізу технологічних еталонів зумовлює те, що все частіше постачальники, клієнти, партнери по спільних підприємствах утворюють добровільні дослідні спілки для такого аналізу.

 

Примітка

Широкий інтерес різних організацій до виявлення еталонних технологій (так, понад 80% компаній зі списку Fortune 500 на сьогодні залучено в аналіз технологічних еталонів) при значній складності його проведення стимулювали розвиток консалтигнових організацій, що спеціалізуються на наданні інформації про різні технологічні еталони (наприклад Best Practices Benchmarking & Consulting) сприяли появі спеціальних консалтингових спілок і асоціацій, наприклад, Міжнародний центр технологічних еталонів (International Benchmarking Clearinghous) або Спылка технологічних еталонів Інституту стратегічного планування (Strategic Planning Institute’s Council on Benchmarking).

Ці організації збирають всебічну інформацію, проводять спеціальні дослідження еталонних технологій, тобто виявляють і вивчають найбільш ефективні способи та методи здійснення різних технологічних операцій та видів виробничої діяльності. Потім без ідентифікації джерел інформації вони надають своїм клієнтам (або членам асоціації) відповідні консалтингові та інформаційні послуги з виявлення технологічних еталонів. Оскільки діяльність цих організацій пов'язана з отриманням переважно конфіденційної інформації, вона зачіпає цілий ряд етичних проблем. Тому, наприклад, Міжнародний центр технологічних еталонів (International Benchmarking Clearinghous) розробив кодекс етичної поведінки в цьому бізнесі, в якому, зокрема, говориться:

«... Будьте готові надати ту ж інформацію про себе, яку ви просите про конкурента. ... Чи не запитуйте конфіденційну інформацію у конкурентів і не змушуйте партнерів з аналізу технологічних еталонів відчувати, що надання секретної інформації є необхідною умовою продовження вашого співробітництва.

... Не передавайте третій стороні конфіденційну інформацію без попередньої згоди уповноважених осіб обох сторін. ... Не применшуйте значення бізнесу вашого конкурента або гідності його операцій перед третьою стороною …»

Таким чином, аналіз технологічних еталонів постає як ефективний управлінський інструмент для визначення того, наскільки ефективно в порівнянні з конкурентами здійснює організація окремі види виробничої діяльності і технологічні операції, чи знаходяться її витрати на рівні конкурентів, які технологічні процеси можна поліпшити і як.

 

Крім того, одна з цілей використання аналізу технологічних еталонів полягає в тому, щоб ідентифікувати сильні технологічні сторони організації і надалі розвивати їх, а також виявити слабкі технологічні сторони, для того щоб виправити ситуацію. Перевагою аналізу технологічних еталонів можна відзначити те, що він за своїм характером є таким, що стимулює інноваційну активність, оскільки виявляє досягнення інших організацій. Цей аналіз дозволяє своєчасно ідентифікувати ті технологічні прориви в інших галузях, які можуть бути використані організацією (в цьому випадку опір новому може бути зменшено, оскільки це нове підкріплене досвідом розвитку інших галузей). Аналіз технологічних еталонів розширює базу технологічного досвіду персоналу організації, збільшує технологічні знання працівників. Порівняння використовуваної організацією технології з відповідним технологічним еталоном є засобом, за допомогою якого можуть бути встановлені цілі й пріоритети технологічної стратегії організації, що призводять до її конкурентної переваги.

Можна виділити чотири основних типи аналізу технологічних еталонів: внутрішній, конкурентний, функціональний і загальний аналіз.

Внутрішній аналіз технологічних еталонів припускає порівняння технологічних операцій, що застосовуються в межах організації (наприклад, компанія Моtоrоlа заохочує всіх своїх співробітників у пошуку відповідей на питання про те, який співробітник компанії найбільш ефективно здійснює певну операцію і як можна використовувати його методи).

Конкурентний аналіз технологічних еталонів припускає порівняння одного конкурента з іншим з використовуваних ними технологічних процесів та методів.

Функціональний аналіз проводиться на базі порівняння технологій здійснення різних функцій організаціями однієї галузі або по відношенню до галузевого лідера.

При загальному типі аналізу технологічних еталонів порівнюються технологічні процеси або технології здійснення різних функцій безвідносно галузі.

Еволюція аналізу технологічних еталонів в організації зазвичай проходить кілька стадій. Спочатку увага концентрується на окремих характеристиках конкурентоспроможності виробів або послуг. Подальший розвиток зміщує центр уваги на найкращу в галузі практику. Реальний прорив може статися, коли організація аналізує всі аспекти функціонування, всі технологічні функції. Основними кроками при аналізі технологічних еталонів і зіставленні з ними діяльності організації можна виділити такі:

вибрати процеси, види діяльності для проведення аналізу технологічних еталонів;

сформувати відповідні поставленим завданням аудит-групи;

розробити методики збору та обробки інформації;

намітити способи і форми взаємодії з іншими організаціями;

провести збір та обробку інформації згідно з розробленими методикам;

виявити найкращого конкурента, можливо використовуючи галузевих експертів, зворотний зв'язок зі споживачам;

ідентифікувати еталонні технології;

порівняти технології, що застосовуються в різних організаціях, використовуючи дані про еталонах;

оформити порівняльну інформацію у вигляді каталогу, бази даних; створити центр компетенції;

визначити параметри, стандарти нових способів діяльності;

розробити перелік основних заходів щодо переходу на нові способи діяльності;

розробити план дій для того, щоб перейти на нові технології та інтегрувати їх в організації;

реалізувати розроблений план;

здійснити моніторинг інноваційних проектів.

Таким чином, аналіз технологічних еталонів є багатовимірним, багатофункціональним підходом до визначення планованих цілей і поліпшення діяльності організації.

На третьому етапі технологічного аудиту організації базисним інструментом зіставлення виступає метод, який отримав назву аналізу технологічного портфеля організації. Основною метою цього аналізу є виділення груп технологій за пріоритетністю і перспективам подальшого їх розвитку та використання з подальшим виділенням додаткових фінансових, науково-технічних та інших ресурсів на них. Аналіз технологічного портфеля організації виявляє також ті технологи, використання яких повинно підтримуватися на існуючому рівні, тобто для яких актуально підтримання статус-кво. Не менш важливими є отримані в результаті проведеного аналізу рекомендації щодо виключення певних технологій з технологічного портфеля організації. Таким чином, аналіз технологічного портфеля організації орієнтований у першу чергу на те, щоб виявити найбільш ефективні технології, які повинні скласти основу її технологічної стратегії. Аналіз технологічного портфеля компанії є різновидом матричного аналізу, який активно застосовується, наприклад, під час формування господарського портфеля диверсифікованих компаній. Родоначальником цього аналізу є Boston Consulting Group.

Матричний аналіз своїм корінням сягає в методи класифікації багатовимірного статистичного аналізу. Матриця технологічного портфеля - це свого роду карта використовуваних в організації технологій, побудована в певній системі координат. Найчастіше аналіз технологічного портфеля проводиться у двовимірній системі координат, але за наявності програмного забезпечення його можна проводити в просторі будь-якої розмірності. Різні варіанти матричного аналізу технологічного портфеля відрізняються, головним чином, вибором показників для осей матриці. Незважаючи на різні варіанти, загальним є те, що одна вісь (вісь ординат) відображає важливість технологій, їх відносну ефективність, продуктивність у порівнянні з відповідною еталонною технологією, у той час як друга вісь (вісь абсцис) – положення організації щодо застосування цих технологій, тобто те, наскільки сильні позиції організації в плані їх використання. При цьому в одній матриці по осі ординат може фіксуватися комерційна привабливість технології, а по осі абсцис - конкурентне положення організації, тобто її позиції у плані використання цієї технології в порівнянні з основними ринковими конкурентами. В іншій технологічній матриці вісь ординат може відображати науково-технічну важливість технології, а вісь абсцис – відповідний науково-технічний рівень організації. У загальному вигляді матрицю портфеля технологій можна подати як таку, що складається з чотирьох квадрантів (рис. 7.1).

 

Важливість (привабливість)

технології

 

Положення організації

У верхні квадранти (I та II) потрапляють технології, найбільш важливі й менші порівняно з еталонною технологією, а в нижні квадранти (III і IV) - технології з невеликим значенням цього параметра, тобто технології з меншою важливістю і привабливістю. При цьому для технологій, що потрапили в ліві квадранти (I і IV), характерне слабке становище організації в їх використанні, а для технологій правих квадрантів (II і III) - сильне. Таким чином, у I квадрант потрапляють технології, які мають високу важливість і привабливість, тобто є найбільш актуальними для інноваційних проектів, але поточний стан організації у плані використання цих технологій відносно слабкий.

Виникає багато питань щодо того, чи включати ці технології в інноваційні проекти організації, тому що майбутнє цих технологій у момент аналізу технологічного портфеля є досить невизначеним. Існує дві стратегічні можливості розвитку технологій I квадранта технологічного портфеля.

Перша – це стратегія активних інвестицій у ці технології з метою посилити позиції організації з цими важливими і актуальними технологіями. Друга можливість – вилучення цих технологій з портфеля організації, за використання яких вона практично не має шансів наздогнати організації, що лідирують у цьому відношенні, та ризикує зазнати великих збитків, якщо буде інвестувати кошти в ці технології. В II квадрант технологічного портфеля організації потрапляють технології, які розглядаються як важливі й менші порівняно з еталонами і до того ж такі, з використання яких організація має сильні позиції. Ці технології обіцяють найбільшу віддачу, тому доцільно, щоб саме вони становили ядро інноваційних проектів в організації. Саме ці технології багато в чому визначають перспективи технологічного портфеля, всієї діяльності організації.

Розвиваючи ці технології в інноваційних проектах, організація прагне підтримувати їх високий статус. При цьому їй необхідно бути готовою до загострення конкуренції стосовно застосування цих технологій. Технологічний розвиток рано чи пізно призведе до падіння привабливості технологій, що потрапили в II квадрант, тобто до їх переходу в III квадрант. У III квадранті технологічного портфеля розміщуються технології, які не розглядаються як важливі й привабливі, але за якими організація займає міцні і стійкі позиції. Це, як правило, зрілі, досить старі технології, які виступають як своєрідні донори, тобто не вимагають вкладень у свій розвиток, але характеризуються достатньо високою віддачею, продуктивністю в даній організації. Хоча з точки зору перспектив розвитку організації технології III квадранта менш привабливі, ніж II, але вони дуже цінні для поточної діяльності організації, оскільки на сьогодні становлять її основу. У загальному випадку можна виділити два найбільш імовірні стратегічні управлінські рішення щодо технологій III квадранта. Перше рішення - це підтримання високого статусу цих технологій в організації та захист їхніх позицій на ринку. Друге рішення – це поступове вилучення застарілих і слабнучих технологій III квадранта з технологічного портфеля організації. Теоретично можливим є і перехід технології з III у II квадрант. Наприклад, якась технологія спочатку не обіцяла високої комерційної привабливості, а організація, що застосовувала її, займала провідне положення щодо її використання. Якщо ж відкриваються принципово нові комерційні перспективи цієї технології, то інтенсивні інвестиції в неї можуть перевести її в II квадрант технологічного портфеля. Однак такий перехід з III в II квадрант практично рідко здійсненний, оскільки в більшості випадків технологія характеризується високою привабливістю на ранніх стадіях розвитку та падінням її важливості та значущості в міру старіння технології. Технології, що потрапили в IV квадрант технологічного портфеля, мають як слабку привабливість, так і слабкі позиції організації щодо їх застосування. Очевидно, що зазвичай у ході технологічного аудиту ставиться питання про вилучення цих технологій з технологічного портфеля. Віднесення всіх технологій, що використовуються в організації, до одного з чотирьох квадрантів технологічного портфеля допомагає оптимізувати набір використовуваних технологій. Аналіз технологічного портфеля організації є важливим методом управління інноваційними проектами, оскільки він допомагає вирішити питання про розподіл ресурсів (у першу чергу фінансових), що направляються на розвиток технологій. При управлінні інноваційними проектами доцільно дотримуватися таких рекомендацій: 

кошти, що генеруються технологіями III квадранта, необхідно частково використовувати на розвиток і підтримку технологій II квадранта і тих технологій I квадранта, у яких є шанс перейти в II;

необхідно уникати надмірного інвестування в стабільні технології III квадранта;

необхідно уникати розпилення ресурсів на всі технології I квадранта , а краще зосередити ресурси на тих із них, у яких є шанс перейти в II квадрант; першими кандидатами на вилучення з технологічного портфеля можуть бути ті технології I квадранта, які не здатні перейти в II, оскільки, незважаючи на необхідність значних інвестицій в їх розвиток, вони приречені на сповзання в IV квадрант;

чим нижче і лівіше положення технології в IV квадранті, тим з більшою впевненістю потрібно застосовувати в її становлення стратегію вилучення з технологічного портфеля.

Таким чином, при управлінні інноваційними проектами необхідно прагнути до такого просування технології по квадрантам технологічного портфеля: I => II => ІІІ.

Навпаки, уникати при цьому необхідно таких життєвих шляхів технологій, як II (організація не витримує конкуренції) => 1 => IV; ІІІ (організація не витримує конкуренції, втрачає позиції на ринку) => IV. Таким чином, аналіз технологічного портфеля організації є важливим управлінським інструментом у розробленні та реалізації інноваційних проектів.

Матриця «привабливість – конкурентоспроможність» використовується для ідентифікації конкурентної позиції підприємства і визначення пріоритетних напрямів розвитку його інноваційній діяльності.

Загальна схема побудови матриці «привабливість – конкурентоспроможність» виглядає таким чином. Розглядаються дві групи індикаторів: перша група (I1, I2 … Im) характеризує привабливість ринку, друга – (J1, J2 … Jn), – відображає конкурентоспроможність підприємства, або конкурентоспроможність групи товарів, що випускаються цим підприємством. Будуються агреговані індикатори I і J, що кількісно виражають привабливість ринку і конкурентоспроможність:

 

,                                              (7.1)

 

,                                                (7.2)

 

де v1,v2 … vm – коефіцієнти, що відображають вагомість значень індикаторів I1, I2 … Im при оцінці значення агрегованого індикатора привабливості I,

w1, w2 … wn – вагові коефіцієнти індикаторів J1, J2 ., Jn.

Індикатори конкурентоспроможності I і J розраховуються як відносні позиції підприємства за певними показниками в порівнянні з головними конкурентами, причому вагові коефіцієнти v1,v2 … vm та w1, w2 … wn передбачаються позитивними і стандартизованими (нормованими), тобто повинні бути виконані співвідношення

 

v1 + v2 + … + vm= 1,                                                (7.3)

 

w1 + w2 + … + wn = 1,                                               (7.4)

 

Таким чином, матриця «привабливість – конкурентоспроможність» є двовимірною (по I і J) системою класифікації, аналогічною матриці БКГ. При цьому по кожному вимірюванню виділяються три рівні (низький – A, середній – B, високий – C), тобто формується дев’ять комбінацій, кожна з яких відповідає особливій стратегічній позиції.

Для позиції, що відповідає високому рівню привабливості ринку і низькому рівню конкурентоспроможності (C, A), рекомендується стратегія селективного зростання. Для позиції (A, A) – деінвестування. Аналогічно, для позицій (A, С) і (С, С) рекомендуються відповідно низька активність і агресивне зростання. Решта проміжних зон (п’ять зон) відповідає менш чітким позиціям, які важко інтерпретувати, оскільки середня оцінка може означати поєднання високої оцінки за одним критерієм з низькою оцінкою за іншим або ж середні оцінки за всіма критеріями.

Багато менеджерів вважають за краще використовувати матрицю «привабливість – конкурентоспроможність» не з дев’ятьма топологічними зонами, а з чотирма, за аналогією з матрицею БКГ (рис. 7.2). Така матриця використовує ті самі осі, але з відображенням поточних і майбутніх позицій підприємства з аналізованими групами товарів (продуктів або послуг), та отримала назву «матриці керованої політики», або «матриці DPM».

 

 

 

На рис. 7.2 різні СГП зображені у вигляді кругів з площею поверхні, пропорційною її частці в сукупному доході компанії.

У матриці DPM топологічна зона «агресивне зростання» аналогічна «зіркам» у матриці БКГ. Якщо привабливість і переваги знаходяться на низькому рівні, то стратегічна орієнтація – продовження діяльності без інвестицій або деінвестування, як у разі «собак» з БКГ.

У зоні «селективне зростання» конкурентна перевага слабка, але привабливість висока. Тут необхідне селективне зростання тих напрямів, які можуть із часом при певних зусиллях компанії перейти в зону агресивного зростання.

Стратегія «низької активності» припускає захист уже наявних позицій без істотних фінансових вливань. Це еквівалент «дійної корови» з матриці БКГ.

 

Побудова матриці DPM передбачає проходження таких етапів:

Визначення товарів для аналізованих ринків.

Формування системи параметрів привабливості ринку.

Складання критеріїв конкурентоспроможності продуктів/послуг по кожному товарному ринку.

Відображення існуючих позицій товарів компанії по кожному ринку.

На основі прогнозів відображаються майбутні позиції товарів компанії і вектора траєкторій руху.

Визначення стратегій, які повинні бути реалізовані для досягнення бажаних (прогнозних) позицій.

Формування фінансових висновків з точки зору «приріст частки ринку – прибутковість продажів.

Гіпотетичний приклад матриці DPM, побудованої відповідно до наведених вище етапів, поданий на рисунку 7.3.

 

 

Під час проведення технологічного аудиту організації необхідно постійно інформувати весь персонал про його хід, проводити відповідні брифінги, наради, інструктажі, семінари, «круглі столи» тощо, які дозволять виробити найбільш ефективні управлінські рішення.