Тема 7 Заготівельна та внутрішньовиробнича логістика

 

1 Завдання, функції та організація заготівельної логістики.

2 Основні шляхи вибору постачальника. Стисла характеристика систем MRP.

 3 Мета, функціональні сфери та основні завдання внутрішньовиробничої логістики.

4 Принципи організації виробництва і конкурентоспроможність.

5 Логістичні внутрішньовиробничі системи.

 

Завдання, функції та організація заготівельної логістики

 

 Основна мета заготівельної логістики полягає в задоволенні по¬треб виробництва у сировині, матеріалах, напівфабрикатах із макси¬мально можливою ефективністю (Кальченко, 2000). Базовими завданнями заготівель¬ної логістики є:

установлення оптимальних термінів заготівлі сировини і ком¬плектуючих виробів;

забезпечення точного співвідношення між кількістю поставок та потребами в них;

дотримання вимог виробництва за якістю сировини та комплек¬туючих.

Реалізація поставленої мети та завдань заготівельної логістики досягається шляхом виконання низки функцій:

1 Організація пошуку та закупівля необхідних матеріалів відповідної якості та за міні¬мальними цінами.

Організація процесу закупівель передбачає планування придбання сировини та матеріалів, а також послуг для задоволення потреб фірми. З цією метою розробляють план чи стратегію закупі¬вель, для чого аналізують важливість передбачуваної закупівлі (з точ¬ки зору її потенційного впливу на характеристики продукції, що ви¬робляється, скорочення виробничих витрат, прибутку) та особливо¬сті ринку поставок, на підставі чого розробляються варіанти поведінки фірми щодо постачальників у конкретних ринкових зонах.

Подробиці

Успішне здійснення закупівель передбачає наявність широкого спектра інформації про стан ринків. Для їх дослідження регулярно відбирається та оцінюється докладна інформація: визначається міст¬кість ринку, створюються передумови для оптимізації закупівель.

Для досліджень обирають: безпосередні ринки, тобто ті ринки, що забезпечують у поточний час потреби в сировині та матеріалах; опосередковані ринки, тобто ті, що залучаються постачальниками; ринки замінювачів та нові ринки.

Потреба в сировині та матеріалах може встановлюватися шляхом виявлення матеріалів і послуг за їх якістю, кількістю в основному двома методами: шляхом визначення потреб на підставі замовлень і на підставі витрат чи минулого досвіду.

У західних країнах продукція виробничого призначення, що купується фірмами, класифікується за видами заготовленого товару та способами його закупівлі. Товари, потреба в яких виникає непе¬редбачено, що не вимагають тривалого зберігання, купуються, як правило, у терміни, наближені до строків їх реалізації. Матеріали разового і постійного споживання, що потрібні в певний момент, купуються на умовах договірного постачання, що обумовлюють точ¬ний час підвезення. Унаслідок такого способу постачання обсяг за¬пасів матеріалів на фірмі скорочується, а пов’язані з цим витрати зменшуються.

2 Аналіз ціни това¬рів, що купуються.

Для цього використовують різні види розра¬хунків, а саме: простий метод калькуляції (де показник загальних витрат ділиться на показник обсягу виробленої продукції); кальку¬ляція за еквівалентними показниками (де витрати поділяються на окремі статті та враховуються усереднено); постійна калькуляція (де здійснюється точний облік витрат за кожною операцією на базі АСУ). Ана¬ліз цін ураховує також і додаткові роботи та послуги (проведення консультацій, підготовку документації, пакування, мито, транспор¬тування тощо) (Кальченко, 2000).

3 Дослідження транспортних витрат.

При цьому до уваги береться не тільки відстань перевезень, але й вид транспорту, швидкість доставки, партійність вантажів, спосіб їх па-кування.

4 Здійснення руху сировини, матеріалів, комплектуючих і запасних час-тин з ринку закупівель до складів підприємства.

Для ефективного функціонування заготівельної логістики необхідно скласти план закупівель, який забезпечу¬вав би узгодженість дій усіх відділів і відповідальних осіб підприєм¬ства щодо вирішення таких завдань (Кальченко, 2000):

визначення потреби, розрахунок кількості матеріалів, що за¬мовляються;

узгодження ціни і підписання договору;

визначення методу закупівель;

установлення нагляду за кількістю, якістю та термінами поставок;

організація розміщення товарів на складі.

У процесі планування закупівель необхідно визначити:

матеріали, що потрібні;

матеріали, що будуть потрібні для виробництва продукту;

час, коли виникне потреба в продукті;

можливості постачальників, що пропонують продукцію до продажу;

площі складських приміщень;

витрати із закупівлі;

можливості організації виробництва на своєму підприємстві.

Існує багато методик визначення кількості матеріалів, що необхідна для виробництва продукції, та періодичності її одержання від постачальників. Усі методики вимагають інформації про те, як використовувалися аналогічні матеріали в минулому.

Потребу в матеріалах можна розрахувати, розглядаючи певну програму виробництва кінцевого продукту, тобто виходячи із залеж¬ного попиту. Вихідною точкою при цьому є передбачуваний чи очікуваний попит на кінцеву продукцію. Потрібно також знати час поставок матеріалів та час виробництва їх на власному підприємстві. Виходячи з терміну поставок кінцевого продукту споживачеві, визначають потребу у складових та самостійно вироблюваних матеріалах. На підставі даних розрахунку визначають час виконання замовлення – час із моменту по¬дачі замовлення до моменту поставок продукту.

Перевага вищеописаного методу планування потреби в матеріалах, виходячи із залежного попиту, полягає в то¬му, що закупівлі і виробництво плануються з огляду на потреби в кінцевому продукті. При цьому якщо попит споживача коливається, слід кори¬стуватися методом згладжування таких коливань. Застосування по¬дібного методу доцільне у випадках регулярно повторюваних (наприклад, сезонних) коливань попиту на кінцевий продукт. Згладжу¬вання досягається порівнянням фактичного споживання в попере¬дньому періоді та прогнозними значеннями, розрахованими для цьо¬го самого періоду.

У логістиці застосовуються й інші методи визначення потреби в матеріалах (детермінований, схоластичний, евристичний).

Детермінований спосіб використовується тоді, коли відомі пе¬вний період виконання замовлення та потреба в матеріалах за кіль¬кістю й строками. Схоластичний спосіб передбачає використання як основи розрахунку математично-статистичних методів, що ви¬значають очікувану потребу. За допомогою евристичного способу потреба встановлюється на основі досвіду робітників.

Подробиці

Вибір того чи іншого методу залежить від профілю фірми, мож¬ливостей замовника, типу виробу, наявності та виду складів, систе¬ми контролю за станом запасів. На цей процес також впливає склад¬ність кінцевого продукту, зміст комплектуючих та матеріалів.

Існують оптові та регулярні закупівлі дрібними партіями, закупі¬влі в міру необхідності та інші комбінації перелічених методів.

Найчастіше використовується закупівля товарної партії, тоб¬то поставка великою партією за один раз (оптові закупівлі). Для неї характерна простота оформлення документів, гарантія поставки всієї партії, значні торговельні знижки. Однак така закупівля ви¬магає наявності великих складських приміщень та уповільнює обіг капіталу.

За умов регулярних закупівель дрібними партіями покупці замо¬вляють необхідну кількість товарів, що постачаються окремими партіями протягом певного періоду. Такі види закупівель прискорюють оборотність капіталу, забезпечують економію складських примі¬щень, скорочують витрати на документування поставки. Недоліком є ймовірність появи надлишкової кількості, а також необхідність сплати всієї кількості, визначеної в замовленні.

Закупівлі дешевих та швидкозношуваних товарів можуть здійс¬нюватись щодобово чи щомісячно, що прискорює оборотність капі¬талу, зниження витрат на складування та зберігання, своєчасність поставок.

Одержання товару в міру необхідності, коли кількість товару, який поставляється, визначається приблизно, що зумовлює необхідність постійних контактів з по¬купцями. У цьому випадку сплачується тільки фактично поставлена кількість товару. За таким методом закупівель тверді зобов’язання щодо купівлі певної кількості товару відсутні, до того ж мінімізується робота з оформ¬лення документів.

Подробиці

При плануванні закупівель після визначення потреби та розра¬хунку кількості часто виникає необхідність прийняти рішення про те, здійснювати закупівлю тих чи інших матеріалів, комплек¬туючих, деталей чи виробляти їх власними силами. Для цього, зрозуміло, необхідним є зіставлення витрат на закупівлю та власне виробництво.

У цілому витрати на закупівлю визначаються ціною постачаль¬ника. Необхідно також ураховувати витрати на замовлення, транс¬портування, пакування, складування, обробку, персонал тощо.

 

Основні шляхи вибору постачальника. Стисла характеристика систем MRP

 

Вибір постачальника може здійснюватися шляхом конкурсних торгів чи письмових переговорів між постачальниками та спожива¬чами. Досить поширеною формою пошуку потенційних постачаль¬ників є конкурсні торги (тендери). Вони проводяться в тому випад¬ку, коли передбачається налагоджування довгострокових зв’язків між постачальником і споживачем і вигідні для обох сторін угоди. Постачальник одержує чітку уяву про умови роботи зі споживачем, споживач, у свою чергу, не тільки вирішує проблему одержання пропозиції, що відповідає його вимогам, а й обирає найкращого пос¬тачальника.

Інший варіант процедури одержання пропозиції від потенційних постачальників – письмові подання. Ініціативу може також взяти на себе споживач. Якщо ініціатором є постачальник, він розсилає потен¬ційним покупцям своєї продукції пропозиції на постачання товару. На відміну від конкурсних торгів, де тендерні форми суворо визна¬чені, письмові пропозиції постачальника можуть мати різні форму і зміст, тобто містити найменування товару, відомості про його кіль¬кість та якість, умови ціни та термін постачання, вид товару та вид пакування, порядок приймання і передачі. Пропозиції, або оферти, можуть бути твердими і вільними.

Тверді оферти відсилаються тільки одному покупцеві із зазна¬ченням терміну дії оферти, протягом якого продавець не може змі¬нити свої умови. Неодержання відповіді вродовж цього терміну рів¬ноцінне відмові покупця від постачання і звільняє продавця від зробленої пропозиції. Якщо покупець приймає пропозицію, то він направляє продавцеві в межах терміну дії оферти підтвердження про прийняття пропозиції. Продавець може одержати і контрумови по¬купця. Якщо контрагенти не досягають згоди протягом терміну дії пропозиції, переговори продовжуються без урахування зобов’язань продавця, що були ним узяті за умов твердої оферти.

Вільна оферта не передбачає жодних зобов’язань продавця стосовно покупця. Вона може відсилатися необмеженій кількості по¬тенційних споживачів. За умов вільної оферти ініціатором пере¬говорів є покупець. Він розсилає потенційним постачаль¬никам комерційний лист чи запит, головною метою якого є одер¬жання пропозиції (оферти). Запит містить всі необхідні реквізити (найменування товару, якість, яка вимагається, умови та терміни поставки, платежу тощо), крім ціни, яка обумовлюється у відповіді-пропозиції.

Ос¬новним критерієм для відбору пропозицій мають бути вища якість та мінімальна ціна. Іншими критеріями, що впливають на вибір постачальника, є йо¬го перебування на тій чи іншій відстані від споживача, час виконан¬ня замовлень, наявність у постачальника резервних потужностей, його кредитоспроможність, фінансовий стан тощо.

Для планування потреби в матеріальних ресурсах у заготівельній логістиці використовують системи MRP.

Приклад

У середині 80-х років ХХ ст. у США систему MRP використовували чи передбачали викори¬стати більшість фірм з обсягом продаж понад 15 млн доларів на рік (Кальченко, 2000).

MRP (Materials requirements planning) – планування потреби у матеріалах – належить до логістичних систем “підштовхувального” типу. У таких системах комплектується перелік матеріалів, необхідних для виробництва певної кількості готової продукції відповідно до прогнозу ринкової кон’юнктури. Після цього постачальником здійснюється фор¬мування замовлень.

Система MRP – це комп’ютеризований метод виявлення потреб у ма-теріалах на різних стадіях виробничого процесу. Рух матеріальних ресурсів розраховується у просторі та часі відповідно до потреб на-ступної стадії. Тому матеріал фактично постачається у той момент, коли згідно із розрахунками у ньому є потреба. Недоліком системи є те, що необхідні матеріали «виштовхуються» працівниками, які перебувають на попередніх етапах виробничого процесу і надходять до наступних стадій у необхідній кількості у потрібний час у необхід¬не місце незалежно від того, чи необхідні вони там фактично у такій кількості в цей конкретний момент. Проте, як свідчить досвід, не¬зважаючи на цей недолік, використання системи MRP дає можливість знизити рівень запасів, прискорити їх оборотність, скоротити кіль¬кість порушень строків поставок.

У 80-ті роки ХХ ст. у США та інших розвинутих країнах набула поши-рення система MRP-II, що розглядається деякими американськими фахів-цями як друге покоління системи MRP і містить не лише завдання управління матеріально-технічним забезпеченням. Покоління сис¬тем у даному випадку відрізняються одне від одного не лише своїм тех-нологічним рівнем, а й гнучкістю управління та номенклатурою функцій. Система MRP-II містить функції MRP (визначення потреби в матеріалах), а також функції управління технологічними процеса¬ми.

 

Мета, функціональні сфери та основні завдання внутрішньовиробничої логістики

 

Внутрішньовиробнича логістика охоплює функціональну сферу безпосереднього виробництва як процесу виготовлення та охоплює процеси від початку виробничого процесу до передання готової продукції у підсистему логістичного розподілу (збуту), у тому числі внутрішньовиробниче транспортування сировини, матеріалів, комплектуючих тощо, а також внутрішньовиробниче складування.

Головна мета внутрішньовиробничої логістики — це комплексне планування та управління матеріальним потоком у процесах виробництва, внутрішньовиробничого транспортування й складування та відповідним інформаційним потоком, забезпечуючи витратну та часову оптимізацію характеристик матеріального потоку (Економічна, 2001).

Завданням першого рівня є мінімізація витрат на виробниц¬тво, забезпечення безперервного завантаження працівників і робо¬чих місць, безперервність руху предметів праці у виробництві.

Завдання другого рівня полягає в підвищенні організованості проце¬сів виробництва, реалізації основних принципів організації вироб¬ництва:

спеціалізація – диверсифікація;

стандартизація – універсалізація;

прямотечійність – невизначеність;

безперервність – перервність;

паралельність – послідовність;

пропорційність – резервування;

надійність – гнучкість;

ритмічність – аритмічність.

Завдання третього рівня – це гарантування працездатності внутрішньовиробни¬чої системи в заданому діапазоні якісних та кількісних показників, забезпечення повного циклу управління в їх взаємозв’язку, тобто прогнозуванні, нормуванні, плануванні, організації, обліку, контро-лі, аналізі, координації, регулюванні, стимулюванні.

Цільова організація виробничих процесів здійснюється відпо¬відно до головної мети, тобто на основі річної виробничої про¬грами підприємства, і формує або уточнює його виробничу структуру.

Схематично внутрішньовиробнича логістика як підсистема логістики підприємства має такий вигляд (рис. 7.1):

 

 

Для досягнення стійкого рівня конкурентоспроможності на рин¬ку процес перебудови організації має відбуватися як процес набли¬ження існуючої моделі організації до її ідеалу (оптимуму). Оптимальний проект підприємства повинен відповідати сучасним рівням технології, тех¬ніки та культури (знань) організації і управління підприємством. Тобто оптимальний проект має являти собою гнучку логістичну внутрішньовиробничу систему.

Гнучкість внутрішньовиробничої логістичної системи та можливість її адаптації до мінливих зовнішніх і внутрішніх умов роботи забезпечується за раху¬нок багатьох факторів, основними з яких є еластичність техніки і технології, рівень професіоналізму кадрів, здатність до видозмін в організації та управлінні виробництвом.

Розрізняють тактичну і стратегічну, кількісну та якісну гнучкість.

Тактична гнучкість визначає час, необхідний підприємству для опанування виробництва нового виробу чи реконструкції окремого виробництва, пов’язаного з нововведенням у техніці чи технології.

Стратегічна гнучкість розкриває значущість мо¬жливих капіталовкладень, ефекту, обсягу та часу реконструкції під¬приємства.

Якісна гнучкість може забезпечуватися завдяки наявності універсального обслуговуючого персоналу та гнучкого виробництва.

Кількісна гнучкість також має різні способи забезпечення.

Приклад

На деяких підприємствах Японії основний персонал становить не більше ніж 20% максимальної чисельності працюючих. Інші 80% – тимчасові робітники, крім того, до 50% тимчасових робітників становлять жінки та пенсіонери. Таким чином, при чисельності персоналу у 200 чоловік підприємство в будь-який момент може поставити на виконання замовлення до 1000 чоловік, причому резерв робочої сили доповнюється адекватним резервом обладнання (Гаджинский, 1996).

Реалізація основних принципів організації виробництва призводить лише до підвищення організованості (ефективності) функціо¬нування підприємства за умов відносно стабільного впливу середовища, тоді як реалізація основних і протилежних принципів орга¬нізації виробництва підвищує ще й внутрішню гнучкість виробниц¬тва, тобто можливість оперативно, з мінімальними витратами адап¬туватися до змін у виробничій програмі, умов на ринку товарів і по¬слуг, норм державного регулювання. У результаті формується динамічно організована структура підприємства, тобто логістична внутрішньовиробнича система.

 

Принципи організації виробництва і конкурентоспроможність

 

 На цей час у теорії організації виробництва можна виділити дві групи закономірностей: закономірності організації внутрішньовиробничих систем і закономірності організації виробничих процесів.

Великим досягненням у теорії організації виробництва можна вважати виявлення та опис того, як проявляються закони організації високоефективних, ритмічних виробничих процесів. Мова йде про закони:

закон упорядкованого руху предметів праці у виробництві;

закон неперервності руху виробничих про¬цесів;

закон ритму виробничого циклу виконання замовлення;

закон календарної синхронізації тривалостей технологічних операцій;

Розглянемо їх більш детально.

1 Закон впорядкованого руху предметів праці у виробництві.

Формулювання закону: без попередньої організації руху предметів праці в типових міжцехових і внутрішньоцехових технологічних маршрутах взагалі неможливе планування процесу виробництва.

Упорядкування руху деталей у виробництві може бути досягнуте такими способами:

стандартизація та типізація міжцехових і внутрішньоцехових технологічних маршрутів;

проектування типової схеми руху предметів праці на виробництві;

раціональна впорядкованість запуску деталей на виробництві.

2  Закон неперервності руху виробничого процесу.

 Виробничий процес відбувається в часі та просторі. Час проходження виробничого процесу характеризується тривалістю виробничого циклу, часом простою робочих місць і часом залежування предметів праці на виробництві.

Просторове проходження виробничого процесу характеризується виробничою структурою, структурою наявних ресурсів, послідовністю та структурою трудових затрат, необхідних для виготовлення продукції при виконанні виробничої програми підприємства.

Мінімізація витрат виробництва від сумарного часу простоїв робочих місць і від сумарного часу міжопераційного залежування предметів праці характеризує рівень організованості та ефективності руху виробництва.

3 Закон ритму виробничого циклу виготовлення виробу.

Закон ритму виробничого циклу виготовлення виробу – це об'єктивно існуюча сукупність суттєвих причинно-наслідкових зв’язків між параметрами виробничої програми підприємства (тобто змістом, строками, пріоритетами, пропорціями об’єктів виробництва та їх структурною трудомісткістю), з одного боку, та структурою елементів виробництва, які використовуються у виробництві, – з іншого.

Ритм виробничого циклу виготовлення виробу є закономірним поєднанням процесів розгортання та згортання виготовлення комплектів заготовок, деталей, комплектуючих одиниць виробу за стадіями та виробничими дільницями, а в кожному виробничому підрозділі – це закономірна зміна обсягу та складу виконуваних робіт над кожним комплектом предметів праці даного виробу щодо виробничого циклу виготовлення комплекту деталей у даному підрозділі. При цьому зміна тривалості циклу виконання робіт не змінює внутрішніх пропорцій розподілу обсягу та складу цих робіт.

Розрізняють три можливих методи моделювання ритму виробничого циклу виготовлення виробу:

статистичний;

статичний;

динамічний.

4 Закон календарної синхронізації циклів процесу виготовлення виробів та їх частин.

Якщо процесом синхронізації циклів не управляти, то тривалість циклів збільшиться в три рази, тому що календарне вирівнювання кожної частини процесу перевищить величину найбільшого циклу відповідної частини процесу.

Знання про виявлення закону синхронізації циклів процесу виготовлення виробу та їх частин необхідні як основа мистецтва управління виробничим процесом з метою мінімізації затрат на виробництво.

При впорядкованому русі деталей мінімальною календарною межею вирівнювання операцій можна управляти.

Календарна межа вирівнювання тривалостей технологічних опе¬рацій характеризує хід виробничого процесу з двох протилежних боків – як безперервність завантаження робочих місць та як безперервність виготовлення предметів праці.

Не викликає сумнівів, що при заданих організаційно-техноло¬гічних умовах мінімум витрат на виробництво досягається при най¬більшій безперервності використання засобів виробництва (робочих місць), а це відповідає єдиному оптимальному рівню виготовлення партій виробів у виробництві.

Обсягово-динамічний метод планування та організації ходу ви¬робництва за принципом безперервного завантаження планових ро¬бочих місць дозволяє не тільки здійснити таке завантаження, а й за¬безпечити максимальну тривалість виробничого циклу виготовлен¬ня маршрутного комплексу деталей (Тмдк).

Зокрема, якщо на кожній операції процесу виготовлення маршрутного комплекту деталей (тобто на комплектооперації) задіяна одне чи більше робочих місць, то тривалість його виробничого циклу можна визначити за формулою

,                                                              (7.1)

 

де  – кількість найменувань виробів, що будуть виготовлені на дільниці в певному плановому періоді і складатимуть один комплект деталей;

 – середній інтервал часу, через який здійснюється пере¬дача партії виробів одного найменування на наступну комплектооперацію після завершення їх обробки на j-й комплектооперації ( = tj / Cj);

Сj – кількість робочих місць, задіяних в обробці деталей комплекту на меншій j-й комплектооперації;

  – розмір передаточної транспортної партії на j-й комплектооперації;

 – менший з двох середніх інтервалів часу, через які здійснюєть¬ся передача деталей комплекту з суміжних j-ї чи (j + 1)-ї комплекто¬операції (t/Cj );

tj – середня тривалість виконання технологічних операцій над деталями комплекту на j-й комплектооперації (чи нa j-му рівні робіт);

j  –    порядковий номер комп¬лектооперації чи операції типового технологічного маршруту, за яким деталі комплекту, що розглядається, проходять обробку,  j = 1, m.

Тут цикл виготовлення комплекту деталей визначається з урахуванням умов організації виробничого процесу: кількості номенклатурних позицій у плані (n); кількості робочих місць, що використо¬вуються на кожній операції процесу (Cj); середньої тривалості виконання однієї технологічної операції над деталями комплекту на ко¬жній j-й комплектооперації (tj). Цією формулою визначається зв'я¬зок між кількістю номенклатурних позицій у плані, плановим стро¬ком виконання робіт і нормативним розміром партії деталей.

Якщо деталі містять однакову кількість операцій, то цикли виготовлення цих деталей стають тотожними в часі внаслідок вирівнювання тривалості їх операцій. Деталі у виробничих підрозді¬лах виробляються, як правило, комплектами, а це означає, що трива¬лість циклу виготовлення кожної деталі комплекту дорівнює тривало¬сті циклу виробництва комплекту деталей, що розглядається.

 

Логістичні внутрішньовиробничі системи

 

З початку 70-х років ХХ ст. у Японії, а потім і в інших країнах набула поширення система KANBAN, що є механізмом організації безпе¬рервного виробничого потоку, здатного до гнучкої перебудови, який функціонує практично за умов відсутності страхових запасів. Тра¬диційна концепція організації виробництва виходить з того, що для запобігання простоям та організації безперервного потоку необхідно створити страховий запас. Японська концепція базується практично на повній відмові від страхових запасів. Більше того, менеджери на¬вмисно дають можливість робітникам повною мірою випробувати на собі наслідки простоїв. У результаті весь персонал постійно за¬йнятий виявленням причин збоїв у виробництві та пошуком шляхів підвищення надійності і запасу міцності системи управління. Після виявлення та усунення причин простоїв керівники ще більше скорочують страховий запас, стимулюючи додаткові зусилля, спрямовані на поліпшення організації виробничого процесу з боку всього персоналу. Згідно з системою KANBAN, на відміну від традиційного  підходу, виробник не має завершеного плану та графіка, він жорстко пов’язаний не загальним планом, а конкретним замовленням цеху (споживача) та оптимізує свою роботу не в цілому, а в межах цього замовлення. Конкретні графіки роботи на декаду і місяць від¬сутні. За технологічним ланцюгом кожний має знати, що він буде виробляти тільки тоді, коли карта KANBAN з його продукцією відкріплена від контейнера на складі, тобто коли продукцію вже від¬правлено на подальшу обробку.

Конкретний графік послідовності виробничих операцій одержу¬ють лінії кінцевого складання, чиїм завданням є розмотування клубка інформації у зворотному напрямі. Інакше кажучи, графіки прохо¬дження виробництва не переглядаються; вони лише формуються рухом карток KANBAN.

Система KANBAN не є чутливою до змін плану виробництва, оскільки останній формується на кожен день. Звичайно, коливання мають свої параметри, за межами яких система починає давати збої. Ліміт міцності системи KANBAN коливається ±10% заздалегідь збільшеного плану.

Відмінність сис¬теми KANBAN від традиційної системи планування полягає в тому, що остання функціонує згідно з принципом “виштовхування” рані¬ше визначеної партії деталей чи вузлів на наступні операції і не реа¬гує на те, чи потрібні вони там фактично в такій кількості і в цей конкретний час. Система ж KANBAN побудована на протилежному принципі. Ритм праці, обсяг та номенклатуру деталей, що перебувають у виробництві, визначає не заготівельна ланка, а випускні лінії кінцевого складання. “Вхід” та “вихід” у системі немовби міняються місцями. Якщо в традиційній системі на “вихо¬ді” одержується тільки те, що надійшло на “вході”, то у системі KANBAN до виробництва “входить” тільки те, що потрібно на “ви¬ході”. Використовуючи KANBAN, з ліній кінцевого складання протягом всього технологічного ланцюга передаються вимоги на “вхід”.

Переваги системи «Канбан» особливо помітні порівняно з орга¬нізацією виробництва в автомобільній промисловості Японії та ін¬ших країн.

Приклад

Запаси комплектуючих деталей та матеріалів у деяких аме¬риканських фірмах у розрахунку на кожний легковий автомобіль, що виготовлявся в 1987 p., перевищували       500 дол., тоді як у більшості японських вони становили менше ніж 200 дол., у тому числі на «Тойоті» всього лише 77 дол. Середній виробничий цикл випуску однієї пар¬тії конкретної моделі легкового автомобіля на «Тойоті» становить всього 2 дні, що в 5 разів менше, ніж у середньому в США та Захід¬ній Європі (Кальченко, 2000).

У США та інших розвинутих країнах останнім часом робилися спроби створити комбіновані системи управління KANBAN-МRP-II, JiT-МRP тощо, які, на думку їх розробників, дають змогу частково усунути недоліки окремо взятих систем. Комбіновані системи – МRP-II використовується для планування виробництва, KANBAN – для оперативного контролю та регулювання виробни¬чого процесу.

У США та інших розвинутих країнах з 80-х років ХХ ст.поширення набула нова логістична система ОPТ (Optimized Production Technology) – оптимізована виробнича технологія. У цій системі, розробленій із-раїльськими та американськими вченими, на якісно новій основі на¬були подальшого розвитку ідеї, закладені у популярних логістичних системах KANBAN та МRР. Основним принципом системи ОPТ є виявлення “вузьких” місць на виробництві або, за термінологією її творців, критичних ресурсів. Останніми можуть бути, наприк¬лад, запаси сировини та матеріалів, машини та устаткування, технологічні процеси, персонал. Від ефективності використання критич¬них ресурсів залежать темпи розвитку внутрішньовиробничої системи, тоді як підвищення ефективності використання решти ресурсів, що одержали назву некритичних, практично не позначається на розвитку системи.

 У системі ОPТ в автоматизованому режимі розв’язується низка завдань оперативного й короткострокового управління виробництвом, у тому числі формування графіка виробництва на один день, тиждень та ін.