1.3. Стратегії підприємницького менеджменту

 

Процес стратегічного планування бізнес-одиниці містить етапи, подані на рис. 2.

 

Формулювання місії підприємства передбачає одночасно ідеалізацію клієнта як сенсу існування і розвитку бізнес-одиниці та врахування специфіки діяльності останньої. Після цього етапу менеджер-підприємець повинен проаналізувати маркетингові можливості та погрози збоку зовнішнього бізнес-середовища. При цьому остання включає чинники, які потребують постійного моніторингу за допомогою маркетингової інформаційної системи. Такі як демографічні, економічні, технологічні, політичні, юридичні, соціальні, культурні чинники непрямого впливу, а також чинники прямого впливу: клієнтура, конкуренти, канали розподілення, постачальники тощо.

Аналіз слабких і сильних сторін внутрішнього середовища проводиться за такими критеріями:

1) процес маркетингу:

репутація компанії;

частка ринку компанії;

якість продукції;

якість обслуговування;

ефективність цінової політики;

ефективність системи розподілення;

ефективність методів просування товарів;

ефективність служби збуту;

ефективність інновацій;

географічний розподіл;

2) фінанси:

витрати;

потоки грошових засобів;

фінансова стійкість;

3) виробничі процеси:

потужності;

економія на масштабах;

можливості;

робоча сила;

ритмічність виробництва;

технічний рівень виробництва;

4) загальноорганізаційні моменти:

лідерство;

зацікавленість співробітників;

підприємницька орієнтація;

гнучкість.

Після стратегічного аналізу маркетингових можливостей, зовнішніх погроз, оцінки слабких і сильних сторін починається етап формулювання конкретних цілей і завдань суб’єкта підприємницької діяльності. Ефективне управління за цілями припускає відповідність стратегічної бізнес-одиниці таким критеріям:

цілі повинні бути організовані в ієрархічну структуру;

у формулюванні цілі, де це тільки можливо, повинні бути наявні цифри;

цілі повинні бути реальними, випливати з аналізу можливостей і сильних сторін підприємства, а не побажань і припущень топ-менеджерів;

цілі повинні бути послідовними.

Після формулювання мети бізнес-одиниця повинна змоделювати стратегію її досягнення. За Майклом Портером, усі стратегії бізнесу групуються таким чином:

стратегії лідируючих позицій за витратами: підприємство ставить за мету мінімізацію витрат на виробництво і розподілення продукції з тим, щоб установити нижчі за конкурентів ціни та, як наслідок, розширити свою частку ринку. При цьому воно концентрує свою увагу на розробленні нової продукції, а не на маркетингу; досягає мінімальних витрат, порівнюючи себе не з конкурентами своєї стратегічної групи, а з підприємствами, що здійснюють стратегії диференціації або концентрації;

стратегії диференціації: підприємство ставить за мету досягнення переваги над конкурентами одразу в декількох сферах задоволення потреб клієнтів (на рівні надання послуг, в якості продукції, в оформленні продукції, в технологіях) з тим щоб захопити значну частину ринку;

стратегії концентрації: концентрація уваги підприємства розподіляється на одному чи декількох сегментах ринку. Для цього ретельно досліджують конкретні потреби споживачів, і на основі цього підприємство у своїй діяльності використовує одну з двох попередніх наведених вище стратегій.

П. Друкер виділяв такі чотири «особливі» підприємницькі стратегії, що можуть доповнювати одна одну:

бліцкриг;

удар у спину;

екологічну нішу;

модифікацію продукту, ринку чи галузі.

«Бліцкриг» (від нім. Blitzkrieg – блискавична війна) – підприємницька стратегія, спрямована на якомога швидше захоплення лідируючих позицій і утримання домінуючого положення на новому ринку або в новій галузі. Як правило, саме бліцкриг вважають найпопулярнішою, іноді навіть взагалі єдино правильною підприємницькою стратегією. Проте лише у разі успіху ця стратегія дає найвищі дивіденди. У той самий час бліцкриг характеризується високим рівнем ризику та відсутністю повторних шансів для підприємницької діяльності (стратегія «пан або пропав»).

Стратегія бліцкригу завжди орієнтована на створення дечого по-справжньому нового та характеризується надзвичайною точністю у формулюванні мети і готовністю до термінової мобілізації всіх наявних ресурсів для досягнення поставленої мети. Ця стратегія потребує істотних і постійних зусиль, спрямованих на утримання раптово захоплених лідируючих позицій. Тобто справжня робота менеджерів-підприємців тільки починається після того, як бізнес-інновація перетворюється на успішну справу. Зокрема, доведеться:

принаймні подвоїти бюджет на виконання науково-дослідних робіт;

шукати нових клієнтів, яких потрібно буде спочатку переконати купити продукт «на пробу»;

найголовніше: перевести власноруч свій продукт у розряд застарілих, не чекаючи, поки це зроблять конкуренти (при цьому робота над створенням нового продукту вже повинна тривати);

систематично знижувати ціну на свій продукт;

всупереч початковій ефективності значно збільшувати інвестиції для розвитку досягнутого бізнесу (бліцкриг майже виключно є стратегією великих інноваційних проектів).

«Удар у спину» – підприємницька стратегія, сутність якої полягає у тому, що підприємець-інноватор «б’є» конкурентів там, де їм нікуди ухилитися. Дана стратегія включає такі два підходи: творчу імітацію та підприємницьке дзюдо.

«Творча імітація» («оригінальне повторення», «неповторна копія»): фірма бере чужий продукт (або ідею) і знаходить для нього неочікуване застосування у вигляді певної модифікації, що являє собою зовсім нове рішення. Тобто підприємець, що використовує підхід творчої імітації, розуміє інноваційні можливості продукту краще, ніж його фактичні автори. Порівняно зі стратегією бліцкригу творча імітація також націлена на досягнення швидкого лідерства на відповідному ринку і характеризується меншим рівнем ризику. Справа у тому, що «творчий імітатор» діє в умовах, коли ринок уже встиг відреагувати на появу інновації і навіть відбувся процес сегментації ринку, а також чітко визначився клієнт, що виявляє попит, який значно перевищує можливості початкового розробника продукту. При цьому очікування останнього щодо появи імітаторів має двоякий характер: якщо кількість імітаторів значна, то незначним є ризик інноваційної справи (автор продукту щонайменше окупить витрати за рахунок перших значних прибутків); і, навпаки, поява імітаторів малоймовірна у разі високого рівня ризику інновації.

До недоліків стратегії творчої імітації можна віднести такі:

ця підприємницька діяльність не містить традиційного інноваційного компонента, а разом із ним і відповідних переваг. Творчий імітатор користується чужими ідеями, він не є винахідником продукту, послуги чи процесу, а просто займається вдосконаленнями та вдалим позиціюванням на ринку (він «дообслуговує» вже існуючих, проте неадекватно обслужених клієнтів);

наявні значні ризики у зв’язку з витрачанням значних ресурсів для забезпечення «шляхів для відступу»;

імовірність неправильного розпізнавання тенденцій інновації та відповідно подальшої хибної імітації;

існування ризику створити занадто складний продукт внаслідок різних його вдосконалень.

«Підприємницьке дзюдо»: фірма аналогічно до стратегій бліцкригу і творчої ініціативи націлена на захоплення лідируючих позицій і навіть усього ринку. Однак ця мета досягається не за рахунок конкуренції із сильними лідерами, а за рахунок «удару в спину» непідготовлених підприємців. Останні дозволяють використовувати себе як підприємницьку мішень через наявність у своїй діяльності таких помилок:

недооцінювання чужих ідей (фірми іноді визнають лише за собою право на продукування ідей, що призводить до шкідливої підприємницької зверхності);

експлуатації лише сегмента ринку з найбільшим рівнем прибутків («знімання вершків» і недостатня увага до всіх можливих клієнтів незалежно від рівня їх купівельної спроможності);

суб’єктивного розуміння взаємозв’язків у системі «якість – клієнт – цінність» (фірма-новатор пов’язує  якість із складністю створення продукту, а не з тим, що саме клієнт вважає цінністю і відповідно за яку якість він готовий платити);

ілюзії завищеної ціни (понаднормові прибутки за рахунок штучно завищеної ціни на продукцію в певній галузі часто засліплюють підприємця, і він забуває або свідомо ігнорує явну загрозу збоку конкурентів виграти на спекуляціях автора продукту);

максимізації замість оптимізації (у міру зростання і розвитку ринку підприємці намагаються задовольнити кожного окремого клієнта за допомогою одного й того самого продукту або послуги. Класичним є приклад Генрі Форда, який відмовився збільшувати період виготовлення автомобілів на користь можливості їх фарбування у різні кольори).

Фірми, що використовують стратегію підприємницького дзюдо, повинні не просто скористатися непідготовленістю підприємця-новатора, який отримав початковий успіх і не зміг його підтримати у подальшому. Особливість цієї стратегії полягає в поєднанні інноваційності та вмінні нанесення неочікуваного удару, використовуючи вище перелічені підприємницькі помилки конкурентів.

«Екологічна ніша» – підприємницька стратегія, орієнтована на забезпечення контролю шляхом отримання практично монопольного положення в певній невеликій галузі. На відміну від розглянутих вище стратегій конкурентного типу, основна мета яких – захоплення лідируючих позицій і з часом домінування на ринку, стратегія екологічної ніші спрямована на мінімізацію зовнішніх ризиків. Така стратегія характеризується безшумністю та непомітністю дій підприємця.

Існує три варіанти стратегії «екологічна ніша»:

стратегія «шлагбаума»:

стратегія особливого уміння;

стратегія особливого ринку.

«Шлагбаумна» стратегія підходить для обмежених ринків. Вона є статичною та прихованою від уваги потенційних конкурентів. Головною вимогою для підприємницької діяльності є реалізація життєвої важливості продукції для відповідного процесу. Підприємство подібно до певного біологічного виду займає «екологічну нішу», яка є, з одного боку, мінімально ризикованою платформою для ведення бізнесу, а, з іншого боку, штучним обмеженням можливого зростання підприємства. Крім того, сталість стратегії шлагбаума може бути порушена появою замінника ключового продукту.

Стратегія особливого уміння: фірма займає одночасно достатньо велику та унікальну нішу за рахунок того, що вона вміє виробляти певний продукт краще за інших. Пошук та наробіток «особливого уміння», як правило, є систематичними процесами вибору інноваційного продукту з певної кількості варіантів інновацій. Потім підприємець займає відповідну нішу, в якій і набуває та вдосконалює своє вміння.

Коли йдеться про інноваційну сферу менеджменту, стратегія особливого уміння є оптимальним балансом між підприємницькими можливістю та ризиком. З останнім  пов’язані  такі загрози-обмеження:

необхідність одночасного втримання на позиціях лідера та зосередження на вузькоспеціалізованій галузі (незначна кількість альтернатив – незначні можливості розвитку бізнесу);

існування залежності від партнера, який займається просуванням продукту підприємця на ринок (тобто сам підприємець, який діє за стратегією особливого уміння, має низьку адаптивність до зовнішнього середовища);

вірогідність того, що бізнес може втратити спеціалізований характер (як правило, у зв’язку з розвитком технологій).

Стратегія особливого ринку: фірма володіє спеціалізованими знаннями про той чи інший ринок і діє та відчуває загрози за аналогією до суб’єктів стратегічного управління на основі особливих умінь (стосовно певного продукту або послуги).

Стратегія елементарного маркетингу (модифікації продукту, ринку чи галузі) – це стратегія створення споживача, що досягається такими способами:

забезпеченням корисності продукту (чи послуги);

вибором оптимальної ціни;

адаптацією до соціальних та економічних реалій споживача;

створенням цінності для споживача.

На відміну від вищенаведених стратегій інноваційність є характеристикою власне самої цієї стратегії.