Тема 8 Маркетингові стратегії управління портфелем бізнесу підприємства

 

Аналіз бізнес-портфеля підприємства (портфельний аналіз) являє собою розподіл діяльності за окремими стратегіями щодо товарів та ринків. Термін «portfolio» виник у сфері фінансів і означає «оптимальний з погляду сполучення ризику й прибутковості набір інвестицій». Застосування портфельного аналізу у стратегічному маркетингу дозволяє  виявити потенційні можливості ринку і сформувати нові стратегії, оцінити портфель замовлень з метою вкладання коштів у найбільш прибуткові й перспективні стратегічні господарські підрозділи й припинення або скорочення інвестицій у неефективні проекти.

Класичним інструментом портфельного аналізу є побудова двовимірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці порівнюються між собою за такими критеріями, як темпи зростання продажів, стадія життєвого циклу, частка ринку тощо. Вирізняються методики наборами змінних, однак, у кожному разі це двовимірні матриці, у яких по одній осі фіксуються значення внутрішніх можливостей фірми, по іншій – зовнішні фактори. Найбільш поширеними методами портфельного аналізу є модель Портера, матриця Бостонської консультативної групи (БКГ), матриця Мак Кінсі –Дженерал Електрик та інші.

Проведення портфельного аналізу дозволяє узгодити бізнес-стратегії різних господарських підрозділів підприємства, забезпечити при цьому рівновагу їх розвитку, оптимально розподілити ресурси між стратегічними підрозділами та обґрунтувати напрямки реструктуризації підприємства (злиття, ліквідація, поглинання).

Розглянемо модель М. Портера. Позицію в галузі визначає конкурентна перевага. Фірми обходять суперників, якщо мають міцну конкурентну перевагу, що поділяється на два основних види:

більш низькі витрати;

диференціація товарів.

Низькі витрати відтворюють здатність фірми розробляти, випускати і продавати порівнюваний товар з меншими витратами, ніж конкуренти. Продаючи товар за такою самою ціною, що і конкуренти, фірма має більший прибуток.

 

Приклад. Крафт Фудз використовують дану стратегію: вони налагоджують виробництво продуктів харчування в різних країнах, використовуючи низькооплачувану, але досить продуктивну робочу силу, сучасні технології й устаткування, придані за кордоном або виготовлені за ліцензією, дешеву місцеву сировину.

 

Диференціація – це здатність забезпечити покупця унікальною і більшою цінністю у вигляді нової якості товару, особливих споживчих властивостей або післяпродажного обслуговування.

Вид конкурентної переваги і сфери, у якій вона досягається, визначають типові стратегії. Кожна з цих типових стратегій (рис. 8.1) являє собою фундаментально протилежну від існуючих концепцію того, як слід конкурувати і досягати успіху в конкуренції.

 

 

Стратегію лідерства за витратами реалізують шляхом економії на масштабах виробництва, доступу до дешевої сировини, спрощення виробу (без суттєвих втрат якості), підвищення ефективності виробничого процесу, скорочення витрат на дослідження, сервіс, рекламу тощо. Цим самим створюються високі бар'єри входження конкурентів на цільовий ринок. Її недоліками є: можливе звуження обсягів збуту, цінові війни, ускладнення з підтриманням низьких витрат упродовж тривалого періоду.

Переваги:

для конкурентів – у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи у захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи рівний маржинальному по галузі прибуток;

для споживачів – відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. При обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів лишається нереалізованою;

для постачальників – більша частина ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;

для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, – лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною;

 для товарів-замінників – лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.

Стратегію диференціації реалізують шляхом створення товарів, які більшою мірою відповідають попиту конкретних груп споживачів, ніж товари конкурентів. Диференціація може проявлятися у специфічних характеристиках товару, виготовленні продукції на замовлення, широкому спектрі послуг післяпродажного сервісу тощо. Цим підвищується споживацька привабливість та імідж як самих товарів, так і їхнього виробника. Основні недоліки: великі витрати, можливість функціональної конкуренції, диференційовані товари, як правило, коштують дорожче, ніж звичайні.

Переваги:

для конкурентів – підприємство має переваги, оскільки захищене від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;

для споживачів – зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;

для постачальників – високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;

для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, – лідерство у диференціації;

для товарів-замінників – виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальними. Ці особливості ставлять підприємство у вигідну позицію, що оберігає  його від загроз із боку замінників такою мірою, в якій проявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.  

Стратегія концентрації передбачає фокусування зусиль на одному чи кількох сегментах і досягнення в них лідерства шляхом більш ефективного задоволення попиту цільових споживачів, ніж конкуренти: диференціація товару або (і) цінове лідерство.

Отже, конкурентна перевага будь-якого типу дає більш високу продуктивність.  Підприємство з низькою собівартістю продукції має ціну з меншими витратами, ніж конкуренти; у фірми з диференційованою продукцією прибуток з одиниці продукції вищий, ніж у конкурентів. Таким чином, конкурентна перевага прямо пов'язана з формуванням доходу.

Одна з причин важливості сфери конкуренції полягає в тому, що галузі сегментовані. Майже в кожній галузі є чітко визначені різновиди продукції, численні канали поширення збуту і кілька типів покупців. Сегментування важливе, тому що в різних секторах ринку різні запити. У різних секторах ринку потрібні різні стратегії і різні здібності; відповідно джерела конкурентної переваги в різних секторах ринку теж досить різні, хоча ці сектори «обслуговуються» однією галуззю. І ситуація, коли фірми однієї країни досягають успіху в одному секторі ринку (наприклад, тайванські фірми – у випуску дешевого шкіряного взуття), а фірми іншої країни в тій самій галузі, але в іншому секторі (італійські фірми – у випуску модельного шкіряного взуття), – не рідкість.

Сфера конкуренції важлива ще і тому, що фірми іноді можуть одержати конкурентну перевагу за рахунок масштабності поставлених цілей, конкуруючи у світовому торговельному просторі, або ж використання зв'язків між галузями, конкуруючи у схожих галузях. Наприклад, фірма «Soni» одержує велику перевагу від того, що у світі випускаються найрізноманітніші радіоелектронні товари з її маркою, з використанням її технології і поширюються через її канали. Взаємозв'язки ж між чітко розмежованими галузями виникають через спільність важливих видів діяльності або навичок у фірм, що конкурують у цих галузях.

Матриця Бостонської консультативної групи (Boston Consulting Group), або «матриця росту» є одним із найбільш поширених методів аналізу бізнес-портфеля підприємства. Вона дає змогу оцінити позиції СГП на основі комбінації значень двох показників – темпів зростання ринку, на якому діє фірма, та відносної ринкової частки кожного СГП.

Етапи побудови матриці БКГ розглянемо на прикладі аналізу портфеля бізнесу ТОВ «Глобус», що виробляє товари для туризму  та спорту.

1. Збір та аналіз інформації про динаміку ринків збуту ТОВ «Глобус» та її ринкові позиції за кожним стратегічним господарським підрозділом.

 

Таблиця 8.1 – Вихідні дані

 

 

2. Визначимо діапазон зміни розмірів ринку збуту. У даному прикладі мінімальне значення – 2 %, а максимальне – 12 %. Цей діапазон відкладаємо на вертикальній вісі матриці БКГ (рис. 8.2). Для зручності побудови матриці на вертикальній осі визначимо дещо більший діапазон значень: від 0 до 14 %. У деяких випадках можливе зменшення попиту, і зростання ринку збуту відбувається у зворотному напрямку, тобто має знак «-».

На горизонтальній осі матриці БКГ відкладаємо діапазон зміни відносної ринкової частки стратегічних господарських одиниць фірми (від найбільшого до найменшого). Відносну ринкову частку знаходимо як співвідношення ринкової частки фірми та найсильнішого у галузі конкурента (табл. 8.2).

 

Таблиця 8.2 – Результати розрахунку ВРЧ ТОВ «Глобус» за видами продукції

 

 

Поле матриці розділимо на 4 частини. Розподільні лінії проходять через середні значення діапазонів, відкладених по осях координат. По горизонтальній вісі – 1%, по вертикальній – 7 %.

Кожний СГП відзначаємо на полі матриці згідно з координатами відносної частки ринку й темпів зростання його ринку збуту. Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого дорівнює питомій вазі СГП у загальному обсязі реалізації підприємства. Результати подамо в таблиці 8.3.

 

Таблиця 8.3 – Розрахункові дані для побудови матриці БКГ

 

 

Матриця БКГ для ТОВ «Глобус» наведена на рис 8.2.

 

 

Поле матриці поділене на 4 поля, відповідно до місцезнаходження у яких виділяють основні види СГП підприємства.

«Важкі діти». СГП, які потрапили в дане поле, діють на перспективних ринках, але займають невелику ринкову частку. На них відводиться значний обсяг фінансових ресурсів підприємства. Такі СГП можуть перейти до розряду «зірок» і «дійних корів», у цьому випадку їх слід підтримувати. Якщо ж на підприємстві немає коштів, то доцільно буде вилучити дані групи товарів зі складу портфеля бізнесу фірми. Звичайно рішення про доцільність цього повинне базуватися на точних економічних розрахунках. Ці СГП є проблемними.

У даному прикладі це СГП, що виробляє спортивні сумки та рюкзаки. Рекомендована стратегія – інтенсифікації зусиль, тобто інвестування коштів у розвиток СГП.

«Зірки». Це поле займають СГП з високою ринковою часткою на інтенсивно зростаючих ринках. Вони потребують значних витрат на збут, однак і рівень доходів досить значний, оскільки ці товари лідирують на своїх ринках. Від наявності «зірок» у підприємства залежить загальний стан його бізнес-портфеля. Якщо динаміка ринків збуту характеризується уповільненням темпів зростання (або їх зменшенням), вони переходять у розряд «дійних корів».

У даному прикладі це СГП, що виробляє надувні гумові човни. Рекомендована стратегія – стратегія підтримання конкурентних переваг, оскільки даний СГП займає значну частку у складі бізнес-портфеля підприємства.

«Дійні корови». Це СГП з високою ринковою часткою, які займають стабільні позиції на ринках з невисокими темпами розвитку. «Дійні корови» приносять більше, ніж у них інвестують. Ці СГП становлять найбільшу цінність, оскільки від них залежить фінансове становище на підприємстві. Вони дають змогу генерувати кошти на розвиток проблемних СГП. В умовах жорсткої конкуренції «дійні корови» можуть перейти до розряду собак.

У даному прикладі це СГП, що виробляють спальні мішки та туристичні палатки. Рекомендовані стратегії – підтримання конкурентних переваг та стратегія «збору урожаю» відповідно. Це пов’язано з тим, що туристичні палатки займають значну частку в обсягах продажу ТОВ «Глобус», а спальні мішки навпаки – досить незначний відсоток.

«Собаки». Це продукти з невеликою ринковою часткою й низькими темпами зростання ринку. Вони не приносять доходу, а тільки поглинають ресурси компанії. Для ефективного розвитку від них рекомендується позбуватися або мінімізувати їх присутність в товарному асортименті підприємстві. Їх слід виводити з ринку, якщо спеціалісти з маркетингу не вбачають перспектив розвитку. Утримання цих товарів потребує значних витрат.

У даному прикладі це СГП, що виробляє спортивні костюми. Рекомендована стратегія – стратегія елімінації, тобто вилучення зі складу бізнес-портфеля. Доцільно зосередити зусилля на більш привабливих СГП.

Загальні висновки стосовно складу та стану бізнес-портфеля ТОВ «Глобус» є позитивними. Фірма має два СГП з поля «дійних корів» та одну «зірку», що дає змогу отримувати стабільні прибутки та акумулювати кошти на розвиток перспективного СГП з поля «важкі діти».

Таким чином, узагальнена характеристика основних видів стратегічних господарських підрозділів підприємства подана в таблиці 8.4.

 

Таблиця 8.4 – Характеристика основних видів СГП підприємства за матрицею БКГ

 

 

Стратегія розвитку, інтенсифікації зусиль полягає у виділенні фінансових коштів для певного СГП підприємства для інтенсифікації маркетингових зусиль з метою підвищення його ринкової частки. Використовується для перспективних «знаків питання», «собак».

Стратегія підтримання конкурентних переваг полягає у відстоюванні СГП своїх ринкових позицій з метою збереження досягнутої ринкової частки. Передбачає вкладання певних коштів, але менших, ніж у попередній стратегії. Використовується для: «зірок», «дійних корів».

Стратегія «збору урожаю» передбачає зменшення маркетингових зусиль стосовно слабких стратегічних господарських підрозділів підприємства, які втрачають свої ринкові позиції і не мають можливості їх поновити, але ще можуть приносити певні прибутки впродовж деякого часу.

Використовується для: слабких «дійних корів», які втрачають ринкову частку і потребують надто великих капіталовкладень для її відстоювання; «знаків питання», які не можуть перейти в «зірку», «собак».

Стратегія елімінації полягає у виключенні СГП зі складу портфеля бізнесу фірми. Застосовується для тих СГП, які втратили свої ринкові позиції і потрапили (або мають перспективу потрапити) до зони збитків, – «собак», «знаків питання».

У цілому матриця БКГ дає змогу дослідити фінансову взаємодію СГП у межах бізнес-портфеля підприємства, вказує стратегічні рішення як для інвестування та розширення, так і для ліквідації певних СГП і пояснює, чому пріоритети розподілу ресурсів усередині корпорації різні для різних господарських підрозділів. Вона також  проста і зручна у використанні.

Основним недоліком матриці БКГ є те, що вона враховує лише два фактори: відносна частка ринку та темпи зростання ринку збуту. В моделі також не враховані середні значення оціночних факторів, а лише «високі» та «низькі». Матриця БКГ розрахована на короткострокову перспективу, її застосування можливе лише у відносно стабільних галузях економіки.

Альтернативний підхід, який усуває частину недоліків матриці БКГ, був запропонований компанією Мак Кінсі (McKensey) для аналізу диверсифікованого бізнес-портфеля компанії Дженерал Електрик (General Electric). Матриця Мак Кінсі – Дженерал Електрик, або «матриця привабливості ринку», ґрунтується на двох факторах, кожен з яких характеризується певним набором показників. Позиція кожного СГП визначається за оцінкою привабливості ринку та конкурентоспроможності стратегічного господарського підрозділу, яка відповідно здійснюється за рядом показників.

До показників, що відтворюють сутність фактора «привабливість ринку», належать: місткість ринку (національне виробництво, сальдо експорту-імпорту), темпи зростання ринку, рентабельність, рівень конкуренції, кількість конкурентів (концентрація конкурентів, ринкова частка найбільших конкурентів), розмір необхідних інвестицій, ризик ринку, наявність і доступність матеріально-технічних ресурсів, державне регулювання ринку, схильність до змін навколишнього середовища і т.д. Відповідно конкурентоспроможність оцінюють за такими показниками, як якість товару, абсолютна ринкова частка, відносна ринкова частка, темп зростання ринкової частки, привабливість асортименту, ефективність каналів збуту, ефективність рекламної діяльності, рівень ціни, фінансові ресурси, виробничі можливості, престижність товарної марки, кадрова забезпеченість,  науково-дослідна забезпеченість, матеріально-технічна забезпеченість тощо.

Етапи побудови матриці Мак Кінсі – Дженерал Електрик розглянемо на прикладі аналізу портфеля бізнесу компанії «Юнілевер-Україна». Структура бізнес-портфеля фірми подана в табл. 8.5.

 

Таблиця 8.5 – Вихідні дані

 

Алгоритм дій при побудові матриці Мак Кінсі – Дженерал Електрик такий:

Визначаємо перелік показників для оцінки фактора привабливість ринку та фактора конкурентоспроможності СГП.

Показники, які характеризують привабливості ринку збуту: рівень конкуренції (індекс Херфіндаля-Хіршмана), темпи зростання ринку, бар’єри входження на ринок, стійкість потреб споживачів, схильність до інфляції.

Показники, які характеризують конкурентоспроможність СГП: якість продукції, виробничі потужності, продуктивність праці, впровадження інновацій, прихильність споживачів до товару.

Методом експертних оцінок визначаємо вагомість кожного показника (від 0 до 1), що відповідає його значенню при виборі стратегії. Сума вагомостей за кожним фактором повинна дорівнювати одиниці.

Для кожного показника методом експертних оцінок визначаємо його ранг за десятибальною шкалою (можливе застосування п’ятибальної шкали). Він характеризує реальне значення показника для досліджуваного підприємства (1 – найгірше, 10 – найкраще значення).

Використовуючи вихідні дані, розрахуємо узагальнену оцінку кожного показника шляхом визначення добутку вагомості показника та його рангу. Результати подані в табл. 8.6-8.7.

 

Таблиця 8.6 – Експертні оцінки фактора «Привабливість ринку»

 

 

Рангові оцінки фактора «Конкурентоспроможність СГП» для аналізованого підприємства подано нижче.

 

Таблиця 8.7 – Експертні оцінки фактора «Конкурентоспроможність СГП»

 

 

Далі будуємо матрицю (рис. 8.3): на горизонтальній осі відкладаємо значення фактора конкурентоспроможності СГП у межах від «10» до «1» при діапазоні рангу від «1» до «10», на вертикальній осі – значення фактора привабливості у межах від «1» до «10». За умови, коли ранг визначається за п’ятибальною шкалою, конкурентоспроможність СГП змінюється від «5» до «1», а привабливість ринку – від «1» до «5».

Поле матриці ділимо на дев’ять рівних квадратів: поле 1, 2, 3 – зона зростання; поле 4, 5, 6 – зона вибіркового розвитку; 7, 8, 9 – зона «збирання врожаю» (у разі зміни рангу від «1» до «5» лінії розподілу проходять через значення 2,33 і 3,67).

Положення кожного СГП визначаємо, виходячи із загальних оцінок факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку.

Положення кожного СГП показуємо у вигляді кола, діаметр якого  відповідає розмірам ринку. Відповідним сегментом вказуємо ринкову частку кожного СГП.

 

 

Рисунок 8.3 – Матриця Мак Кінсі – Дженерал Електрик.

 

Висновки. Отже, СГП, що спеціалізуються на реалізації засобів особистої гігієни, побутової хімії та продуктів харчування, потрапили до  зони вибіркового розвитку, що характеризується середніми або діаметрально протилежними показниками привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП.

СГП1, СГП3, СГП4 потрапили до квадрата 5, це ті СГП, конкурентоспроможність і привабливість ринку яких характеризується середнім рівнем. Рекомендується стратегія вибіркового розвитку, що орієнтована на отримання максимального прибутку і пошуку шляхів для переходу СГП у зону зростання. Необхідно інвестувати кошти у ті СГП, які можуть бути найбільш прибутковими при мінімальних ризиках.

СГП2, що спеціалізується на реалізації парфумерії, знаходиться в полі 8 – «зоні збирання врожаю», що включає середні за рівнем конкурентоспроможності СГП, які діють на привабливому ринку збуту. В цілому рекомендується стратегія «збирання врожаю» (після використання останніх можливостей СГП – їх ліквідація), але оскільки у даній сфері компанія працює в престижному сегменті і має відповідно своїх споживачів, то раціональним було б інвестування коштів (як такого СГП, що має певний імідж у споживачів, а також – перспективи для розвитку).

Отже, за результатами проведеного аналізу можна дійти висновку, що підприємство займає середні конкурентні позиції, за жодним СГП компанія не займає лідируючих позицій. Але за ефективної реалізації запропонованих стратегій і здійсненні відповідних капіталовкладень існують перспективи для покращення ситуації.

Отже, для кожної зони передбачене застосування відповідних стратегій (табл. 8.8). Так, для товарів, що потрапили до зони зростання доцільним є застосування стратегії росту, стратегії вкладення інвестицій, стратегії посилення конкурентних позицій; для зони вибіркового розвитку – стратегія селективного (вибіркового) зростання, захисту позицій, «збирання врожаю»; для зони «збирання врожаю» – стратегії деінвестування (продовження діяльності у формі збирання врожаю без інвестицій) та елімінації.

 

Таблиця 8.8 – Характеристика і маркетингові альтернативи стратегічних зон за матрицею «Мак Кінсі»

 

Продовження таблиці 8.8

 

Матриця ADL (АДЛ). Матриця, запропонована Артуром де Літлом, передбачає вибір стратегій для СГП, що входять до складу портфеля бізнесу підприємства, на основі двох багатофакторних параметрів:

конкурентна позиція підприємства на ринку;

ступінь зрілості ринку.

Ступінь зрілості ринку базується на 4 стадіях життєвого циклу продукту, відповідно до яких визначаються характер і головна мета стратегії, тобто відповідні стратегії поведінки фірми на ринку. Кожному етапу відповідають певні фінансові характеристики, специфічні форми конкуренції, різноманітні форми стратегічної поведінки. В якості параметрів визначення стадії розвитку сектору (ринку/галузі) використовуються такі змінні, як темп росту, потенціал галузі, ширина продуктового ряду, кількість конкурентів, стійкість ринкової частки, стандарти поведінки покупців, легкість входу та рівень розвитку технологій тощо. Причому, оскільки певна галузь бізнесу чи конкретний ринок відповідного продукту в певний конкретний період часу може знаходитися тільки на одній із зазначених стадій життєвого циклу свого розвитку, тому і відповідний   окремий вид бізнесу підприємства у цей самий період часу може перебувати лише на одній відповідній стадії життєвого циклу [8].

Відповідно характеристика критеріїв оцінки стадії життєвого циклу подана в табл. 8.9.

 

Таблиця 8.9 –  Критерії оцінки життєвого циклу продуктів

 

 

При визначенні конкурентного становища використовуються показники ринкової частки, показники конкурентоспроможності, інтенсивність конкурентної боротьби.

У методології ADL вирізняють 5 конкурентних позицій фірми: граничну, слабку, середню, сильну, домінуючу.

Домінуюча позиція має місце тоді, коли фірма завдяки своєму міцному становищу у відповідному секторі економіки (володіє передовою технологією, великою часткою на ринку) у стані самостійно реалізувати свої наміри і контролювати конкурентів.

Сильну позицію фірма займає тоді, коли вона може впродовж досить тривалого періоду часу вести власну політику в межах відповідного сектора економіки.

Середня позиція має місце тоді, коли фірма у стані реалізовувати обрану стратегію, бути активною і утримуватися на ринку впродовж досить тривалого періоду часу; слабка – коли фірма може функціонувати на ринку впродовж доволі тривалого періоду часу завдяки прихильності конкурентів та досягненню ними задовільних результатів.

Маргінальна позиція має місце тоді, коли фірма відіграє на ринку незначну роль, але якщо будуть здійснені відповідні заходи щодо покращення ситуації, то вона може утриматися на ринку.

Вихідне призначення матриці полягає в оцінці портфельних стратегій для визначення обґрунтованої диверсифікації багатогалузевого підприємства. Матриця ADL складається із 20 комірок, утворюється поєднанням двох параметрів – 4 стадій життєвого циклу галузі/ринку та 5-ти конкурентних позицій. Для кожної клітин матриці ADL характерними є певні рівні прибутковості та розміри грошових потоків. Відповідно кожній області матриці властивий свій загальний стратегічний набір (набір загальних стратегічних рішень (табл. 8.10) щодо зміни частки ринку, отримання необхідних інвестицій, зміни стратегічної позиції тощо).

 

Таблиця 8.10 – Маркетингові стратегії згідно з матрицею Артур Д. Літлл

Продовження табл. 8.10

 

Крім цього, деталізуючи загальні стратегічні рішення, для кожної комірки є характерними певні можливі стратегічні маршрути (природного або звичайного розвитку; вибіркового розвитку; виживання), а також так звані «типові уточнені стратегії», які формулюються у термінах конкретних господарських операцій (їх запропоновано 24 варіанти), що можуть бути застосовані у конкретному випадку для того чи іншого виду бізнесу (продукту) (табл. 8.11).

 

Таблиця 8.11 – Уточнювальні стратегії, запропоновані компанією Артур Д. Літлл [22]

 

Етапи побудови

Таким чином, по осі X в моделі ADL відкладаються стадії зрілості бізнесу, а по осі Y – конкурентне положення виду бізнесу.

Конкурентна позиція підприємства на ринку розраховується відповідно до критеріїв, що використовують при складанні матриці Мак Кінсі, однак з виділенням п’яти конкурентних позицій фірми (табл. 8.12).

 

Таблиця 8.12 – Оцінка конкурентної позиції ЗМВК «Коктебель»

 

 

Відповідно до критеріїв оцінки життєвого циклу продуктів (табл. 8.9) визначимо положення кожного продукту (табл. 8.13).

Отже, кожен вид бізнесу підприємства (продукт) розміщується за даними оцінками (конкурентною позицією бізнесу та стадією його життєвого циклу) на одній із 20 комірок матриці ADL, тобто кожен вид бізнесу (продукт) підприємства має свою конкретну позицію в його загальному бізнесі з точки зору стадії життєвого циклу і конкурентної позиції.

 

Таблиця 8.13 –  Становище СГП відповідно до стадій життєвого циклу

 

* - властиво стадії занепаду;

** - властиво стадії  зрілості;

*** - властиво стадії зростання;

**** - властиво стадії зародження

 

На наступному етапі побудуємо матрицю АДЛ (рис. 8.4). По осі Ох відкладаємо характеристику стадії життєвого циклу СГП, що входять до портфеля бізнесу компанії, по осі Оу – конкуренте положення СГП.

Діаметр кола, що характеризує положення кожного СГП, пропорційний частці ринку даного товару (підприємства).

Таким чином, можна зробити висновки, що бізнес-портфель ЗМВК «Коктебель» є досить збалансованим, оскільки:

види бізнесу знаходяться на різних стадіях свого життєвого циклу. Оскільки портфель, що складається лише із зрілих і старіючих видів бізнесу з життєздатними конкурентними позиціями, ймовірно, на якомусь етапі буде давати позитивний потік грошової готівки і високу норму прибутку, але перспективним у більш тривалій перспективі його назвати не можна. Портфель, що об'єднує види бізнесу, які лише зароджуються і зростають, має хороші перспективи, але може в даний момент мати негативний потік грошової готівки; більшість продуктів займають сильне і домінуюче положення;

продукти, що знаходяться на стадіях зрілості і занепаду, забезпечують потік грошовий потік у розмірі 8,49 млн грн (22%), що забезпечує розвиток продуктів, які зароджуються і зростають.

Завдяки проведеному аналізу можна сформувати певні пропозиції:

Коньяк «Три зірки» – поетапний відхід. Мінімальне інвестування в експлуатацію або відмову від інвестування.

Коньяк «Коктебель-4» – спроба поліпшити положення: нарощування виробничих потужностей. Інвестувати необхідно швидко, як того вимагає ринок.

Коньяк «Кара-Даг» – повне прагнення до отримання частки – швидке зростання: проникнення на ринок. Інвестувати необхідно швидко, як того вимагає ринок

Коньяк «П’ять зірок» – спроба поліпшити положення – досягти лідерства в ціноутворенні: традиційна ефективність зниження вартості, розвиток виробничих потужностей за кордоном. Інвестувати з метою збільшення темпів зростання.

Коньяк «Коктебель» – спроба поліпшити положення – досягти лідерства в ціноутворенні: традиційна ефективність зниження вартості, розвиток виробничих потужностей за кордоном. Інвестувати з метою збільшення темпів зростання.

Коньяки «Коктебель КС», «Крим», «Коктебель коллекционный» –енергійне прагнення до отримання частки: нарощування потужностей, розвиток виробничих потужностей за кордоном. Інвестувати з метою збільшення темпів зростання.

Коньяк «Коктебель Раритет» – утримання частки, зростання разом з виробництвом.  Реінвестувати в міру необхідності.

Коньяк «Крым коллекционный» – продовжувати інвестиції, щоб підтримати темпи зростання, що склалися: ефективна технологія.

Коньяк «Кутузов» – утримання положення – захист положення: розвиток виробничих потужностей за кордоном, експорт цієї самої продукції, ліцензування закордоном.

В цілому, можна зробити висновки, що модель ADL дає можливість:

отримати інформацію про загальний бізнес підприємства, який складається з окремих його видів (секторів, підрозділів, продуктів тощо), та їх взаємне розташування;

визначити фактичну конкурентну позицію кожного виду бізнесу (продукту) підприємства та стадію життєвого циклу його галузі;

прийняти стратегічні рішення щодо кожного бізнесу (продукту) підприємства виходячи з його конкретної позиції;

отримати інформацію для прийняття загальних стратегічних рішень;

збалансувати корпоративний господарський портфель підприємства (за принципом, що у збалансованому портфелі потік коштів, що генерується зрілими та занепадаючими видами бізнесу, повинен перевищувати або відповідати потоку коштів, що використовується видами бізнесу, які зароджуються і зростають) і обрати для цього оптимальну корпоративну стратегію, відповідно до якої кожен вид бізнесу підприємства (за стадією ЖЦ) повинен знаходитися на необхідних (за характером генерації і споживання, тобто категорією перерозподілу, коштів на підприємстві) позиціях.

Дана модель передбачає, що галузь бізнесу повинна підпадати під традиційну схему ЖЦ, хоча форма чи швидкість циклу може і відрізнятися залежно від галузі (чи це традиційна і статична галузь, чи динамічна і високотехнологічна тощо).

При цьому необхідно мати на увазі, що, як правило, бізнес на стадіях зрілості та старіння виступає генератором коштів на підприємстві, а на стадіях зародження і зростання вважається їх споживачем. А чим більше видів бізнесу підприємства посідає домінуючу, сильну чи середню позиції, тим кращий його господарський портфель. Але якщо підприємство володіє лише такими видами бізнесу (конкурентоспроможними зрілими та занепадаючими), то у стратегічному плані воно є безперспективним, а його портфель відповідно є неоптимальним. А підприємство, що веде лише ті види бізнесу, що зароджуються і зростають, має усі можливості перетворитися на потужного генератора коштів. Хоча молодші і слабші види бізнесу є, як правило, більш ризикованими, ніж зрілі і сильні. Також слід враховувати, що для зрілого виду бізнесу характерною є невелика кількість конкурентів. А для видів бізнесу, що перебувають на стадії зародження навпаки, – велика кількість конкурентів.

Отже, коротка характеристика зазначених методів портфельного аналізу наведена у табл. 8.14.

Таблиця 8.14 – Порівняльна характеристика матриць портфельного аналізу [23, 29, 39]

 

Отже, основні методи формування маркетингових стратегій враховують лише два фактори. Матриця БКГ найбільш зручна та проста у використанні, об’єктивно оцінює фактори, що використовуються для її побудови, на відміну від матриці Мак Кінсі, матриці АДЛ. Для останніх використовують комплексний перелік показників, які описують фактори. Це збільшує їх суб’єктивність, а відповідно й можливий ризик майбутнього стратегічного рішення, але, з іншого боку, дозволяє сформувати та виокремити більшу кількість альтернативних шляхів розвитку, тобто підвищити можливість прийняття необхідного оптимального стратегічного рішення на відміну від матриці БКГ.