2.1 Концепція антикризового менеджменту

 

Отже, вище було зазначено, що криза підприємства настає у результаті невідповідності  його фінансово-господарських параметрів  параметрам навколишнього середовища, що, у свою чергу, обумовлено неправильною стратегією, неадекватною організацією бізнесу, слабким адаптуванням до вимог ринку і, як наслідок, неплатоспроможністю, тобто виникає загроза зупинення виробництва і (чи) банкрутства. Ключовим моментом тут є настання неплатоспроможності. Саме ця ситуація, на нашу думку, повинна бути об'єктом антикризового управління. Тобто криза – це  безпосередня загроза виживанню підприємства. При цьому необхідно мати на увазі два аспекти:  зовнішній і внутрішній.  Зовнішній – полягає у здатності підприємства мобілізувати необхідний обсяг оборотних коштів для виконання своїх зобов'язань перед кредиторами – виплати й обслуговування боргу. Внутрішній – у здатності забезпечити обсяг оборотних коштів, необхідних для ведення господарської діяльності.  Підтримка величини власних оборотних коштів на відповідному рівні здійснюється за рахунок грошових і еквівалентних їм ресурсів підприємства.  У такий спосіб в економічному розумінні криза означає дефіцит коштів для підтримки поточної господарської (виробництво) і фінансової (кредитори) потреб у власних оборотних коштах. Цьому визначенню відповідає така нерівність:

           

                                           ГК  ПГП + ПФП,                               (2.1)

де  ГК – грошові кошти;

ПГП – поточна господарська потреба у власних оборотних коштах;

ПФП – поточна фінансова потреба у власних оборотних коштах.

 

Поточна фінансова потреба у власних оборотних коштах (ПФП) визначається як сума майбутніх, на момент розрахунку, виплат щодо повернення боргу (включаючи відсотки за ними), а також штрафи і пені (у разі прострочених платежів) за планований період, покривається  коштами чи прийнятними для кредиторів операціями взаєморозрахунків.

Поточна господарська потреба (ПГП) у власних оборотних коштах являє собою різницю між сумою виробничих і невиробничих витрат на планований період, з одного боку, і обсягом виробничих запасів підприємства у межах розмірів, передбачених кошторисом – з іншого (наприклад, якщо за кошторисом витрати сировини А на виробництво продукції становлять 10 тис.грн, а на складі є лише на 8 тис.грн сировини А, то поточна господарська потреба в оборотних коштах становить 2 тис.грн).  Визначення граничного значення ПГП, неможливість забезпечення якої є критичним, залежить від галузевої належності та інших особливостей підприємства.

Перед підприємством, що прагне вийти з кризи, стоять дві послідовні задачі:

усунути наслідки кризи – відновити платоспроможність і стабілізувати фінансове положення підприємства;

усунути причини кризи – розробити стратегію розвитку і провести на її основі реструктуризацію підприємства з метою недопущення повторення кризових явищ у майбутньому.

Виходячи з цього на підприємстві повинна розроблятися спеціальна стратегія запобігання банкрутству, що полягає у розробленні системи методів попередньої діагностики загрози банкрутства й включенні механізмів фінансового оздоровлення підприємства (внутрішні механізми фінансової стабілізації або досудова санація), що забезпечують його вихід із кризового стану. Стратегія запобігання банкрутству підприємства становить частину загальної фінансової стратегії підприємства. 

 

Фінансова стратегія підприємства – це спосіб реалізації підприємством цілей фінансової діяльності, спрямований на розв’язання основного протиріччя між потребою у фінансових ресурсах і можливістю їх використання.  Тобто фінансова стратегія – генеральний план дій із забезпечення підприємства грошовими коштами.

 

Стратегія запобігання банкрутству - спосіб дій, які забезпечують уникнення підприємством кризового стану, а у разі його виникнення вибір механізмів захисту від можливого банкрутства, спрямованих на фінансове оздоровлення підприємства  шляхом координації управлінських рішень.

 

При координації управлінських рішень щодо фінансового оздоровлення виявляються принципові відмінності антикризового управління від звичайного. Ці відмінності полягають у зміні критеріїв прийняття рішень. У межах звичайного управління критерії можна звести до досягнення стратегічних цілей розвитку в довгостроковому аспекті і максимізації прибутку в короткостроковому. При переході підприємства в кризовий стан довгостроковий аспект втрачає свою актуальність, а в короткостроковому аспекті критерієм стають максимізації й економія коштів.  При цьому максимізація коштів повинна здійснюватися заходами, не прийнятними з позицій звичайного управління. Антикризове управління допускає будь-які втрати (у тому числі й у майбутньому), ціною яких можна  відновити платоспроможність підприємства сьогодні.

Реалізація стратегії запобігання банкрутству полягає у такому:

1. Здійснення  аналізу фінансового стану з метою уникнення кризи підприємства, а у разі виникнення кризи – для визначення масштабів кризи підприємства та формування системи цілей виходу підприємства із кризи, що відповідають його масштабам.

При здійсненні  аналізу фінансового стану підприємства можуть використовувати різни підходи (деякі з них будуть розглянуті нижче). Але  беручи до уваги, що практично вся економічна діяльність підприємства може генерувати загрозу банкрутства,  доцільно  в системі аналізу виділити об'єкти спостереження та розробити для кожного об'єкта показники-індикатори. Порівнюючи в динаміці фактичні значення показників-індикаторів з їх нормативними значеннями при зростанні розмірів негативних відхилень можна зробити висновок про загрозу виникнення фінансової кризи підприємства та попередньо оцінити масштаби кризового фінансового стану. Показники можна поділити на дві групи. До першої групи віднести показники, що характеризують фінансові труднощі та ймовірність банкрутства в майбутньому, а саме: спад виробництва, зменшення обсягів продажу, збитковість,  безнадійну заборгованість, дефіцит власного капіталу, зниження ринкової вартості акцій, зниження виробничого потенціалу, зниження коефіцієнта ліквідності тощо. Друга група включає показники, що характеризують можливе погіршення фінансового стану, якщо не будуть прийняті заходи: залежність підприємства від типу обладнання, ринку збуту, звільнення кваліфікованих робітників, неритмічність роботи,   простої тощо. При виявленні глибокої чи катастрофічної фінансової кризи підприємство повинно більш детально проаналізувати фінансовий стан (використовуючи систему фундаментальної діагностики) та дослідити ступінь впливу окремих факторів на масштаби кризового фінансового розвитку, зробити прогнозування розвитку факторів, що справляють такий негативний вплив. Це можна зробити за допомогою параметричного аналізу, специфічність функцій якого обумовлена: дослідженням економічних процесів, які здійснюються під впливом об'єктивних економічних законів і факторів суб'єктивного порядку та їх взаємозв'язку; виявленням позитивних і негативних факторів та оцінкою і визначенням їх дії на економіку підприємства; розкриттям тенденцій розвитку підприємства та виявленням внутрішньогосподарських резервів, що не використовує підприємство; прийняттям оптимальних управлінських рішень щодо господарсько-фінансової діяльності підприємства.  

Відповідно до масштабів фінансової кризи підприємства та прогнозу  розвитку факторів, що визначають загрозу банкрутства, конкретизуються цілі стратегії запобігання банкрутству, вирішення яких здійснюється внутрішніми або зовнішніми джерелами фінансуванням. Такими цілями є: усунення неплатоспроможності; відновлення фінансової стабільності; у разі необхідності зміна фінансової стратегії. Ці цілі спрямовані на забезпечення фінансової стабілізації підприємства (фінансової рівноваги та  стійкого зростання підприємства).

2. Розроблення стабілізаційної програми відповідно до цілей стратегії запобігання банкрутству та вибір і використання внутрішніх  механізмів фінансової стабілізації підприємства щодо масштабів кризи, у разі необхідності – вибір ефективних форм санації.

Реалізація термінових заходів щодо поновлення платоспроможності і відновлення фінансової рівноваги здійснюється за рахунок внутрішніх резервів (реструктуризація активів, збільшення доходу, зниження витрат).

Інструментом антикризового управління є стабілізаційна програма (комплекс заходів, спрямованих на відновлення платоспроможності підприємства).  Сутність стабілізаційної програми полягає в маневрі коштами для зменшення різниці між їх надходженням та витрачанням. При цьому беруться до уваги внутрішні механізми фінансової стабілізації, дія яких спрямована на забезпечення фінансової стійкості підприємства. Маневр коштами здійснюється як вже отриманими і матеріалізованими в активах підприємства, так і тими, що можуть бути отримані, якщо підприємство переживе кризу. Це може бути здійснено як  за рахунок збільшення надходження коштів (максимізації):

продаж короткострокових фінансових вкладень – за тією ціною, за якою їх готові купити;

продаж дебіторської заборгованості. Специфіка даного заходу у рамках стабілізаційної програми полягає в тому, що дисконти тут можуть бути набагато більші, ніж представляється керівництву підприємства;

продаж запасів готової продукції – припускає продаж зі збитками;

продаж надлишкових виробничих запасів;

продаж інвестицій (дезінвестування);

продаж нерентабельних виробництв і об'єктів невиробничої сфери;

так і зменшення поточної потреби  у власних оборотних коштах (економією):

зменшення ПГП за рахунок зниження неефективних витрат (зупинення нерентабельних виробництв, виведення зі складу підприємства витратних об'єктів);

зменшення ПФП здійснюється через ті чи інші форми реструктуризації боргових зобов'язань (викуп боргових зобов'язань з дисконтом, конвертація боргу в статутний капітал, форвардні контракти).

При розробленні стабілізаційної програми необхідно використовувати ме¬тоди контролінгу, який є важливим елементом антикризового управління та становить сукупність методів та інструментів підтримки сталого функціону¬вання підприємства.

При легкій фінансовій кризі засіб реагування для підприємства – це нормалізація поточної діяльності. Засіб реагування при глибокій фінансовій кризі – повне використання внутрішніх механізмів фінансової стабілізації, при катастрофічній – пошук ефективних форм зовнішньої санації, у разі невдачі – ліквідація. Якщо загроза банкрутства виявлена на пізній стадії та має катастрофічний характер та при цьому за допомогою внутрішніх механізмів неможливо відновити платоспроможність та фінансову рівновагу, то підприємство повинне ініціювати свою санацію. Цей вид санації має назву досудова санація. У даному випадку керуючим санацією призначається керівник підприємства-боржника. У процесі санації необхідно обґрунтувати вибір найбільш ефективних форм санації  та скласти план санації, а також обґрунтувати вибір заходів щодо запобігання банкрутству та джерел фінансування цих заходів.

3. Контроль результатів розроблених заходів щодо відновлення платоспроможності підприємства та виведення його з кризового стану.

Виконання запропонованих заходів контролюється в системі контролінгу. Процес планування заходів повинен бути контрольованим із самого початку, зокрема:

у рамках попереднього контролю перевіряються передумови з погляду впливу на них зовнішніх факторів, а також внутрішніх ресурсів підприємства;

поточний контроль досліджує ступінь впливу реалізованих цілей;

стратегічний контроль включає попередній і поточний контроль. Він являє собою загальний контроль діяльності підприємства і повинен забезпечувати виконання стабілізаційної програми та конкурентоспроможність підприємства.

Результати контролю періодично обговорюються з метою внесення необхідних коректив.